在之前的互聯(lián)網世界中，很多資本和創(chuàng)業(yè)者都是圍繞著 C 端流量這一件事在做文章。這就造成了很多偽風口，很多公司起來得快，倒下得也快。
美團的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文前陣子也做了一個精彩的分享，他把互聯(lián)網企業(yè)分成了 A 類和 B 類，A 類是供給和履約在線上的，B 類是供給和履約在線下的。美團就是 B 類里的典型，而且回頭看，B 類里的很多最后成長起來的企業(yè)，最終的重點都變成了圍繞供應鏈做文章。
這就好比下圍棋，一片棋要做出來兩個眼才叫做活棋。也就是說很多大的布局，都至少要圍繞兩個中心來進行。
鐘鼎作為一家創(chuàng)投機構也一直是圍繞兩個中心在布局，一個是傳統(tǒng)的優(yōu)勢領域“供應鏈”，一個是新興的投資主題“消費升級” 。
那么物流和供應鏈領域到底該如何理解，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機會？消費端又能夠如何配合，怎樣把兩者結合起來？伴隨互聯(lián)網走向傳統(tǒng)產業(yè)升級的必經之路，相信這個問題會是明年的一個重點。
兩周前，鐘鼎舉辦了一次高規(guī)格的閉門分享會，會上就圍繞這個問題給出了一些答案。
這次來參加會議的既有鐘鼎在供應鏈領域投資的典型企業(yè)家（包括德邦物流、云集、愛庫存、震坤行、易久批、佛朗斯、巴圖魯、信良記、票易通等），他們分別是零擔物流、社交電商、MRO、快消、叉車租賃、汽配、食材、發(fā)票管理SAAS等細分領域的領導者。
又有普洛斯CEO梅志明、萬得信息董事長陸風、晨光文具董事長陳湖文等行業(yè)大佬。
作為這次閉門會的舉辦方，鐘鼎創(chuàng)投總裁嚴力表示，閉門分享會是鐘鼎投后管理的一種重要的組織形式，這次會議主題是供應鏈平臺的升級進化，是將具有共性的企業(yè)家聚集在一起，引導大家“跨品類找同類，分享最佳實踐”。
分享會上有諸多供應鏈領域的大咖分享，以及鐘鼎自己的投資方法論，在這里也跟大家分享下。
首先，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，其實都是雙核驅動的。面向客戶端的是流量，而供應端核心就是供應鏈。A 類企業(yè)更偏流量，B 類企業(yè)更偏供應鏈。
無論是互聯(lián)網流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。而獲客來了以后，怎么樣去解決留存的問題？核心就是客戶的滿意度。
客戶的滿意度來自于以商品、客戶服務為載體的體驗和效率，而這背后就是供應鏈體系在支撐。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗。
而這一整套服務流程用一句話來說就是：
以數據為支撐，組織優(yōu)質的資源在合適的時間、合適的地點，以合適的成本將商品和服務交付給客戶，最終品質、成本和效率維度解決客戶體驗的問題。
但在如此長的從 2B 到 2C 的服務鏈條之下，該如何判斷和尋找機會呢？鐘鼎表示他們重點關注的是那些“供應鏈鏈主”和“基礎設施大家伙”。
鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰最有話語權、誰能把握制高點，誰就是那條鏈上的鏈主。
比如，2C 領域有四種類型的典型鏈主。
1）阿里巴巴（超級市場平臺）
2）京東（自營零售）
3）蘋果（單一品牌有限 SKU）
4）Zara / 宜家（單一品牌寬 SKU）
他們都是各自鏈條上最具有話語權的，只有鏈主才能形成對整個鏈條的最有效的組織力。
相應的，2B 領域也有鏈主。To 小 B 零售終端的，比如國外面向餐飲店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly；To 大 B企業(yè) 的，比如MRO領域的固安捷和醫(yī)藥研發(fā)耗材領域的Thermo fisher。
而在不同的領域中，如何篩選投資機會，鐘鼎以2B 的供應鏈領域投資邏輯作為范例進行了闡釋。在這個領域，鐘鼎有三個維度來甄選具體的投資機會，第一是品類，第二是模式，第三是組織。
首當其沖的就是品類選擇，有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個環(huán)節(jié)，比如能源，鏈主可能是在最上游資源端。
在 2B 的供應鏈領域，鐘鼎把國際上所有的品類進行研究梳理后，會發(fā)現(xiàn)有十個大市值品類的跑道，這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在 2B 供應鏈的分銷環(huán)節(jié)，都在國際上出現(xiàn)了 50 億美金的大家伙。
其實這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內在邏輯的。上游很分散，SKU 數量很多，在品類里有足夠的利潤品項甚至自有商品來形成毛利，產品相對標準化，或者說有可能被標準化（有些行業(yè)原來沒有標準化，像食材，原來可能沒有標準化，鏈主自己通過食材標準化變成一個行業(yè)的標準）等等。
然后在定了品類之后，就是選模式，找創(chuàng)新。
2B 的供應鏈領域有兩個非常內在的驅動力，第一個驅動是消費升級。以前大多人在關注 C 端的消費升級，其實在這個過程中 B 端的供應鏈也在被倒逼著改革和升級。
第二個是技術驅動，今天的互聯(lián)網和物聯(lián)網的技術為 B 端的整個供應鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。
很多原來的傳統(tǒng)生意在這兩個因素的驅動下，將會從分散走向集中，因此會在很多細分的領域涌現(xiàn)出現(xiàn)一批新的供應鏈鏈主或者叫大的供應鏈平臺。
當然，最終衡量一個模式是否有真的創(chuàng)新，還是要回到數字上，看相對于原有模式能不能帶來收入成本結構的結構性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價，要么在成本上做結構性的改善。
把品類和模式選完了以后，第三個核心是選什么樣的團隊。在 2B 領域，好團隊的幾個典型特質包括：
1）懂線下格局，懂博弈
2）重運營、重數據
3）有起步資源、有組織力
在和鐘鼎很多人交流過后，我發(fā)現(xiàn)供應鏈領域投資和互聯(lián)網投資很重要的一點區(qū)別就是，更講究資源，而不是更講究流量。
因為，B 端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現(xiàn)的。
一個創(chuàng)業(yè)者有資源，說明他在這個行業(yè)里面經營過，他對線下的利益格局等會比較清楚。2B 的商業(yè)模式創(chuàng)新，本質是傳統(tǒng)的生意在新的 B 端消費升級和新的技術驅動下，從分散走向集中過程，是新的供應鏈鏈主誕生的過程。
那這種生意原來都是有人在做的，我們所謂的創(chuàng)新是什么？就是重建和打破舊的產業(yè)結構，創(chuàng)造新的均衡的過程。因此，它必須對原來的均衡體系有足夠的認識。
最后，說回鏈主的概念。鏈條其實有大鏈條和小鏈條之分，鏈主自然也就有局部小鏈主和高勢能的大鏈主。如果我們把鏈條更放大來看，品牌商、渠道/供應鏈、用戶也是一個三個關系組成的鏈條，那這里面是否到底誰又是鏈主呢？
仔細研究會發(fā)現(xiàn)，最早的時候品牌商是有絕對話語權的，后來互聯(lián)網革新后渠道更有話語權，再到現(xiàn)在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。
所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，能真正掌握消費者的企業(yè)現(xiàn)在也變成了潛在值得投資的重要部分，也因此，鐘鼎也開始利用自己在供應鏈端的優(yōu)勢和資源，開始做 C 端消費領域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產業(yè)鏈。
我們最后再看一下美國 B 類企業(yè)的典型，亞馬遜。
在深度做完自己的供應鏈服務體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。
就像這句話所說的：
Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.
亞馬遜已經把將產品帶給用戶這個事情做到了飽和，下一步也只能是把用戶帶到產品了。
萬變不離其宗。創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供應鏈和流量整合的方向發(fā)展。更多的雙核混合驅動的商業(yè)模式，相信在未來會越來越常見。如同下圍棋，兩眼則活！
