時(shí)光的車輪已經(jīng)駛?cè)?017，經(jīng)歷農(nóng)歷春節(jié)之后，中國(guó)物流市場(chǎng)即將開(kāi)啟新一輪跑馬圈地。新的一年，有哪些值得期待？又有誰(shuí)能脫穎而出？大整合之下物流的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)又將在哪里？在回答這些問(wèn)題之前，從整個(gè)大勢(shì)上看，商流、物流、資金流、信息流融合發(fā)展，協(xié)同整合是必然走向，物流的整合將不單是物流的問(wèn)題，整合者未來(lái)將不得不面臨來(lái)自商流、資金流、信息流的挑戰(zhàn)，從戰(zhàn)略上看，無(wú)論當(dāng)前整合者的模式如何，路徑如何，未來(lái)的都將殊途同歸，回歸物流服務(wù)商流的本源，回歸商業(yè)變革，個(gè)性消費(fèi)時(shí)代的根基——聚焦用戶，重構(gòu)商業(yè)，打通產(chǎn)融，構(gòu)建人類經(jīng)濟(jì)新生態(tài)。
有鑒于此，York團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，未來(lái)的物流不在于你定的目標(biāo)是否偉大，你當(dāng)下的發(fā)展境地如何？關(guān)鍵在于你未來(lái)在掌握大方向同質(zhì)化之下，你如何把握時(shí)機(jī)，控制發(fā)展節(jié)奏。不然，太快扯著淡，太慢失去機(jī)會(huì)，快慢之間度的掌握將是物流整合者未來(lái)成功的關(guān)鍵。今日York團(tuán)隊(duì)從目標(biāo)策、切入策、市場(chǎng)策、運(yùn)營(yíng)策、找錢策、用人策、速度策、開(kāi)放策、平臺(tái)策、發(fā)展策等10個(gè)方面為您分享如何把握物流整合過(guò)程中的發(fā)展節(jié)奏。
物流產(chǎn)業(yè)大整合是趨勢(shì)，對(duì)于眾多探索者來(lái)說(shuō)卻只是一個(gè)遙不可及的夢(mèng)。因?yàn)檫@是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，且不同的細(xì)分市場(chǎng)，不同的地區(qū)，不同的玩法面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境具有巨大差異。即便如此，要想完成對(duì)散、小、碎片化、社會(huì)化的物流參與者整合，光有夢(mèng)想是不夠的，你需要腳踏實(shí)地往前走，并且不能盲目，不能亂撞，需要目標(biāo)引領(lǐng)。
這目標(biāo)可以是車輛數(shù)、訂單量、運(yùn)單量、客戶數(shù)、倉(cāng)庫(kù)數(shù)、營(yíng)收、交易額、利潤(rùn)等，這樣的小目標(biāo)是大夢(mèng)想的階段化，是非常具體的，是分時(shí)間，可監(jiān)控，可執(zhí)行。不然對(duì)于整合者來(lái)說(shuō)，可能就是不現(xiàn)實(shí)的，從而會(huì)在執(zhí)行過(guò)程中出問(wèn)題，且會(huì)避免在發(fā)展中遇到更多誘惑時(shí)，因小失大，迷失方向，同時(shí)，有利于日常管理工作，有目標(biāo)，結(jié)合執(zhí)行體系，監(jiān)控體系及改善體系，最終完成目標(biāo)循環(huán)。一個(gè)個(gè)小目標(biāo)的循環(huán)就是一次次節(jié)奏控制之旅，會(huì)從方向引導(dǎo)物流創(chuàng)業(yè)者掌握方向，調(diào)整策略，推動(dòng)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)循環(huán)式可持續(xù)增長(zhǎng)。
一針捅破天，聚焦，聚焦再聚焦，是物流產(chǎn)業(yè)整合初期一直堅(jiān)持的，如今經(jīng)歷物流平臺(tái)的大整合，大調(diào)整，大淘沙之后，如今物流的整合者更加務(wù)實(shí)，更加清晰地認(rèn)識(shí)到物流行業(yè)的整合不易，在創(chuàng)業(yè)初期物流整合者需要聚焦，需要強(qiáng)調(diào)單點(diǎn)切入，全力出擊。但是，當(dāng)整合到了一定程度，特別是你所整合的物流資源積累到一定數(shù)量之后，你需要不斷地挖掘物流整合的價(jià)值，因?yàn)槟愕恼吓c聚焦本來(lái)沒(méi)有問(wèn)題，有的問(wèn)題是變化的環(huán)境，因?yàn)樵谀闼劢沟念I(lǐng)域可能已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，你再聚焦到這個(gè)點(diǎn)就可能死路一條。一旦發(fā)現(xiàn)自己到了這個(gè)階段，物流整合者或者創(chuàng)業(yè)者們你就需要對(duì)你所在的企業(yè)所聚焦的領(lǐng)域挖掘新的點(diǎn)，重新聚焦，啟動(dòng)迭代，以驅(qū)動(dòng)企業(yè)再次發(fā)展，再次遠(yuǎn)行。
這一點(diǎn)，在車貨匹配平臺(tái)（如同城平臺(tái)、干線平臺(tái)、供應(yīng)鏈平臺(tái)等），以及相當(dāng)多的物流SaaS服務(wù)平臺(tái)，或者大型的物流企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略中，我們清晰地發(fā)現(xiàn)了這種趨勢(shì)他們?cè)诔跗诘那腥朦c(diǎn)上正在加快延伸服務(wù)，尋找新的領(lǐng)域，不斷迭代，不斷升級(jí)再次聚焦，以更好地為被整合的物流參與者提供服務(wù)，同時(shí)，也為增強(qiáng)自身平臺(tái)或者企業(yè)的粘性，綜合實(shí)力做準(zhǔn)備。
物流人的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)+物流，還是物流+互聯(lián)網(wǎng)都是如此，這是好事，也是壞事。好的方面就不用多講。壞的方面卻是讓物流人在物流整合過(guò)程中容易犯錯(cuò)，容易盲從，容易失去初心，容易尙失前進(jìn)的節(jié)奏，加劇競(jìng)爭(zhēng)與洗牌的發(fā)展，最終還可能導(dǎo)致物流細(xì)分領(lǐng)域的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。前兩年的數(shù)百物流平臺(tái)大戰(zhàn)最終大面積消失聲音，到如今的無(wú)車承運(yùn)瘋狂熱火再起，再到若干產(chǎn)業(yè)型B2B供應(yīng)鏈興起等等。
那么，對(duì)于處在整合時(shí)代的淘金者來(lái)說(shuō)，到底該怎么辦呢？我們認(rèn)為在這個(gè)時(shí)候，你更需要掌握好自己的節(jié)奏，控制好自己的欲望，設(shè)計(jì)好自己的期望。不要走別人走過(guò)的路，不要進(jìn)入已經(jīng)激烈的市場(chǎng)，即使要進(jìn)入你都得創(chuàng)造點(diǎn)特色。舉一個(gè)小栗子，這兩年倉(cāng)配一體也是非?；?，不亞于物流平臺(tái)，有的人盲從倉(cāng)庫(kù)，到處投資倉(cāng)庫(kù)，可最終卻是虧得一塌糊涂，究其原因就在于重資產(chǎn)進(jìn)入忘記了客戶，玩法沒(méi)有差異，而有的人就很聰明，不直接建倉(cāng)儲(chǔ)，通過(guò)管理、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)等去整合社會(huì)化倉(cāng)儲(chǔ)，并將倉(cāng)儲(chǔ)予以升級(jí)，最終走得相對(duì)穩(wěn)健，雖然未來(lái)是否成功還待考察，至少現(xiàn)在后者比前者獲得好得多。
去年921以來(lái)，物流企業(yè)掀起了一股購(gòu)車高潮，特別是專線企業(yè)，絕大多數(shù)老板都以買車作為建立核心能力的關(guān)鍵。也有一部分平臺(tái)型的物流企業(yè)也在這個(gè)道路上走得越來(lái)越遠(yuǎn)，不斷加大資產(chǎn)建設(shè)，誤以為有資產(chǎn)就未來(lái)。我們暫且不評(píng)論這種做法的正確與否，但從未來(lái)的產(chǎn)業(yè)走向上看，車輛資源、實(shí)體物流資源依然會(huì)高度過(guò)剩，這個(gè)時(shí)候未必是好的抉擇，我們應(yīng)該做的是把錢投到更多的地方，投入能夠增值而非貶值的地方，比如IT技術(shù)、數(shù)據(jù)技術(shù)、人才建設(shè)、組織建設(shè)等方面。
從另外一個(gè)角度看，當(dāng)下相當(dāng)多物流企業(yè)（無(wú)論是平臺(tái)型還是非平臺(tái)型）都面臨人的問(wèn)題，有部分老板甚至認(rèn)為一旦業(yè)務(wù)搞不定，或者高峰來(lái)臨總是在人上下功夫，于是導(dǎo)致人數(shù)增加，成本上升，到企業(yè)一旦出現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，裁員就成為必然之舉，甚至導(dǎo)致企業(yè)走向危險(xiǎn)的邊緣，失去發(fā)展的基點(diǎn)。在這個(gè)問(wèn)題上，我們認(rèn)為對(duì)于物流產(chǎn)業(yè)整合者來(lái)說(shuō)，你需要控制發(fā)展節(jié)奏的不是人數(shù)多少的問(wèn)題，而是你所在的團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)的管理問(wèn)題，通過(guò)管理升級(jí)，團(tuán)隊(duì)升級(jí)，流程升級(jí)，技術(shù)升級(jí)等你大可以降低人員數(shù)量，提高人均效益，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)，而非大起大落，害了跟隨你的員工，也害了自己。
找錢是物流行業(yè)的老問(wèn)題，一直在談一直沒(méi)有解決，也一直有創(chuàng)業(yè)者在探索解決之道，無(wú)論是數(shù)百億的PE/VC股權(quán)資金，還是基于互聯(lián)網(wǎng)金融+供應(yīng)鏈金融的在債權(quán)資金，又或者是物流探索者積累的原始資金，都在為錢這事兒努力。從我們的觀察看，相當(dāng)部分的物流整合者或創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)過(guò)程中都進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū)，那就是缺錢找錢，找錢花錢繼續(xù)缺錢，從而在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中因?yàn)殄X失去發(fā)展節(jié)奏，亂了方寸，尙失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從行業(yè)的實(shí)踐顯示，當(dāng)你缺錢時(shí)找錢往往很痛苦，價(jià)格低、條件難談、時(shí)間緊等都是問(wèn)題，能找來(lái)錢還好，若找不來(lái)那就是大問(wèn)題，甚至?xí)媾R資金斷裂，企業(yè)破產(chǎn)。因此，在物流產(chǎn)業(yè)的整合過(guò)程中，我們認(rèn)為作為其中的一員，你應(yīng)該做好資金規(guī)劃，做好收支平衡管理，并在不缺錢，甚至有余錢的時(shí)候提前找錢，從而使自己多一份淡定，少一點(diǎn)緊迫，多一些底氣，少一些痛苦，并在談價(jià)格中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也會(huì)引入更多資金驅(qū)動(dòng)錢生更多錢，驅(qū)動(dòng)公司進(jìn)入健康發(fā)展的自增長(zhǎng)閉環(huán)。
分享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在全球范圍內(nèi)多行業(yè)風(fēng)行，從衣食住行，到吃喝玩樂(lè)，再到B2B，供應(yīng)鏈等諸多領(lǐng)域。隨著人力資源正在成為資本，員工的創(chuàng)客化，自主化等正在快速發(fā)展。人力成本越來(lái)越高，管理成本越來(lái)越高，知識(shí)聚合越來(lái)越便捷的情況下，物流整合者需要轉(zhuǎn)變理念。在整合物流的過(guò)程中，面臨諸多不確定性，對(duì)人才的要求也非常高，用人的風(fēng)險(xiǎn)也非常高，你看到在其他領(lǐng)域厲害的高手未必適合你的整合模式，你看到傳統(tǒng)物流的高人，未來(lái)在新模式下可以如魚(yú)得水，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代，需要多元化，復(fù)合型，創(chuàng)造型的智慧融合，我們需要的不是你擁有多少人才，而是你能連接，能利用多少人才的智慧，并在發(fā)展過(guò)程動(dòng)態(tài)調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，降低人才風(fēng)險(xiǎn)，降低人才成本。我們認(rèn)為，在未來(lái)的整合過(guò)程中，物流整合者你需要利用更多人智慧，更不是擁有人，擁有太多人會(huì)加大你的成長(zhǎng)負(fù)擔(dān)，失去增長(zhǎng)動(dòng)力，尙失節(jié)奏控制，而通過(guò)兼職、眾包等多種方式連接專家智慧、人才庫(kù)智慧將會(huì)大大降低你的人才成本與用人風(fēng)險(xiǎn)，讓你輕裝上陣，快速發(fā)展，并在調(diào)整發(fā)展節(jié)奏的過(guò)程中擁有更多選擇與更多智力支持。
互聯(lián)網(wǎng)改變了物流，也提高了物流的整合速度，也是基于此，曾經(jīng)慢的物流，變得快了，距離縮短，信息加速流動(dòng)，人員加速融合，需求快速變幻等等。物流整合者們?cè)谂荞R圈地的過(guò)程中往往看到快速帶來(lái)在規(guī)模，市場(chǎng)上的增長(zhǎng)，卻忽略了快之后的穩(wěn)健與內(nèi)功修煉，導(dǎo)致跑得快，掉得快，“死”得快，究其原因在于物流的整合與規(guī)模增長(zhǎng)具有本身的規(guī)律，不只是數(shù)字上的好看，幾倍，幾十倍的期望增長(zhǎng)非常誘人，其實(shí)是大坑。因?yàn)槠髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展更需要質(zhì)量、效率與成本的可持續(xù)性，更需要配套的實(shí)力的支持，包含不限于人才、流程、制度、資源、管理等綜合能力的支持，若沒(méi)有這些能力的支撐，一旦增長(zhǎng)下滑或者停止就將是整合者走向覆滅的日子。
因此，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，大整合格局風(fēng)云變幻之際，物流整合者需要在速度上加以控制，要匹配自己的能力，從匹配程度上看，我們認(rèn)為，速度的要求的能力與自身的能力不能相差太大，不要就會(huì)消化不良，若太過(guò)接近不要也不利于鍛煉團(tuán)隊(duì)。一般地這種綜合能力控制10%-50%范圍能是比較靠譜的，不然的話，就有你累的，因?yàn)槲锪餍袠I(yè)如今不僅具有互聯(lián)網(wǎng)的速度，還具有物流本身的穩(wěn)健與服務(wù)質(zhì)量，這需要積累，不是一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的，這是一次整合長(zhǎng)跑，長(zhǎng)跑過(guò)程中我們要追求最后的領(lǐng)先而起初的快跑，持續(xù)性才是根本。
開(kāi)放二字成就了騰訊的數(shù)千億市值，在物流領(lǐng)域中也成就一部分整合者，當(dāng)下的市場(chǎng)格局中，開(kāi)放平臺(tái)，社會(huì)化整合，產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展成為行業(yè)整合的主體思路。在這個(gè)過(guò)程是不是一定得開(kāi)放呢？從我們的實(shí)踐與研究成果顯示，對(duì)于物流整合者來(lái)說(shuō)，你需要認(rèn)清自己的發(fā)展階段，需要樹(shù)立自己的優(yōu)勢(shì)，以及選擇合適的開(kāi)放對(duì)象，而不應(yīng)盲目開(kāi)放，盲從合作，不然你開(kāi)放得越快，可能就“死”得越早。因?yàn)椋锪鞯恼喜皇莾H靠口頭忽悠就可以，而需要真正的實(shí)力去征服被整合者，在這個(gè)過(guò)程適度的開(kāi)放式有力于整合者的市場(chǎng)拓展及用戶增長(zhǎng)，但過(guò)度的開(kāi)放卻不可取，我們要做的是基于優(yōu)勢(shì)，基于差異，基于相互需要的開(kāi)放，圍繞自己的核心能力或者核心技術(shù)，去整合社會(huì)化的參與者，互換資源，相互需要，共同發(fā)展，這才是根本。
從發(fā)展的節(jié)奏把握上看，我們認(rèn)為，作為物流產(chǎn)業(yè)的整合者或者創(chuàng)業(yè)者，你不要刻意去開(kāi)放，你需要做的是保持一個(gè)開(kāi)放的心，積極擁抱變化，觀察周圍變化，掌握行業(yè)走勢(shì)，積極行動(dòng)，圍繞自身的商業(yè)核心有序合作，服務(wù)用戶，挖掘自身能商業(yè)所需適度用開(kāi)放的行動(dòng)構(gòu)建一個(gè)與外界交互、共贏的開(kāi)放合作體系。
平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代最典型的經(jīng)濟(jì)特征，在物流業(yè)中經(jīng)歷一場(chǎng)驚濤駭浪之后如今已經(jīng)成為常識(shí)，大家對(duì)于平臺(tái)也日趨冷靜，甚至開(kāi)始有些排斥。然而，如今的市場(chǎng)格局中，平臺(tái)模式已經(jīng)在物流領(lǐng)域站住了腳跟，正在向更深的產(chǎn)業(yè)物流、數(shù)據(jù)物流、協(xié)同物流的方面延伸。在這個(gè)過(guò)程中，作為物流參與者我們勢(shì)必要考慮如何制定策略與平臺(tái)相處，是利用，是自建，還是共建，還是逃避，還是擁抱等。
從平臺(tái)建設(shè)者角度看，如今的平臺(tái)發(fā)展已經(jīng)到了深水區(qū)，你需要的不是更多整合，需要的是更多的挖掘價(jià)值，創(chuàng)造服務(wù)與革除弊端，最終為你的平臺(tái)用戶進(jìn)行賦能，讓他們?cè)谄脚_(tái)中獲得價(jià)值，鍛煉能力，取得增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不然你的平臺(tái)未來(lái)將面臨挑戰(zhàn)，因?yàn)榇笳现蟮奈锪鲗⑦M(jìn)入大服務(wù)的新時(shí)代。從參與者角度看，你不應(yīng)該逃避，也不應(yīng)該憎恨，你需要找到自己的獨(dú)特之處，挖掘自身在行業(yè)的價(jià)值，用自身的增長(zhǎng)與獨(dú)特性，學(xué)會(huì)與平臺(tái)共處，學(xué)會(huì)識(shí)別平臺(tái)、利用平臺(tái)以及擁抱平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自我能力的增強(qiáng)，從而快速適應(yīng)市場(chǎng)，開(kāi)辟自身物流體系的發(fā)展新空間，這才是王道。
大物流市場(chǎng)的增長(zhǎng)正在變得越來(lái)越困難，傳統(tǒng)物流市場(chǎng)陷入滯脹狀態(tài)，物流業(yè)整體已經(jīng)進(jìn)入存量?jī)?yōu)化、結(jié)構(gòu)升級(jí)的時(shí)代。在這個(gè)過(guò)程中，物流整合者們更應(yīng)掌握自身的發(fā)展節(jié)奏，定好自己的位置，樹(shù)立好自己的目標(biāo)，不應(yīng)盲從所謂的增長(zhǎng)，你應(yīng)該不斷評(píng)估自己的增長(zhǎng)策略，是規(guī)模增長(zhǎng)，營(yíng)收增長(zhǎng)，利潤(rùn)增長(zhǎng)，范圍增長(zhǎng)，技術(shù)增長(zhǎng)，質(zhì)量增長(zhǎng)，效率增長(zhǎng)，還是其他方面的增長(zhǎng)，只有采用復(fù)合自己的增長(zhǎng)策略，選準(zhǔn)合適的增長(zhǎng)目標(biāo)，并落實(shí)到日常的物流業(yè)務(wù)拓展，物流運(yùn)營(yíng)管理，物流資源整合以及物流管控體系改善的過(guò)程去，才可在市場(chǎng)波動(dòng)，結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中立于不敗之地。
有鑒于此，我們認(rèn)為，當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境高度不確定性，物流整合者應(yīng)以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，以活得了為根基，增強(qiáng)現(xiàn)金流，控制增長(zhǎng)節(jié)奏，以持續(xù)發(fā)展為核心，不因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，資本市場(chǎng)的改變而隨機(jī)調(diào)整，掌握主線，積極謀變才是在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中避免淘汰，獲得重生的上上之策。
