國際物流的互聯(lián)網(wǎng)化是將來的發(fā)展方向，對這一點行業(yè)和資本都沒有太大的異議。在無人駕駛、虛擬現(xiàn)實等即將爆發(fā)的當前，人們在茶余飯后用手機按幾個鍵就可以將貨物發(fā)向世界各地也將在不久的將來實現(xiàn)，只是多長時間、怎么做、由誰來做的問題。 全世界每年2萬億美金的國際物流市場將會孕育出幾百億美金市值的巨無霸企業(yè)，而這個巨無霸企業(yè)勢必將會在美國和中國產(chǎn)生。邏輯很簡單： 這兩個國家是世界上最大的進出口國（最大的國際物流市場）和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用最活躍的國家，中國和美國國際物流的領(lǐng)導(dǎo)者注定將稱霸世界國際物流市場，且占的份額將遠遠超過目前DHL的份額，就像亞馬遜和阿里巴巴的份額超過了沃爾瑪并且還在快速增長一樣。
近兩年隨著互聯(lián)網(wǎng)化在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的擴散，幾十家創(chuàng)業(yè)公司和傳統(tǒng)貨代在嘗試國際物流和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，阿里也從幾年前開始推進國際物流電商，也有部分船公司參與其中，如中遠泛亞電商，中海一海通等，馬士基也曾傳出在內(nèi)部探討物流電商的傳聞。兩年過去了，現(xiàn)實還是很骨感，到目前為止還沒有出現(xiàn)真正具有影響力的互聯(lián)網(wǎng)國際物流平臺，創(chuàng)業(yè)者們還都在艱難的前行，不禁問互聯(lián)網(wǎng)國際物流的春天離我們還有多遠？
2014年是中國互聯(lián)網(wǎng)國際物流啟動的元年，之前也有一些企業(yè)零星地嘗試，但大多止于物流信息交流平臺。2014年不少企業(yè)切入交易模式，目前為止約有7-8家創(chuàng)業(yè)公司拿到專業(yè)風投的投資。美國的啟動比中國稍早一點，代表性創(chuàng)業(yè)企業(yè)是FLEXPORT，已經(jīng)拿到3輪風險投資。
從互聯(lián)網(wǎng)國際物流的商業(yè)模式來看主要有三種：SaaS、撮合平臺和自營。
撮合平臺像淘寶或者天貓，平臺企業(yè)給客戶和供應(yīng)商提供運價撮合的平臺，部分撮合平臺要求流水從平臺過一遍，通常在全國范圍進行布局，試圖走出淘寶的成功之路。自營模式更像京東，平臺向統(tǒng)一篩選的供應(yīng)商采購運價，按照自己的標準在平臺上展示，擁有自己的客服團隊，深度介入交易，客戶委托平臺進行運輸服務(wù)，通常深耕一個地區(qū)進而逐步擴張。SaaS 是最輕的模式，試圖通過給供應(yīng)端的企業(yè)提供運價展示、下單、營銷等軟件服務(wù)的方式切入交易，但不管什么模式到目前為止都沒有進入快速增長軌道。
從客戶和供應(yīng)商的構(gòu)成來看，撮合和自營在初期都試圖減少供應(yīng)鏈層級把優(yōu)勢運價傳遞到終端的外貿(mào)企業(yè)身上，借助價格優(yōu)勢快速啟動市場。
如下圖所示：
供應(yīng)鏈錯綜復(fù)雜，莊家也根據(jù)實力有不同的級別。
當?shù)刂行∝洿莆罩蟛糠种行⊥赓Q(mào)企業(yè)的貨物，二級莊家的構(gòu)成是比較有意思的部分，有純粹的2級代理，也有莊家同時扮演莊家和2級代理角色，比如A 公司是馬士基的莊家，那么自然也會能接到很多CMA 或者中遠海運的詢盤，A 會把這些單子委托給真正的CMA或者中遠海運的莊家，那么在這兩個航線上A是扮演著2級代理的角色。莊家通常和船公司有很強的聯(lián)系，運力和價格方面有較大優(yōu)勢，行業(yè)里有明莊和暗莊之分。公共訂艙平臺如上港多是借助歷史積累的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢只是負責單據(jù)的傳輸和費用的結(jié)算，服務(wù)方面跟不上是傳統(tǒng)公共平臺的短板。
從理論上看這種直連客戶和船公司的做法似乎行得通，可是現(xiàn)實當中很難實現(xiàn)，因為絕大多數(shù)中小外貿(mào)企業(yè)的貨物都掌握在各地的貨代手里，他們之間通過關(guān)系，情誼，傭金，貼身服務(wù)等緊密的聯(lián)系在一起，這不是平臺能做到的，所以所有的平臺逐漸都把客戶群體轉(zhuǎn)向了中小貨代。供應(yīng)端上與船公司直接交易在現(xiàn)實中很難實現(xiàn)，因為從船公司獲取一線價格至少每個月要有300TEU 以上的量，而在初創(chuàng)期短期內(nèi)在40-50家主流的船公司做到300TEU是不可能的，哪怕做到了300TEU 對一個船公司來說也就一個小型暗莊的量級，相比每月幾千TEU的大型莊家很難有影響力，且碼頭、場站有很多事情需要搭理，不是一天兩天能做到。相信未來很長時間以內(nèi)供應(yīng)端還是需要與莊家貨代合作，且讓優(yōu)秀的莊家借助平臺發(fā)揮更大的作用。那么總的來說，平臺只能替代2級代理或者其他準莊家，這樣通過價格優(yōu)勢迅速擴大市場份額的做法很難湊效。
國際物流的兩大因素是服務(wù)和價格，服務(wù)比價格更為重要。零售的商品本身是一種標準化的產(chǎn)品適合在平臺交易，但軟性物流服務(wù)特別是在供應(yīng)鏈還不規(guī)范的中國如果不深度介入核心環(huán)節(jié)，服務(wù)是沒有辦法解決的。國際物流的服務(wù)體現(xiàn)在很多方面，如：配艙速度和簽單速度，艙位的獲取，集卡的準班率，還有很多具體的軟性服務(wù)的問題，如：
答應(yīng)好的艙位，突然要出貨的時候代理說沒有艙位
客戶安排司機去提箱場站說沒有集裝箱，給黃牛支付200元搞定費就可以提箱
集卡車沒有按時到達，問車隊說馬上到，過了兩個小時還沒有到，再次確認車隊說車壞了，要提供GPS位置截圖，車隊說碰巧GPS 壞了，你只能呵呵了
貨發(fā)到伊拉克，發(fā)貨前代理說可以電放，貨到了港口代理說伊拉克特定港口某些船公司是不允許電放，客戶那邊發(fā)飆了。
訂艙，入港，通關(guān)都按照規(guī)定時間做了，周末過的很開心，周一上班代理說貨物被甩了，沒有理由?？蛻舣偟袅恕?/p>
類似問題幾乎在天天上演，如果平臺僅是SaaS或者撮合，會把這些問題甩給各供應(yīng)商自己處理，而供應(yīng)商認為平臺來的客戶不是自己的客戶（平臺的供應(yīng)商數(shù)量較多，交易相對不固定）且服務(wù)意識也參差不齊應(yīng)對很差客戶體驗就上不去。以上的任何一個問題處理不好，都能成為客戶離你而去的原因。不管是互聯(lián)網(wǎng)方式還是傳統(tǒng)方式，一種模式或者一個企業(yè)得到成長，一定是因為給客戶解決了問題，提供了價值。
行業(yè)的不規(guī)范帶來的軟性服務(wù)問題，恰恰是行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化進展緩慢的原因，解決多少服務(wù)中的問題決定你的成長速度，這也是為什么阿里擁有強大的品牌和資源也沒有能做出來的原因。當然作為物流行業(yè)的人來說，這是我們能發(fā)揮的空間和機會。你需要篩選和提煉最優(yōu)秀的船公司和莊家貨代作為你的供應(yīng)商，需要直接搭建高素質(zhì)的客服團隊應(yīng)對客戶，也需要在集卡供應(yīng)方面有直接的布局，提高卡車準班率和服務(wù)問題。而要做好這些，自營模式是唯一的出路。
當然自營模式定位本身也不能快速地解決這個問題。雖然平臺利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)運價的快速查詢，可視化等方面的服務(wù)的提升，但是整合和提升線下核心供應(yīng)鏈的還是需要時間的積累和沉淀。創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常從零開始，團隊，資源和品牌都需要一定時間來打造，所以發(fā)展初期注定緩慢。通過商業(yè)模式的改變，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用加上在核心供應(yīng)鏈上的積累和沉淀到了沸點才能爆發(fā)。在這過程中最為關(guān)鍵的因素是優(yōu)秀團隊和卓越運營，團隊既要有創(chuàng)新的思路，也需要深度了解行業(yè)，愿意下沉到核心供應(yīng)鏈的最深處扎實地做好基礎(chǔ)工作，既需要強悍的執(zhí)行力，也要有耐心，這需要建立強大的企業(yè)文化?？v觀阿里的發(fā)展歷史，真正的起飛是從中國供應(yīng)商的成功開始，而中國供應(yīng)商的成功推廣就是發(fā)生在建立和落實企業(yè)文化體系以后。單從產(chǎn)品角度來講，中國供應(yīng)商本身很難稱得上一個卓越的產(chǎn)品（它有3個主要內(nèi)容：精致的頁面，靠前的搜索排位，阿里專家的輔導(dǎo)），是阿里團隊硬生生的推出來的，沒有強大的企業(yè)文化浸染的團隊，很難想象從環(huán)球資源和焦點科技的競爭中脫穎而出且遙遙領(lǐng)先。
馬云有一句著名的經(jīng)典段子：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大多數(shù)人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。我相信倒下去的創(chuàng)業(yè)者也都是聰明的、堅持的，但大多數(shù)還是死在明天晚上，因為僅靠聰明和堅持你還不能挺過漫長而寒冷的夜晚，它會不斷蠶食你的糧草，蠶食你的信心，讓你懷疑和迷茫，最后倒在黎明前。你要有遠大的目標和使命，不是為了上市，甚至不是為了成功，要有用20-30年來實現(xiàn)像快遞一樣簡單的國際物流的使命和貨通天下的信念，你才能在漫漫長夜中堅定地走下去直到后天的太陽升起。
如果你的糧草足夠，你有使命，夠堅定，那很好，現(xiàn)在你可以有機會實現(xiàn)貨通天下，改變世界
互聯(lián)網(wǎng)國際物流的最終整合者是誰？船公司？阿里？轉(zhuǎn)型中的大貨代？創(chuàng)業(yè)公司？
我相信是有良好物流和互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)公司。
船公司有兩大軟肋：
一、只能服務(wù)于自己的航線，沒有辦法集大成，就像東航不會讓國航網(wǎng)站賣自己的機票?？蛻粜枰氖窃谝粋€網(wǎng)站能查詢和下單所有船公司的航線，所以現(xiàn)在我們買機票都去攜程和去哪兒，不會去各航空公司。
二、船公司的運營思維和做法固化，沒有辦法滿足多層次多維度的物流電商的服務(wù)需求。船公司都是圍繞港口到港口段的固定的服務(wù)，習(xí)慣于在強大資源的配合下運作，國際物流過程的復(fù)雜程度遠遠超出船公司的思維和能力。（建議大家有空體驗一下國內(nèi)航空公司網(wǎng)站的訂票服務(wù)，你很快就知道原因了）
阿里雖有強大的品牌和資源，但也不會是最后的直接整合者。阿里是有強大平臺基因的公司，絕不會為了整合國際物流搭建數(shù)以千計的客服團隊，布局無車承運人的具體運營。馬云曾經(jīng)批評京東的垂直自營模式是笨重的，雖然阿里國際物流團隊也有行家，但我敢斷定阿里內(nèi)部沒人敢堅持、推進垂直自營模式。另外，阿里一達通的客戶的出貨量大多為包裹，拼箱為主，整柜較少，拿到海運市場規(guī)模也不算大，況且一達通對客戶物流基本沒有話語權(quán)。選擇成長快的平臺，通過資本和資源注入的方式進行合作對阿里來說更為高效。
大型貨代轉(zhuǎn)型的最大障礙是既有的業(yè)務(wù)形態(tài)和運營思維?；ヂ?lián)網(wǎng)+國際物流不是簡單做一個網(wǎng)站推廣就可以，需要整個組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)形態(tài)隨著新的模式，戰(zhàn)術(shù)進行大幅度調(diào)整，這種調(diào)整勢必會與已有的利益（包括公司的當前利潤和高管個人的利益），組織結(jié)構(gòu)等沖突。另外，現(xiàn)有貨代的傳統(tǒng)基因太強，互聯(lián)網(wǎng)基因太弱也會影響推進的速度。
補貼方式可行嗎？
國際物流的核心因素是服務(wù)+價格，不是價格+服務(wù)，服務(wù)上不去客戶用幾次再多的補貼也留不住，不信你可以試試。
集卡和報關(guān)可以作為切入口嗎？
國際物流服務(wù)的重點是海運，海運的供應(yīng)鏈資源和集卡報關(guān)完全不同，集卡和報關(guān)處于從屬地位，很難切入到海運上。
美國的FLEX PORT 的模式是怎樣的，為什么進展快？
FLEX PORT 搭了DASH BOARD(看板)，上面可以直觀顯示貨物的流動情況，具體的物流服務(wù)是通過篩選的供應(yīng)商解決，客戶群體定義為新型硬件和fashion 貿(mào)易企業(yè)。和中國相比美國的這些新型外貿(mào)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)物流服務(wù)的接受度高，客戶和供應(yīng)商（物流企業(yè)船公司等）的操作都較為規(guī)范，服務(wù)中的軟性問題相對少一些過程會順暢。平臺可以依靠低成本，透明，和可視化優(yōu)勢進行快速的擴張。
互聯(lián)網(wǎng)國際物流離春天還有多遠？
實現(xiàn)像快遞一樣簡單的國際物流的最終目標還要走一段很長一段路，但我相信離春天不會很遠?；ヂ?lián)網(wǎng)國際物流的爆發(fā)主要和三個因素有關(guān)：
·行業(yè)從業(yè)人員對物流電商模式的習(xí)慣度
·互聯(lián)網(wǎng)國際物流服務(wù)的客戶體驗度（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用到行業(yè)中解決了多少實際問題）
·行業(yè)的規(guī)范化程度（客戶，行業(yè)的規(guī)范化程度越高，軟性問題越少，互聯(lián)網(wǎng)效果越好）
過程注定會艱難，不過我們要樂觀。不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人布局要早，如果懷著投機和僥幸的心態(tài)期待在即將爆發(fā)之前進入，進入后馬上遇到風口，這不是聰明的做法。
