供應(yīng)鏈投資要訣：流量即變現(xiàn)、場景可量化、起步靠資源、擴張拼運營
【餐飲+新零售】專題是野草新消費重點推出的面向餐飲行業(yè)新商業(yè)形態(tài)的內(nèi)容欄目。
我國的餐飲店占用的線下存量空間非常之大，而且是消費者重要的駐留場景。但主要面臨幾個問題：數(shù)據(jù)化智能化不夠，增量市場沒打開、沒有和更主流的消費場景融合。
由新零售切入餐飲，通過對生產(chǎn)、流通與銷售等過程的升級改造，讓餐飲業(yè)在線上線下開始了深度融合，餐飲業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈也在被不斷重構(gòu)。
對此，野草新消費近期將重點關(guān)注餐飲新零售的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，通過對創(chuàng)始人、投資人、行業(yè)人士的專訪觸達，去深度挖掘行業(yè)價值和趨勢，讓更多人看到未來。
本文為【餐飲+新零售】專題第一期，圍繞新興餐飲供應(yīng)鏈的投資邏輯，野草新消費專訪了鐘鼎創(chuàng)投合伙人湯濤，作為一個扎根供應(yīng)鏈行業(yè)多年的老兵，湯濤最近主導(dǎo)參與了餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)信良記1.2億元A+輪投資，看他如何從一個餐飲紅海市場中選擇重度投資信良記？
口述 | 湯 濤
整理 | 張曉軍
餐飲供應(yīng)鏈的興起
1）供應(yīng)鏈的兩大機會
我一直關(guān)注在物流和供應(yīng)鏈投資，跟了這個跑道很長時間。但是這幾年，出現(xiàn)了兩個很大的機會，讓供應(yīng)鏈投資開始興起。
第一，商流的改變。從兩年前的電商到今年的新零售，我們稱之為供應(yīng)鏈服務(wù)整個生產(chǎn)、零售的過程。如果商流改變，反過來一定會讓整個供應(yīng)鏈發(fā)生變化。
最簡單的，像柔性供應(yīng)鏈，因為消費者需求形態(tài)的變化，一些快時尚要求上游的訂單變小，反應(yīng)變快。這就就引起了零售形態(tài)的變化，反過來會倒逼所有被零售企業(yè)服務(wù)的企業(yè)，必須適應(yīng)這種變化。
有的企業(yè)適應(yīng)了，出現(xiàn)了一些新零售業(yè)態(tài)，或者出現(xiàn)供應(yīng)鏈行業(yè)的新興公司，其中就產(chǎn)生新的投資機會。
第二，移動互聯(lián)網(wǎng)和整個信息系統(tǒng)的普及。我們看到傳統(tǒng)的分銷，從零售供應(yīng)鏈到門店，信息化程度都不是很高。中國餐飲ERP這兩年興起，基本的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲杂诰€上需求，讓這些企業(yè)能供應(yīng)上內(nèi)部系統(tǒng)，對接外賣平臺，對接相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
包括我們這兩年投了很多做企業(yè)SaaS的公司，他們都在用很低的成本，給各種小B企業(yè)做信息化服務(wù)。在信息化普及程度越來越高的情況下，讓生產(chǎn)端到零售端的信息流在慢慢打通。
打通帶來的好處是，你的商流能夠往線上走了，這樣交易成本在線上就能降低，也就是說，信息化為供應(yīng)鏈升級提供了基礎(chǔ)的能力。另外，也讓整體的供應(yīng)鏈升級有了好的技術(shù)平臺。在這種推動力的作用下，這兩年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的改造和升級出現(xiàn)了不少好機會。
當(dāng)機會出現(xiàn)時，其實很多大的分銷企業(yè)是無法實現(xiàn)升級的，這就可能會出現(xiàn)一批新公司，他們更適應(yīng)新的需求，擁有更好的發(fā)展空間和機會。
對新型供應(yīng)鏈公司來說，第一，它們基本上都會把IT系統(tǒng)和信息化、數(shù)據(jù)化能力作為一個核心能力，來對接好資源和渠道。
第二，往往在一個階段你原有模式所沉淀的優(yōu)勢，在新的模式下可能會變成瓶頸。那么，現(xiàn)在在電商模式之下，實際需要你對整個生產(chǎn)組織有快速的反應(yīng)能力。
但我們不能指望，新供應(yīng)鏈公司像C端企業(yè)一樣快速幾何倍增，2B與2C的生意相比，是在一個存量市場里分蛋糕，只不過事用新的玩法在玩，肯定會比2C的生意要慢。同時，它中間牽扯到各方的利益關(guān)系也比較復(fù)雜。
2）餐飲賽道的空間
那為什么我從供應(yīng)鏈中選擇關(guān)注餐飲這個賽道？
第一，從市場容量來看，2B也分為各種各樣的跑道。餐飲食材供應(yīng)絕對是一個大跑道，中國一年大概有3萬多億的餐飲市場總存量，按照食材價值來講，應(yīng)該是萬億級市場，那這個市場跑道是足夠長的。
第二，這個市場傳統(tǒng)的效率非常低。餐飲從產(chǎn)地到批發(fā)市場，到最終的零售、餐廳，里面分為了很多層級，目前效率十分低下。
第三，在美國有相應(yīng)的對標(biāo)公司。從2014年、2015年開始，就陸續(xù)有投資機構(gòu)往餐飲行業(yè)里投。這個行業(yè)不光是我們在看，很多投資機構(gòu)也都在關(guān)注，其實已經(jīng)熱了一段時間了。
落到餐飲供應(yīng)鏈中，這個行業(yè)中存在的多種模式其實都可能最終走向成功。因為這是一個存量市場，你要想辦法去獲得機會，切入的角度可以不一樣。
像美菜、優(yōu)配良品、鏈農(nóng)，它們更多是服務(wù)小微餐廳，用基礎(chǔ)的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)品，比如米面糧油、蔬菜、肉、蛋等去做供應(yīng)鏈。
這類公司的好處在于，第一，客戶需要的產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)，有持續(xù)性的需求。同時因為客單價比較低，操作難度較高。所以它對公司運營整體的要求很高，需要有更多前期的投入，去形成在一個區(qū)域網(wǎng)絡(luò)化運作的成本優(yōu)勢。這樣的話，才能夠形成盈利。
而另外一類，像我投的信良記，它切入的更多是高客單價產(chǎn)品，做標(biāo)準(zhǔn)化爆款食材。這樣的話，它的物流成本比較可控，也沒什么損耗，是以相對明確的盈利方式切入供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觥?/strong>
這兩種模式，一種側(cè)重服務(wù)能力，而另一種側(cè)重產(chǎn)品能力，實際上不太一樣，我倒不覺得哪個一定更好，因為這個市場太大，最終都可能存在。
為何選擇投資信良記
我初次接觸信良記，是通過它上一輪的投資人李豐。
選擇投資信良記，首先是因為它的模式。
鐘鼎創(chuàng)投比較喜歡這種以標(biāo)準(zhǔn)食材角度來做餐飲服務(wù)的思路。我們看到了餐飲市場的幾個問題，無論是外賣餐廳還是路邊餐廳，現(xiàn)在都在向特色餐廳轉(zhuǎn)化。中國餐廳和西方餐廳相比，最大的問題就在于菜單太長，有大量的工作需要現(xiàn)場完成。
而西方餐廳一般菜單都很短，容易把菜單里的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，很多品類可以在工廠或者中央廚房加工生產(chǎn)。這樣的產(chǎn)品將來做連鎖化和復(fù)制也更容易。如果菜單太長，大量現(xiàn)場制作，對于餐飲行業(yè)來講，對廚師的依賴就很強，而且菜品的一致性又不好保障，這就很難去做成標(biāo)準(zhǔn)化的餐廳。
對那些有能力的餐飲老板來說，他一定是希望把生意做大，不希望簡單地擴店。所以從現(xiàn)在新開的餐飲和未來餐飲的演化來講，整體的趨勢是菜單變短，變得標(biāo)準(zhǔn)化。然后，這個行業(yè)慢慢向連鎖化的趨勢普遍邁進。在這種趨勢下，我們認為能夠提供給標(biāo)準(zhǔn)化的菜品公司是有機會的。按照這個大的邏輯，我們和信良記的判斷是一致的。
第二，我比較認同李劍個人的經(jīng)驗。李劍屬于成功企業(yè)家再創(chuàng)業(yè)，他做的新辣道在魚火鍋領(lǐng)域已經(jīng)是國內(nèi)第一品牌。照道理來說，他守著新辣道就可以衣食無憂了，但又愿意跳出來做第二件事，我們覺得這種情懷遠遠多于短期怎么樣快速變現(xiàn)，耐心會更足，愿望也會更加強烈，是希望通過解決問題，把這個公司繼續(xù)往更高的高度走。
餐飲行業(yè)在中國的競爭很激烈，一家餐飲公司眾口難調(diào)。信良記做供應(yīng)鏈這塊的更大機會在于，本來新辣道就是一個以標(biāo)準(zhǔn)化菜品管理作為特長的餐廳，所以把過去新辣道的能力復(fù)制到信良記，有成功經(jīng)驗，加上新的模式，是我們傾向于投資的標(biāo)的。
其實，我的投資決策過程非常之快，在跟李劍見了三面之后，因為對模式、趨勢大家高度認同，就已經(jīng)覺得這個事可以干了。
同時，這也是鐘鼎聚焦供應(yīng)鏈的一個重點跑道，在這個行業(yè)里我們看過不少的企業(yè)，一直在找一家自己喜歡的。我的風(fēng)格習(xí)慣是在自己認同的項目上下重資，所以也選擇了在信良記上做重投入。
信良記的邊界
1）中餐標(biāo)準(zhǔn)化只是開始
我更樂意將信良記當(dāng)做一家科技公司而非食品公司，因為信良記是以產(chǎn)品為第一核心能力，它對爆款食材的研發(fā)需要科技含量在里面。
就是說，你不光要把這個菜做好吃，還要讓這個菜冷凍后再敷熱回去，依然能夠保持口味。整體上來講，這個過程，它需要有不斷的研發(fā)投入。
而且我理解信良記的科技，第一是食品科技，不是互聯(lián)網(wǎng)科技。比如說我怎么去選擇好的食材，合適的工藝，最終生產(chǎn)出餐廳歡迎的產(chǎn)品，這是食品科技。后面才是怎么樣利用互聯(lián)網(wǎng)科技，把公司整體的運營管理做得更高效。
中國的餐飲在未來雖然不能百分之百和美國、日本一樣，但趨勢在往這個方向走。第一，更多餐飲會在工廠和中央廚房做粗加工和預(yù)生產(chǎn)。第二，餐廳現(xiàn)場的廚房會用更多標(biāo)準(zhǔn)化的廚具來做生產(chǎn)。
比如說，麥當(dāng)勞和肯德基的現(xiàn)場生產(chǎn)能力都有嚴格的標(biāo)準(zhǔn)化流程，不需要廚師。一般人員只要按照操作手冊，就能做出全世界一樣口味的產(chǎn)品。這是美國多年來形成食品科技。
那中國的餐廳呢？現(xiàn)在很多餐廳都是買活魚、活雞，現(xiàn)殺現(xiàn)做，再出品菜，這個過程是非標(biāo)的。比如我今天買來魚的新鮮度，廚師整個制作過程中，醬油、醋放了多少，火候掌握的程度，不同的廚師做出來的菜都不一樣。
當(dāng)你做到品牌化、連鎖化以后，消費者實際希望的是，在不同的餐廳吃到的菜是一個味道，這是標(biāo)準(zhǔn)化的大趨勢。
在這個標(biāo)準(zhǔn)化過程中，實質(zhì)上要做的，就是要真正把好的廚師留在研發(fā)中心做菜品發(fā)明，讓現(xiàn)場的廚師只做簡單加工，這個過程是最理想化的。如果一個餐廳的后廚是特別好的廚師，那它的菜一定不能便宜。
而你找?guī)讉€特別牛的廚師在中央廚房和工廠只做菜品研發(fā)，現(xiàn)場都是一些初級廚師或者是小工能操作的事，那成本會下降很多，這個趨勢也肯定是有利于餐廳盈利能力的。
2）供應(yīng)鏈?zhǔn)遣惋嬓袠I(yè)的下半場
現(xiàn)在餐飲行業(yè)競爭非常激烈，所有消費者都希望每天吃不同的東西。而且一個中小餐廳的壽命也就兩年多，每年會有超過30%以上的餐廳死掉。
餐飲店的發(fā)展良好與否實際上關(guān)乎三個因素：
第一，你的口味是不是適合消費者，可能有的商家就沒有找到點。第二，在競爭過程中不斷有更好的餐廳出來了，如何競爭？第三，消費者對你的產(chǎn)品、口味興趣會遷移。
餐飲在中國是不斷推陳出新的，所以這個餐廳今年火，可能是因為其中幾道菜，并不代表明年能火。在紅海競爭的行業(yè)中，實際上餐飲老板應(yīng)該把更多時間精力聚焦到他最核心的競爭力上，把很多不關(guān)鍵的事外包出去。
信良記的切入視角是什么呢？它現(xiàn)在主推小龍蝦，其邏輯在于，比如一個餐廳烤魚賣得最好，那老板可以踏踏實實把烤魚琢磨透，將小龍蝦這款菜外包分工出去。
因為在吃烤魚的同時，部分消費者也會點小龍蝦。但是你自己去買活蝦，找廚師去做菜品研發(fā)、現(xiàn)場燒制的過程都很復(fù)雜，也不一定能夠賺錢。但是信良記做好預(yù)先制成的小龍蝦，放在冰柜里，隨時敷熱就能上桌。這既能解決消費者的需求，同時菜品本身也是不錯的，實質(zhì)上在幫助餐飲店增收。
中國不光是小龍蝦，你對餐飲研究之后就會發(fā)現(xiàn)，其實現(xiàn)在很多餐廳都在買制成品。大家開始把有限的資源配到最吸引消費者的產(chǎn)品上，剩下的就可以選擇更好的供應(yīng)商去降低整體運作成本，把餐廳的盈利提高。
所以李劍指出供應(yīng)鏈?zhǔn)遣惋嫷南掳雸?，就是說如今餐飲的變化趨勢，特色餐廳會更容易標(biāo)準(zhǔn)化，坪效也會更好，供應(yīng)鏈更簡單，盈利能力也更強，將來這個趨勢的餐廳會越來越多。專業(yè)分工的東西，可以由供應(yīng)鏈直接來做。
3）核心與擴展的邊界
以小龍蝦為先期的切入口，信良記產(chǎn)品的核心是做一個個單品爆款。但這種單品爆款的能力如何體現(xiàn)？容不容易被復(fù)制？
現(xiàn)在并沒有太多企業(yè)真正做到像信良記這樣，把小龍蝦整個鏈條的產(chǎn)品做閉環(huán)，自己到上游收蝦，加工生產(chǎn)成產(chǎn)品，然后做餐飲、外賣等渠道的銷售。這種為餐廳提供標(biāo)準(zhǔn)化食材解決方案的模式，需要對產(chǎn)品模式有很高的要求，而能做這塊，也和李劍在新辣道多年的經(jīng)驗積累有關(guān)。
當(dāng)然，小龍蝦只是信良記做的第一款產(chǎn)品，下面可能會擴展到酸菜魚等品類。現(xiàn)在主推小龍蝦，是因為從餐廳感知角度來看，它們需要這樣的菜品，這其實就和菜系沒什么關(guān)系，只要有強需求，都有可能成為爆款。
小龍蝦號稱有千億級的市場，那信良記在其中能夠占到多大的盤子？在目前來說，信良記公司還剛起步，做完產(chǎn)品之后，需要從上游到整體銷售環(huán)節(jié)不斷捋順，現(xiàn)在有不少小龍蝦專賣店，直接使用活蝦，凍蝦的市場接受度還需要一段時間。所以，信良記承擔(dān)的主要還是與現(xiàn)有市場互補的角色，市場規(guī)模有待驗證，但是發(fā)展?jié)摿Σ豢尚∮U。
而且做這個行業(yè)的供應(yīng)鏈，很難一家獨大，說別人進的小龍蝦都是他供給的。實際上到了一定規(guī)模以后，因為口味不同，人群差異，一年能做幾十上百億已經(jīng)是一個單品很大的公司了。
我想，信良記目前的重心，并不是要進行多大規(guī)模的擴展，而是如何持續(xù)推出市場需求的爆品。在眾多環(huán)節(jié)之中，信良記的核心環(huán)節(jié)就在于產(chǎn)品的研發(fā)與加工，在這件事上做到極致，就非常不錯。
4）美食工業(yè)化與創(chuàng)新
其實，新辣道本來就擁有現(xiàn)成的研發(fā)能力，而且李劍在產(chǎn)品研發(fā)上的投入上也非常之大，剛在北京做了亞洲美食聯(lián)合研究中心。亞洲美食聯(lián)合研究中心要做的就是在研發(fā)上重投入，做出餐飲最需要的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這也是和其它公司商業(yè)模式上的差異之處。
當(dāng)然，并不是所有菜品都適合用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化來做。很多餐飲品類一定是要現(xiàn)場來制作的。所以選什么樣的菜品，用什么樣的工藝，這都很重要。
未來的標(biāo)準(zhǔn)化程度，個人感覺理想化的情境是，一個餐廳的菜單三分之一是自己主打的特色菜，三分之一是在中央廚房做了預(yù)處理，三分之一是工廠直接完成的，在餐廳里簡單加熱就能上桌。這樣的話，后廚就會得到極大的簡化。
而這其中的壁壘，我認為不光是廚師，它更在于一套研發(fā)體系。一個廚師能夠炒出一道好吃的菜，不代表他能變成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，持續(xù)推出爆品。新辣道在不斷出新，因此信良記這個團隊本身也是具備創(chuàng)新能力的。
自己在做餐飲，又認識一大堆餐飲朋友，對餐飲比較缺的東西，能夠第一時間獲取和實踐。如果你對餐飲行業(yè)理解不夠深的話，很難做到。
垂直、平臺的模式之爭
現(xiàn)在行業(yè)主要有三種供應(yīng)鏈模式，一種是sysco，從上游成長起來的供應(yīng)鏈服務(wù)商，另一種是由餐飲品牌延伸出來的供應(yīng)鏈公司，又分為以蜀海為代表的平臺模式和以信良記為代表的爆品模式。
我感覺這些模型針對的客戶有所區(qū)別，在一定程度上都是要解決一些餐飲老板的痛點問題，不會贏家通吃。舉例來說，今天從上游切入的美菜模式，它們服務(wù)的餐廳和信良記服務(wù)的餐廳就不是一類對象。而且賣的東西也不一樣，所以在一段時間內(nèi)，它們不是競爭關(guān)系。
信良記可以說是一家重度垂直的企業(yè)，相對于其它模式，它是簡單的，對管理要求更低，因為主要就是做幾個爆款單品，從采購、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的組織上簡化了。
但重度垂直起步可能比較難，具體來說，你的產(chǎn)品研發(fā)能力在公司成立時，就必須擁有很高的水準(zhǔn)，不然就爆不了。一旦它起來，后面成長的難度要比其他相對簡單。反觀sysco的模式起步時，不需要那么多鋪墊。但是隨著規(guī)模擴大，它所需要被管理和執(zhí)行要求的復(fù)雜度越來越難。
而要更好的保持信良記在未來餐飲供應(yīng)鏈中的方向，我認為就像所有2B的生意一樣。第一，你要對產(chǎn)業(yè)趨勢有深刻的理解。第二，需要有后端高效的供應(yīng)鏈。
拿信良記來說，菜品研發(fā)主要來自對整個消費趨勢和對餐飲趨勢的判斷。判斷完趨勢以后，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到整個渠道到最后的配送，通過供應(yīng)鏈的組織，必須高效送到餐廳里面去，這兩端是結(jié)合在一起的。
所以，未來每年他也要做判斷，清楚哪些菜品在餐廳能受到歡迎。同時能夠利用高效的供應(yīng)鏈體系，滿足對眾多客戶的服務(wù)。
信良記的未來，我希望它能夠成為一個引領(lǐng)中國爆款食材的風(fēng)向標(biāo)，相當(dāng)于很多餐廳都愿意用信良記品牌爆款的產(chǎn)品，作為它菜單的補充。而且在供應(yīng)鏈這個領(lǐng)域，起碼能做到很大，足夠支撐它做到上市公司。
至于未來的行業(yè)格局，2B的生意，我認為幾乎沒有一家公司獨大的細分行業(yè)。今天即使是美國的sysco，還有很多和它不同的，小的競爭對手也活得很好。
所以這里面會有很多公司的機會，也就是說信良記和它類似的公司，有足夠長的時間按照自己的節(jié)奏成長，它們要做的事情就是在正確的跑道上做出正確的決定，少去犯錯誤。
供應(yīng)鏈投資的底層邏輯
因為我一直在投供應(yīng)鏈，不光是食材，也包括很多其他領(lǐng)域的供應(yīng)鏈公司，而且鐘鼎在物流行業(yè)也做了很長時間。我們對于中國物流行業(yè)的理解，以及對供應(yīng)鏈各個領(lǐng)域中一些先進的商業(yè)模式都有比較深入的洞察。這些東西對信良記的發(fā)展可以提供借鑒，也可以提供資源的支持。
雖然跨越不同領(lǐng)域供應(yīng)鏈，但其實你會發(fā)現(xiàn)，2B的供應(yīng)鏈本質(zhì)上有很多相通的規(guī)律。
就我個人長期的投資經(jīng)驗而言，總結(jié)了四個要訣：流量即變現(xiàn)、場景可量化、起步靠資源、擴張拼運營。
第一，流量即變現(xiàn)。
我認為2C端起流量再找變現(xiàn)的邏輯，在2B端是不存在的，因為2B中間做的每一件事都應(yīng)該是能賺錢的。
你去做流量的動作，就是將來變現(xiàn)、賺錢的動作。在2C的邏輯中，你可以免費送一些東西，再讓他去買另外一樣?xùn)|西。2B的邏輯是你賣給我的東西，一定是算得過賬的。
如果你獲取的客戶，沒有辦法從他身上賺錢，那這些客戶都是偽客戶。被免費或者打折吸引過來的人，你要將其它東西賣給他的話，他可能就不要了，所以這塊風(fēng)險很大。
第二，場景可量化。
你賣給客戶的服務(wù)和產(chǎn)品，能夠非常量化的告訴他，帶來價值是什么。因為只有量化的場景才能夠解決痛點，才容易賣。很多的企業(yè)服務(wù)，它是很難告訴你能夠帶來多少價值的，所以銷售過程中銷售成本非常貴。
量化的場景，銷售會相對容易一些，你會形成一個標(biāo)準(zhǔn)化銷售的工具。而且整個量化數(shù)據(jù)需要你能核算出來，客戶也相對容易認同你的計算方法。
第三，起步靠資源。
信良記的資源來自于新辣道的積累。餐飲行業(yè)很多的人脈，這都是它的資源。你如果不是這個行業(yè)的人，用這個模式是很難走通的。雖然在2B行業(yè)也有很多新的創(chuàng)業(yè)者。但我覺得成功概率更高的是起步就有資源的人，有資源幫你，能解決最難的前面一兩步。
第四，擴張拼運營。
2B生意不是起步之后就能夠變得足夠大，依靠先發(fā)優(yōu)勢，把別人的路都堵死。別人后面一定還是有機會的，所以這是一個長跑。長跑過程中，是你長期跑步比別人快，而不是靠短時間沖刺。在2B生意中，就算你很大的時候，我還是有從頭開始做的機會，因為你永遠不可能把全部的客戶都拿走。
所以長期來講，2B行業(yè)是一個追求效率的生意，需要考量持續(xù)的運營能力。一些大公司能夠被選中的原因，是你能持續(xù)提供好的投入產(chǎn)出比，不是因為你是大公司。
