唯捷城配創(chuàng)始人王琦：新環(huán)境下的物流問題

各位群內(nèi)的朋友，晚上好，非常榮幸得到來自鮑老師的邀請(qǐng)，與大家共同探討新環(huán)境下的物流問題。

我是王琦，物流老兵，2014年創(chuàng)建唯捷城配，專注消費(fèi)供應(yīng)鏈的同城倉(cāng)配服務(wù)，主要是到店服務(wù)。目前公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋國(guó)內(nèi)23座城市，主要服務(wù)三大類客戶，連鎖的餐飲，連鎖的零售，B２B平臺(tái)。今天來和大家分享，可能有不對(duì)的地方，大家多多批評(píng)指正。

鮑老師已經(jīng)安排了作業(yè)，我就按照命題回復(fù)了。

確實(shí)是發(fā)生變化了，而且變化很大。過去兩年的變化比過去十年的變化還大。

第一，連鎖零售的新品牌、新物種、新業(yè)態(tài)、新模式不斷涌現(xiàn)。盒馬、京東7FRESH、錢大媽、喜茶、康品匯、元初食品、生鮮傳奇、鮮豐水果、百果園、本來果坊、來伊份、見福、家樂福easy店、百世店加、圓通媽媽店……，都是為了爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者而誕生的。每家的商業(yè)模式、品類和服務(wù)特色也有較大的差異，決定了背后的物流體系共性與個(gè)性并存，甚至個(gè)性更加突出一些。

連鎖企業(yè)對(duì)于物流的基礎(chǔ)服務(wù)是相同的，有倉(cāng)儲(chǔ)和配送需求，有系統(tǒng)對(duì)接的需求，有過程透明的需求；但每家之間都有差異，倉(cāng)儲(chǔ)需求分常溫倉(cāng)還是多溫倉(cāng)，是存儲(chǔ)為主，還是周轉(zhuǎn)為主，是否需要增值服務(wù)。配送需求車型的差異，溫控運(yùn)輸?shù)囊蟾叩?，配送時(shí)間窗口設(shè)計(jì)（日配，夜配，晨配，周配），交接方式（有人，無人），門店分布（購(gòu)物中心，街邊店，地鐵里面）……等等。

不同的業(yè)態(tài)具體到解決方案SOP的設(shè)計(jì)是不同的，而與之對(duì)應(yīng)的資源的配置與管理、流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化、信息系統(tǒng)的協(xié)同，需要做定制化的解決。不同的業(yè)態(tài)，比如來伊份和錢大媽，是完全不同的供應(yīng)鏈體系和特點(diǎn)；即使同品類連鎖星巴克和COSTA，供應(yīng)鏈體系也有不同。當(dāng)然客戶的要求也非常嚴(yán)格。

第二，連鎖零售企業(yè)從區(qū)域化格局走向跨區(qū)域、多區(qū)域，謀求全國(guó)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展。以便利店市場(chǎng)為例，CCFA每年都會(huì)出便利店發(fā)展報(bào)告，除了石油系企業(yè)，每個(gè)城市都有自己的品牌，全國(guó)各類品牌的便利店有10萬家左右，呈現(xiàn)出一定的區(qū)域集中性；廈門有見福，東莞有美宜佳、天福，武漢有today，成都有紅旗連鎖，浙江有十足，南京有蘇果，太原有唐久金虎。上海也有很多，喜士多，好的，全家，羅森，快客。不過這種區(qū)域集中性的局面目前不斷在被打破，今年8月份，外資便利店羅森進(jìn)入南京市場(chǎng)，開出首批5家門店，比如見福便利店，也有新開1000家門店的計(jì)劃。

當(dāng)連鎖品牌走向區(qū)域化，全國(guó)化以后，網(wǎng)點(diǎn)分布更加廣泛化，全網(wǎng)物流服務(wù)體系的建設(shè)迫在眉睫。見福便利店的邱副總有次和我說，連鎖企業(yè)發(fā)展需要兩個(gè)翅膀，一個(gè)是終端門店，一個(gè)是物流體系。昨天拜訪味千拉面潘蔚董事長(zhǎng)，她還說起在日本討論味千引入中國(guó)的時(shí)候，對(duì)方就反復(fù)和她說，logistics是核心能力。

以全家在上海為例，3000個(gè)SKU，全家是一日三配：凍品、保鮮品和常溫。在上海接近1300家門店，每天近600個(gè)車次，穩(wěn)定性和應(yīng)急能力很強(qiáng)，才能保證日商10500元以上的經(jīng)營(yíng)水平。

第三，談?wù)勄郎涛锪?。這幾年經(jīng)銷商日子不好過；上有B2B平臺(tái)的沖擊和品牌商的壓榨，也和自身的能力建設(shè)有關(guān)，以銷售、墊資、物流作為競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼不足，需要做轉(zhuǎn)型。

從快消品分銷路徑上看，品牌商-工廠-總代-一批-二批-終端小店，這種傳統(tǒng)的分銷渠道，在消費(fèi)升級(jí)、電商分流的沖擊之下，面臨巨大壓力。經(jīng)銷商物流環(huán)節(jié)很多，導(dǎo)致貨物周轉(zhuǎn)和搬運(yùn)次數(shù)高，效率和成本沒有優(yōu)勢(shì)；多次中轉(zhuǎn)，導(dǎo)致貨損貨差多；規(guī)模不大，資源閑置浪費(fèi)，由于專業(yè)不足，帶來庫(kù)存管理的精益性、空間利用率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、車輛周轉(zhuǎn)率、信息化水平、單位物流成本等等問題，一個(gè)詞來總，處于粗放經(jīng)營(yíng)的階段。

對(duì)于消費(fèi)物流來說，還有其他因素的影響：由于拆違和城市擴(kuò)張，帶來倉(cāng)儲(chǔ)資源的稀缺和成本上升；由于規(guī)范用工、人員收入增加帶來的管理難度和成本問題；以及政府對(duì)企業(yè)越來越嚴(yán)格的管理，組織成本和經(jīng)營(yíng)成本日漸攀升，給企業(yè)帶來沉重的壓力。

剛才我們提到環(huán)境變化要求物流體系具有精益管理、定制化需求的滿足能力、支持企業(yè)擴(kuò)張的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力；物流體系的核心在于流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)，資源配置和管理以及信息系統(tǒng)能力。

目前大多數(shù)連鎖企業(yè)的物流運(yùn)作模式是怎樣的：企業(yè)自營(yíng)、供應(yīng)商直送、物流外包。絕大多數(shù)經(jīng)銷商的物流也是選擇自營(yíng)。

自營(yíng)：就是自建物流，自己養(yǎng)人，自己買車管車，自己買地租地建倉(cāng)庫(kù)，自己管理倉(cāng)庫(kù)，目前60%的連鎖企業(yè)是這樣的，95%的經(jīng)銷商是這樣的。

明顯的好處：管控能力強(qiáng)；

不好的地方：成本高、效率低、質(zhì)量不穩(wěn)定、浪費(fèi)比較多…

供應(yīng)商直送：很多快消品經(jīng)銷商是這種服務(wù)模式，接到訂單-經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨；這些模式之下，經(jīng)銷商是的倉(cāng)、車都是自己的，不得不說，當(dāng)下的情況之下，大多數(shù)企業(yè)，目前痛點(diǎn)還是比較多的，特別是二批到終端這一段，SKU多，拆零多，配送的小批量，高頻，多點(diǎn)，信息系統(tǒng)的效率缺失，遲到，等等，影響補(bǔ)貨的準(zhǔn)確性和終端體驗(yàn)。

物流外包：交給專業(yè)的第三方公司去做，對(duì)比自建物流體系，專業(yè)物流服務(wù)商具有資源優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，以及規(guī)?；瘞淼某杀緝?yōu)勢(shì)。過去在消費(fèi)物流領(lǐng)域，服務(wù)終端和渠道商的專業(yè)公司確實(shí)不多見，所以形成了自營(yíng)物流為主的行業(yè)特征。

在回答私有化，還是社會(huì)化這個(gè)問題上，我們要從幾個(gè)維度來討論這個(gè)事情：

1、 如果是新的連鎖品牌，無論你是直營(yíng)方式，還是加盟方式，在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中，往往面臨一個(gè)問題，新的連鎖品牌從0到1，前期門店少，特別是加盟類的，比如輕餐飲，加盟門檻不高，總部招商也沒有做定向的區(qū)域加盟，很多過于分散，不在一個(gè)城市，比如各種炸雞類、奶茶類的連鎖店，比較常見。

2、 如果是在一個(gè)地方深耕了很多年，想走出單一城市，向外走，做連鎖和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，這里的供應(yīng)鏈保障能力非常重要，要避免其成為其快速發(fā)展過程中的短板。

3、 這兩種情況下，結(jié)合新環(huán)境，在短時(shí)間內(nèi)自建倉(cāng)配中心從0到保持體系低成本高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，其功能是比較難發(fā)揮出來的，而且搭建物流體系，人才、系統(tǒng)、資源方面也將面臨不少瓶頸，這一切都會(huì)折射到終端門店的服務(wù)體驗(yàn)上來。

零售企業(yè)看到的所謂物流成本，都是冰山一角?？吹牡降氖侨藛T工資、倉(cāng)庫(kù)租金、車輛油耗和維修保養(yǎng)；看不到的是淡旺季資源利用率不高、車輛周轉(zhuǎn)不高、庫(kù)存管理不足、貨差貨損、服務(wù)體驗(yàn)不好帶來的競(jìng)爭(zhēng)力下降和訂單流失……

當(dāng)然，我們必須承認(rèn)，一些好的連鎖零售品牌，都有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系做支撐，比如京東、沃爾瑪，他們都是自營(yíng)。但對(duì)于絕大多數(shù)連鎖零售企業(yè)而言，可借鑒性卻不強(qiáng)。

倉(cāng)庫(kù)、車輛、IT需要重資金投入，將會(huì)大量占用企業(yè)的發(fā)展資金，而這些資金如果投入到公司的非主營(yíng)業(yè)務(wù)上來，無論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)、還是新零售風(fēng)口下誓要把握住發(fā)展機(jī)會(huì)的老零售企業(yè)而言，都要思考時(shí)間窗口的問題。

前些年是團(tuán)購(gòu)，O2O，外賣，58和趕集，餓了么和美團(tuán)，近幾年是打車，基本上滴滴一家獨(dú)大，16年下半年開始是共享單年，目前跑出來的，可能大家公認(rèn)的有摩拜、OFO，17年下半年無人零售開始火了起來，很多家，誰也無法判斷是哪幾家。

這說明什么，窗口期變短了，短則一兩年，多則三四年，格局就可以基本確定掉。我們?cè)谶@里不討論變短的原因，這里面有投資市場(chǎng)的影響、消費(fèi)市場(chǎng)的變化等等，很多，這里我們不做過多探討。就物流而言，特別是就服務(wù)于消費(fèi)供應(yīng)鏈而言的物流，是商流承載的基礎(chǔ)設(shè)施，它有一個(gè)自然發(fā)展的過程。如果商流客戶在可預(yù)見的窗口期限內(nèi)，大家每家企業(yè)都選擇自建物流的話，可能會(huì)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，甚至拖累企業(yè)的發(fā)展速度，一旦因?yàn)閷I(yè)的問題運(yùn)營(yíng)不好，物流將會(huì)是一個(gè)吸金黑洞。

有關(guān)先進(jìn)社會(huì)化物流的技術(shù)、裝備、信息系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)管理，有機(jī)會(huì)單獨(dú)做分享。

我們認(rèn)為好的物流體系，是從服務(wù)需求出發(fā)，解決低效率、高成本、體驗(yàn)不好的問題。

比如倉(cāng)儲(chǔ)管理：庫(kù)內(nèi)規(guī)劃不合理，盤點(diǎn)機(jī)制不科學(xué)，出貨不及時(shí)，商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)過多，綜合費(fèi)率下不來，貨差貨損多，到貨速度慢，交付的穩(wěn)定性不強(qiáng)，門店的投訴多。

還有配送管理：路由設(shè)計(jì)不合理，配送過程無法可視可追溯，因?yàn)檠b載率問題導(dǎo)致空駛空返，淡旺季、節(jié)假日、店慶各種慶來臨時(shí)，貨量的波峰波谷季節(jié)無法應(yīng)對(duì)；司機(jī)管理，車輛管理，安全管理都是核心問題。

我們認(rèn)為好的物流服務(wù)，是具有全網(wǎng)服務(wù)能力、系統(tǒng)建設(shè)能力、倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)能力、配送管理能力、項(xiàng)目操作能力以及由專業(yè)團(tuán)隊(duì)落地。

在信息系統(tǒng)建設(shè)多說幾句，智能化的城配信息系統(tǒng)，是企業(yè)精益運(yùn)營(yíng)的核心載體，它首先要非常匹配零售的服務(wù)場(chǎng)景，從貨物入倉(cāng)簽收開始，歷經(jīng)庫(kù)區(qū)規(guī)劃、倉(cāng)庫(kù)管理，分揀包裝、拖位管理、通道設(shè)計(jì)，以及訂單生成貨品出庫(kù)后，派送路由、過程管理直到門店簽收，甚至門店滯銷貨品的退貨處理、逆向物流。

這個(gè)角度而言，與其說構(gòu)建新的物流體系，不如說尋找最合適的物流服務(wù)能力。社會(huì)化物流是主流，物流是一個(gè)非常復(fù)雜的管理過程，無論是硬件還是系統(tǒng)，都需要重的資金和資源投入，選擇外包的話，成本在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)大的下降很難，但肯定不會(huì)增加，至少效率上有保證，畢竟專業(yè)公司在資源配置，運(yùn)營(yíng)管理上比一般的自營(yíng)物流水平要高，性價(jià)比會(huì)更好。

總結(jié)：

1、物流是社會(huì)化分工的產(chǎn)物，也就是說物流是分出來的，物流的專業(yè)化，第三方是趨勢(shì)，在生產(chǎn)和工業(yè)領(lǐng)域，物流的第三方和專業(yè)化已經(jīng)非常成熟了，在消費(fèi)端，特別是to C 這個(gè)領(lǐng)域，也已經(jīng)比較成熟了，那么我們今天討論的是服務(wù)于消費(fèi)市場(chǎng)的to B的物流市場(chǎng)，未來也將會(huì)延續(xù)它具有的社會(huì)屬性的發(fā)展路徑，社會(huì)化物流是方向，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)越來越清晰。

2、 物流是解決時(shí)空矛盾，倉(cāng)儲(chǔ)解決的是時(shí)間上的差異，運(yùn)輸解決的是空間上的差異，企業(yè)的邊界問題、成本和效率、發(fā)展生態(tài)和戰(zhàn)略，決定了物流是否外包。成本、效率、體驗(yàn)是永恒的追求，分場(chǎng)景的定制化服務(wù)、統(tǒng)倉(cāng)共配是實(shí)現(xiàn)路徑之一，資源、流程、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等生產(chǎn)要素的有機(jī)統(tǒng)一是支撐載體，專業(yè)團(tuán)隊(duì)是第一生產(chǎn)力；

3、 新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)之下，更加注意經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和效率，國(guó)家也提倡企業(yè)的供給側(cè)改革，去重資產(chǎn)，專注主營(yíng)業(yè)務(wù)。但具體的企業(yè)實(shí)踐中，自建不是不可以，我們認(rèn)為企業(yè)需要擁有的是公共化、社會(huì)化物流服務(wù)的使用權(quán)，至于物流的擁有權(quán)，需要企業(yè)自己做衡量。

無論企業(yè)的物流是自營(yíng)、自建、自有，對(duì)于消費(fèi)者而言，意識(shí)著一種履約交付能力，消費(fèi)者才是整個(gè)社會(huì)最終端的鏈主。企業(yè)在建立大量的成本投入的基礎(chǔ)上，自建物流，或者是企業(yè)組建強(qiáng)力的物流部門，和強(qiáng)力的社會(huì)化物流服務(wù)商進(jìn)行合作，在服務(wù)終端消費(fèi)者這個(gè)指向上，殊途同歸。