現(xiàn)在經(jīng)銷商老板已經(jīng)快要被各種新零售和電商平臺搞暈了，這經(jīng)銷商的生意究竟還有沒得做？若是確定未來沒什么搞頭，再苦守下去也就沒什么意思了，該收縮就收縮，該賣的賣。
其實(shí)，生意一直有得做，只是得要順應(yīng)市場變化，該轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，該升級的升級，總是過去那一套，肯定是玩不轉(zhuǎn)了。
經(jīng)銷商生意的存在，最早是基于信息不對稱、后來又是基于這個成本的核心——通俗點(diǎn)來說，經(jīng)銷商會做的事情，廠家都會做，只是廠家來做的話成本太高，不合算，所以找經(jīng)銷商來干。當(dāng)前經(jīng)銷商的存在，核心是比廠家更低的市場經(jīng)營成本，不過這個成本優(yōu)勢現(xiàn)在也逐漸開始消退了，經(jīng)營成本越來越高，稅務(wù)要合規(guī)、人員社保也要健全、再加上粗放式管理導(dǎo)致的跑冒滴漏，廠家放給經(jīng)銷商的那點(diǎn)毛利空間，也只能是勉強(qiáng)維持。
從生意行為的角度來說，經(jīng)銷商干的活，其實(shí)也就是一個物流的活，把貨物搬進(jìn)搬出，鋪市陳列而已，這樣的活實(shí)在是沒有什么核心競爭力，也很容易被取代，再加上竄貨、價格戰(zhàn)、賬期這三座大山，讓經(jīng)銷商也很難把生意玩出新花樣來。
當(dāng)前，市場信息高度透明、商品來源渠道多樣化、專業(yè)物流商能實(shí)現(xiàn)更高效的商品配送，甚至還能直接配送到顧客家里。其實(shí)，IT化也好、專業(yè)配送也好、大數(shù)據(jù)也好、這些新玩意大多數(shù)經(jīng)銷商玩不了，即便是匆忙上馬，根本玩不過那些成熟企業(yè)，到最后只是幫著別人培育市場而已。
不過，經(jīng)銷商大多數(shù)是本地人做本地生意，在當(dāng)?shù)亟?jīng)營多年，對當(dāng)?shù)厥袌鍪煜?，各類社會資源積累較多，人脈關(guān)系廣泛，倒是可以把這些優(yōu)勢整合起來，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)銷商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商所做的生意，是以商品銷售為核心的運(yùn)營工作，就是個商品供應(yīng)商，相關(guān)服務(wù)工作也是圍繞著產(chǎn)品進(jìn)行的。例如推廣動銷活動、終端生動化、退換貨等等，而作為終端零售商來說，商品供應(yīng)商會越來越多，通俗點(diǎn)來說，根本就不缺送貨的供應(yīng)商。當(dāng)然，作為一個終端零售商，自身所要面對的問題也是很多的，諸如：
1、新品引進(jìn)之前的市場分析評估；
2、產(chǎn)品組合的優(yōu)化；
3、店面硬件及裝修完善和升級；
4、店面全面清潔；
5、老顧客的穩(wěn)定措施，尤其是重要客戶的維系；
6、對顧客的服務(wù)措施優(yōu)化；
7、政府職能部門的事務(wù)處理；
8、內(nèi)部人事管理；
9、運(yùn)營效率與成本控制；
10、與周邊門店的競爭策略；
11、鄰居門店關(guān)系的相處；
12、開新店的前期規(guī)劃；
13、各類防火防盜防詐騙防假鈔防敲詐的應(yīng)對方案；
14、店面形象的塑造與傳播。
按說，這些問題都是零售店自己的問題，但這些也屬于需求的范疇，作為經(jīng)銷商，若是能提供這些服務(wù)，將自己升級成服務(wù)商，全面滿足零售商的各類需求，那這種合作關(guān)系的深度和穩(wěn)定性將是無與倫比的，不但商品供應(yīng)合作方面更為便利，甚至還可以考慮單獨(dú)收費(fèi)。
除了服務(wù)當(dāng)前的零售商，還可服務(wù)計劃開店的零售商，提供開店全程的服務(wù)工作，包括找房子、談價錢、辦理注冊手續(xù)、店面整修、人員招聘、開業(yè)活動策劃等等。
除了對下游零售商的服務(wù)，還可以擴(kuò)展到對同行的服務(wù)，對上游廠家的服務(wù)，諸如招商、鋪市、市場調(diào)研、人員培訓(xùn)、事故協(xié)助處理、管理體系的設(shè)計與導(dǎo)入等等。
作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商，商品品牌的所有權(quán)在廠家手里，技術(shù)能力有限，玩價格、玩物流、肯定搞不過別人，基于自己多年以來在當(dāng)?shù)厥袌龅纳鐣Y源及經(jīng)驗技術(shù)積累，成為立足本土的商業(yè)運(yùn)營服務(wù)商，卻是值得思考的一個新出路。
