隨著新零售的話題被不斷討論，便利店也再度成為投資創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的熱門主題。
現(xiàn)階段，很多資本都在關(guān)注便利店。那么，對(duì)于世界上每一個(gè)國家來說，便利店是不是一個(gè)確定的發(fā)展方向？便利店在其他國家和地區(qū)正在經(jīng)歷的發(fā)展階段，對(duì)于中國而言是不是一種必然？
此外，未來零售的格局將呈現(xiàn)什么樣的趨勢和特點(diǎn)？哪些業(yè)態(tài)會(huì)是終極格局里的組成部分？哪些業(yè)態(tài)會(huì)慢慢衰落？便利店是不是一個(gè)終極的業(yè)態(tài)？除了便利店以外，零售行業(yè)還存在哪些機(jī)會(huì)？
帶著這些疑問，來看看春曉資本創(chuàng)始合伙人何文在調(diào)研了上引水產(chǎn)、7-Eleven、羅森、全家等企業(yè)之后對(duì)零售業(yè)態(tài)新的思索。
我個(gè)人認(rèn)為，所謂新零售更多是一個(gè)概念，不存在實(shí)質(zhì)上的新零售。零售這個(gè)古老的行業(yè)一直存在，也一直隨著時(shí)代的變遷而演進(jìn)。
1）電商和便利店之爭
從日本的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，電商和便利店之間，階段性地呈現(xiàn)此消彼長關(guān)系，但近期又開始融合，很難說誰一定比誰更先進(jìn)。
以日本為例，樂天電商一開始發(fā)展迅猛，像7-Eleven這樣的便利店連鎖，曾和中國的許多零售企業(yè)一樣感到焦慮。但是，7-Eleven利用強(qiáng)大的根基，憑借自身對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，做了很多自我創(chuàng)新，進(jìn)而遏制住了樂天的發(fā)展勢頭。后來，樂天在日本的發(fā)展勢頭并不如淘寶在中國迅猛，因?yàn)?-Eleven這樣的便利店非常強(qiáng)大。
具體來說，7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業(yè)，占全日本便利店數(shù)量的80%-90%，他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調(diào)研，他們已經(jīng)觸及到了日本零售最核心的數(shù)據(jù)。
僅僅是7-Eleven一年進(jìn)店就有70億人次，按照每人一周2次進(jìn)店計(jì)算，日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店，。對(duì)于頭部零售企業(yè)來說，他們近乎能夠觸及到所有的消費(fèi)者，把所有顧客數(shù)據(jù)列出來就是最全的零售大數(shù)據(jù)。
他們也會(huì)有很多自有品牌，屬于貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數(shù)據(jù)的支持，有自己的渠道和供應(yīng)鏈，不需要額外的市場調(diào)研和推廣費(fèi)用，所有終端都是其推廣點(diǎn)，所以能夠?qū)⒊杀究刂圃谧畹?，從而以更高的性價(jià)比去銷售。在這層意義上，這些零售巨頭已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了F2C（從工廠到消費(fèi)者）。
2）7-Eleven的核心競爭力
我個(gè)人認(rèn)為7-Eleven有三大核心競爭力。
第一，自有商品。在7-Eleven的供應(yīng)鏈里，有180多家專用工廠，數(shù)量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關(guān)系。也就是說，7-Eleven可以根據(jù)消費(fèi)者的需求去開發(fā)很多商品。目前7-Eleven的自有商品數(shù)量能占總銷售額的60%左右。
我們與7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進(jìn)入7-Eleven集團(tuán)工作。在任職的近30年時(shí)間里，他主要從事業(yè)務(wù)改革和系統(tǒng)革新這兩方面的服務(wù)和推進(jìn)工作。碓井誠出過一本書，名為《制造型零售業(yè):7-ELEVEn的服務(wù)升級(jí)》。
在中國已經(jīng)是買方市場，以消費(fèi)者需求為中心。按照碓井誠的理論，買方市場的下一個(gè)階段是價(jià)值共創(chuàng)性市場。意思是說，供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的力量會(huì)得到更好的平衡。
便利店等終端渠道應(yīng)該更加以消費(fèi)者的需求為中心去提供產(chǎn)品服務(wù)。以前為十個(gè)人提供一種商品，現(xiàn)在恨不得為一個(gè)人提供十種商品。每個(gè)人的需求都有細(xì)微差異，通過差異化的商品去滿足消費(fèi)者的需求，這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。
第二，鮮食類商品。類似關(guān)東煮、飯團(tuán)、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上，零售便利店中鮮食類商品的占比越大，整個(gè)店的效益就約好。7-Eleven 這類商品銷售占比能達(dá)到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣，總部一共有8000人，人均貢獻(xiàn)凈利潤近120萬人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅森和全家，頭部效應(yīng)非常明顯。值得注意的是，7-Eleven人均創(chuàng)造利潤和阿里巴巴處在同一水平。
第三，IT信息系統(tǒng)，這是7-Eleven最強(qiáng)大的優(yōu)勢之一。很多人理解的信息系統(tǒng)只是一套管理軟件，但實(shí)際上，在整個(gè)鏈條中，這套信息系統(tǒng)打通了從終端門店到上游廠商的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
對(duì)于傳統(tǒng)便利店連鎖而言，供貨商對(duì)貨物加價(jià)然后賣給加盟商。但是，在7-Eleven的系統(tǒng)中，所有的加盟店都被信息系統(tǒng)所覆蓋，沒有中間環(huán)節(jié)，采購直接對(duì)接廠商，沒有任何加價(jià)。
如此一來，便實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈體系的最強(qiáng)競爭力。然而，要落地這套信息系統(tǒng)并不容易，并不是每個(gè)廠家都能實(shí)現(xiàn)加盟店的訂單直接流轉(zhuǎn)到供應(yīng)商那里。7-Eleven從上世紀(jì)80年代起就在研究這套系統(tǒng)。
總體說來，7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對(duì)自有商品、鮮食類商品供應(yīng)鏈的高效管理，與它的IT信息系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)。
3）中國零售行業(yè)的問題
如果拿中國和日本零售行業(yè)的現(xiàn)狀來比較，不難得出一些具有啟發(fā)性的結(jié)論。和日本相比，中國的零售便利店，無論是日銷產(chǎn)值、單店日銷，還是整個(gè)模式，都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經(jīng)發(fā)展到了3.0階段，中國還處在1.0階段。
中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今后的時(shí)間里，中國零售便利店會(huì)先經(jīng)歷盈利模式的進(jìn)化，進(jìn)而經(jīng)歷整個(gè)行業(yè)的信息化升級(jí)。
首先，在中國，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商進(jìn)行利潤分成，而是一種簡單的邏輯——把貨賣給消費(fèi)者，做大規(guī)模，去拿供應(yīng)商的返利。這種模式相對(duì)粗獷，會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變，與日本零售店的盈利模式接軌。
其次，中國零售便利店的信息系統(tǒng)普遍落后，信息流還沒有打通，還有很漫長的的路要走。此外，中國零售便利店的鮮食商品占比太低，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，支撐不起更高的毛利水平。
我們今天看到，便利店是確定性的機(jī)會(huì)，無論在國內(nèi)還是國外，業(yè)態(tài)都不會(huì)有特別大的差別。社區(qū)生鮮店則有所不同，日本生鮮店與中國生鮮店存在差異，因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣有差異。但便利店相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化，中國和日本的便利店沒有特別大的差別，業(yè)態(tài)基本集中在商務(wù)區(qū)、學(xué)校、醫(yī)院等。
現(xiàn)階段，中國的便利店零售企業(yè)，最終對(duì)標(biāo)的應(yīng)該是7-Eleven這樣的企業(yè)。對(duì)于終端門店，無論是加盟還是直營，一定是強(qiáng)管控型，信息系統(tǒng)、資金流、商品、品牌都由企業(yè)來控制，這是一個(gè)終極標(biāo)準(zhǔn)。
在過去，中國有很多區(qū)域型便利店企業(yè)，它們先通過少量的直營店，慢慢發(fā)展加盟體系。做得好的企業(yè)，比如：廣東的美宜佳，它算是中國最大的便利店企業(yè)，現(xiàn)在有一萬家店，在便利店百強(qiáng)榜單里排名第一。
然而，很多北方人可能沒有聽過這個(gè)便利店品牌，因?yàn)樗膮^(qū)域性特征，其布局主要集中于廣東。盡管它有很多加盟店，其加盟體系也是強(qiáng)管控的，對(duì)終端門店的影響力較大，相較于7-Eleven還是要微弱一些。
美宜佳在廣東花了20年時(shí)間才做到一萬家店，零售門店的區(qū)域擴(kuò)張是一個(gè)緩慢的過程。每個(gè)區(qū)域都有一些發(fā)展較好的零售便利連鎖，福建有“見?！?；山西有“唐久”；西安有“每一天”；內(nèi)蒙古有“安達(dá)”；這些連鎖都至少有幾百家門店?，F(xiàn)在很多B2B的SaaS平臺(tái)，動(dòng)不動(dòng)就號(hào)稱有幾萬家門店，顯然這種說法是夸大的。他們對(duì)門店的掌控力度很弱，而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對(duì)于零售便利店而言，最終的結(jié)局是殊途同歸，7-Eleven是一個(gè)理想的標(biāo)桿。
為什么說今天便利店又成為了一個(gè)風(fēng)口？主要的邏輯在于，中國便利店的發(fā)展和日本相比還相對(duì)落后，一線城市的便利店還有升級(jí)的空間，可以對(duì)標(biāo)7-Eleven進(jìn)行自我革新。
7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而，在北京這樣的大城市，合適的開店位置是有限的，所以7-Eleven門店數(shù)量的增長速度會(huì)受限。
在今天中國的一線城市，如果傳統(tǒng)零售便利連鎖企業(yè)效仿7-Eleven的打法去擴(kuò)張，效果不見得理想。在一定程度上，廣東的美宜佳這樣的企業(yè)，代表了中國本土便利店的打法。
在擴(kuò)張的過程中，對(duì)每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴(yán)苛，保持?jǐn)?shù)量上的擴(kuò)張速度，先把達(dá)到一定規(guī)模和體量?；诹己玫默F(xiàn)金流，以及對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，然后再嘗試慢慢升級(jí)供應(yīng)鏈，逐步升級(jí)倉配體系，精細(xì)化運(yùn)營單店的產(chǎn)出。這種打法在中國更容易成功。
對(duì)所有的零售便利連鎖企業(yè)來說，規(guī)模是最大的天花板。如果不達(dá)到一定的規(guī)模，就意味著競爭力難以建立，信息化升級(jí)更無可能。在單個(gè)城市，較大規(guī)模的門店數(shù)量是支撐配送體系的基礎(chǔ)。
一個(gè)城市，至少要有300-500家門店，才能形成區(qū)域性競爭力。便利店連鎖的擴(kuò)張戰(zhàn)略，通常也是一個(gè)城市一個(gè)城市去打，不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透，才能把物流體系建立起來。
在很多地方城市，7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。
以溫州為例，十足便利店以溫州為基礎(chǔ)，在幾個(gè)城市有1700多家門店，經(jīng)營了小二十年。十足便利店在溫州地區(qū)非常密集，大多數(shù)好位置都已經(jīng)提前占有。這些地方，巨頭們很難進(jìn)來。
二線城市的競爭不如北京、上海那樣激烈，日銷水平可能略低于一線城市，但節(jié)省的租金成本更多，利潤可觀。巨頭聚焦于一線城市的核心地段，并沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業(yè)展開競爭。
在這些城市，企業(yè)不用正面與巨頭沖突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)的單店水平只需要達(dá)到60分即可，略高于傳統(tǒng)夫妻小店就能擴(kuò)張。像十足便利店這樣粗放的打法，也值得推崇和借鑒，就像游擊隊(duì)一樣，從二線城市入手，快速擴(kuò)張。
無人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴布局線下無人便利店的同時(shí)，也能看到很多創(chuàng)業(yè)公司的積極探索，從而推動(dòng)形成了新一波的投資創(chuàng)業(yè)熱潮。理論上，無人便利店希望以技術(shù)手段來降低人力成本，降低房租，從而實(shí)現(xiàn)零售效率的提升。
1）無人便利店本質(zhì)是自動(dòng)售貨機(jī)
事實(shí)上，近期阿里巴巴旗下被密切關(guān)注的無人便利店，并不是真正的無人。通過我們的實(shí)地考察發(fā)現(xiàn)，其無人模式主要是指無人收銀。在其幾百平米的店內(nèi)，一共有十幾個(gè)業(yè)務(wù)員在維持現(xiàn)場秩序。
除了阿里旗下的無人便利店，被廣泛關(guān)注的還有繽果盒子為代表的模式，真正意義上實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場無運(yùn)營人員。然而，我認(rèn)為無人便利店本質(zhì)上只是一種升級(jí)版的自動(dòng)售貨機(jī)。
2）無人便利店存在的問題
和傳統(tǒng)的自動(dòng)售貨機(jī)相比，它的體積更大，消費(fèi)者可以進(jìn)去逛逛。但它的問題也非常明顯。
在一個(gè)密閉無人的空間里，無人便利店天然存在很多問題：
第一，鮮食類商品便是無人便利店難以操作的，因?yàn)轷r食類商品天然需要運(yùn)營人員在現(xiàn)場管理。比如7-Eleven常見的關(guān)東煮，在便利店里需要由專門的運(yùn)營人員包好。如果讓消費(fèi)者自己去弄，購買的意愿會(huì)降低。
第二，鮮食類商品的毛利最高。純鮮食類商品無人便利店做不了，只能切入半鮮食類，如面包。然而，因?yàn)闆]有店員在現(xiàn)場管理，天氣熱而造成的自然損耗很難控制。對(duì)于傳統(tǒng)零售店來說，每到下午，就是鮮食類商品促銷的時(shí)候。如果沒有這種促銷，商品的損耗會(huì)很大。
第三，無人運(yùn)營會(huì)帶來很多消費(fèi)體驗(yàn)上的問題。付款環(huán)節(jié)要保證能夠正常結(jié)算，這個(gè)過程中，對(duì)消費(fèi)者而言存在一定的學(xué)習(xí)成本。目前，據(jù)我們所知，很多已有的無人便利店，不能一次進(jìn)入太多人，都是挨個(gè)進(jìn)去，先前進(jìn)去的人在支付結(jié)算完成之后，離開門店，然后讓新的人進(jìn)來。
3）無人模式有待驗(yàn)證
今天我們看到的無人便利店，不能同7-Eleven去對(duì)比，因?yàn)槎叩氖杖氤杀窘Y(jié)構(gòu)完全不同。這也注定了無人便利店的毛利水平，肯定達(dá)不到7-Eleven的水平。相比傳統(tǒng)便利店，無人便利店的日銷水平也低了很多。
與傳統(tǒng)無人售貨機(jī)相比，無人便利店的商品類別更多，收入可能更高。但是，在小區(qū)內(nèi)找到這么一個(gè)合適的地方，也存在一定難度。
從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，無人售賣機(jī)已有幾十年的發(fā)展歷程，在日本和西方廣泛存在。然而，我們并沒有看到過一個(gè)規(guī)模較大的連鎖無人售貨機(jī)企業(yè)。無人模式，意味著運(yùn)營難度較低。這也意味著，進(jìn)入的門檻較低。不同場景中，無人售貨機(jī)的產(chǎn)權(quán)可能屬于不同的業(yè)主。理論上只要我有地方，自己買一臺(tái)機(jī)器就行。
總之，無人便利店有利有弊，目前還不好評(píng)判其能否成功，還需要更為詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)去驗(yàn)證無人便利店的商業(yè)模式。
附創(chuàng)業(yè)家&i黑馬對(duì)何文的專訪《我為什么不看好無人便利店》
目前不看好無人便利店。一個(gè)最大的問題是，擔(dān)心算不過來賬。
無人便利店為什么突然火了？
坦率地說，目前在看這個(gè)領(lǐng)域的投資人并不一定對(duì)零售非常了解，只是大家覺得無人便利店在嘗試突破人工、租金成本上升的困境，符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，所以很多投資人愿意試一把。但至今無人便利店的單店收入、成本數(shù)據(jù)并沒有跑完一個(gè)完整周期，很難說它已得到驗(yàn)證。
無人便利店更像是自動(dòng)售貨機(jī)的升級(jí)版，它比自動(dòng)售貨機(jī)有優(yōu)勢的地方是，商品更多，體驗(yàn)空間更大，還可以增加一些半生鮮的品類，如面包等。劣勢的地方是這是一個(gè)封閉的購物空間。
另外，無人便利店比自動(dòng)售貨機(jī)更大，成本肯定更高。自動(dòng)售貨機(jī)是一個(gè)相對(duì)成熟的模式，成本結(jié)構(gòu)一定是經(jīng)過優(yōu)化的，理論上自動(dòng)售貨機(jī)也可以做得更大，放很多東西進(jìn)去，但過去大家沒這么做肯定有原因——可能賬算不過來。
無人便利店很難做高生鮮、熟食的毛利率，當(dāng)前要解決收銀問題又需要RFID(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注: 無線射頻識(shí)別技術(shù))，而RFID成本是偏高的，一瓶可樂幾塊錢，百分之十幾的毛利，RFID往上一貼，幾毛錢的毛利基本沒有了。
收入增加是不是能覆蓋成本的增加？目前我還沒有看到經(jīng)過一個(gè)完整年度跑出來的數(shù)據(jù)，但是可以簡單地算一筆賬。
國內(nèi)二線城市傳統(tǒng)便利店日銷售額大概在4000—5000塊錢，7-11等做得好的，部分門店一天可能賣到2萬塊。無人便利店的日銷售額肯定是大幅降低的，對(duì)人流量也有限制。如果它的日銷售額在一千塊錢左右，比自動(dòng)售貨機(jī)的幾百元多一些，成本也高一些。
傳統(tǒng)便利店生鮮銷售額占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包裝食品的，毛利率肯定不會(huì)超過20%。如果一天銷售額1000元，毛利約200元。毛利是不是能覆蓋所有的折舊成本，租金成本、配送費(fèi)用，預(yù)期損耗，以及電費(fèi)、RFID等成本？不好說。
并且，RFID還存在誤算等問題，Amazon Go的技術(shù)成本很高，還沒有達(dá)到商業(yè)化運(yùn)作的階段，長期來看，便利店可以做這類嘗試，但目前還是應(yīng)該先把零售本身做好。不斷降低人工租金成本，利用先進(jìn)技術(shù)是永恒的主題，但也不能一蹴而就。
未來無人便利店和傳統(tǒng)便利店更多是互補(bǔ)關(guān)系，它不可能做到傳統(tǒng)便利店的所有品類，比如關(guān)東煮，如果沒有人把控一些指標(biāo)，你可能很擔(dān)心它的衛(wèi)生情況；又比如包子等必須當(dāng)天出售的生鮮產(chǎn)品何時(shí)需要做促銷降低耗損。這些都是無人便利店做生鮮的難點(diǎn)，它很難完全替代傳統(tǒng)便利店。
近兩年有很多互聯(lián)網(wǎng)人士用快消品B2B的模式，試圖掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通過地推人員找到夫妻店，在他們手機(jī)上裝一個(gè)可在B2B公司采購貨的APP，具體采購多少比例管不了。
這種模式無非是用一種更快速更輕的方式把這些店連接起來，幫助他們升級(jí)，并試圖抄捷徑打造一個(gè)便利店體系。
但我覺得這個(gè)捷徑是不存在的。事實(shí)上店主對(duì)B2B公司依賴度很低。很多門店裝你的APP，同時(shí)也裝別的APP，誰便宜就從誰那進(jìn)貨。這些所謂的鏈接的門店并不真正屬于B2B的公司，B2B公司也很在從門店身上分享到利潤。
所以我覺得要想深度掌控門店，用太輕的方式做肯定不行，最終還是得像以美宜佳為代表的傳統(tǒng)便利店企業(yè)一樣，回歸到一家一家店的改造和升級(jí)，而不是簡單裝一個(gè)APP。企業(yè)得把信息系統(tǒng)鋪進(jìn)去，獨(dú)家供應(yīng)商品，督導(dǎo)培訓(xùn)門店，對(duì)加盟店賦能，才可能產(chǎn)生黏性。終極標(biāo)桿還應(yīng)該是成為一個(gè)類似7-11的、強(qiáng)管控的便利店體系。
對(duì)于便利店項(xiàng)目，投資人看法應(yīng)該比較一致：便利店是零售的終極業(yè)態(tài)，生命力旺盛。在中國現(xiàn)階段，便利店的機(jī)會(huì)來自于兩點(diǎn)：
一、一線城市便利店的升級(jí)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)與7-11競爭完全沒有優(yōu)勢，但可以看看是不是有新的技術(shù)手段，比如利用電商的流量紅利拓寬覆蓋半徑，或者類似無人便利店的形式改變成本結(jié)構(gòu)，借此趟出一條新路。
但你不要講太炫的概念，零售最終還是回歸到算賬，這個(gè)店收入是多少，成本跟別人有什么不一樣。
二、二三線城市對(duì)一線高品質(zhì)便利店的平移復(fù)制。企業(yè)并不需要把成本結(jié)構(gòu)做太多變化，只要把好位置占住，開到一定體量也很有機(jī)會(huì)。
衡量便利店項(xiàng)目，我有三個(gè)維度：
一、市場空間。便利店開在什么區(qū)域，常住人口多少，消費(fèi)力什么樣，該區(qū)域是不是有較強(qiáng)的競爭對(duì)手。
二線城市現(xiàn)在有一個(gè)機(jī)會(huì)。很多二線核心城市在人口凈流入，這些逃離北上廣的人帶來了一線城市的生活方式，但是原有的業(yè)態(tài)無法很好地滿足他們，所以二線核心的省是重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。
二、看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?？纯雌湓诹闶垲I(lǐng)域是否有足夠的經(jīng)驗(yàn)積累。零售是非常注重運(yùn)營的行業(yè)，需要長時(shí)間學(xué)習(xí)，從我的經(jīng)驗(yàn)來看，做零售和便利店，沒有三五年以上的經(jīng)驗(yàn)不太可能做成，但是團(tuán)隊(duì)也不能太老化，30-40歲之間，有很深積累的團(tuán)隊(duì)最合適。
三、看供應(yīng)鏈和運(yùn)營數(shù)字。如果店已有一定體量，就看實(shí)際運(yùn)營數(shù)字，毛利、單店日銷售額、鮮食占比、后臺(tái)供應(yīng)鏈、倉配，這是一個(gè)記賬的過程。
但便利店投資也確實(shí)存在一些問題，比如周期長，很多VC不一定能承受這么長的周期。如果達(dá)到一定體量，在風(fēng)口下估值也不會(huì)太便宜?？傮w來看，我認(rèn)為便利店不是很適合VC或者早期投資基金。除非特別早期的項(xiàng)目，估值也比較低，可以投一些。
但未來幾年，這個(gè)市場可能會(huì)有一撥PE并購或整合的機(jī)會(huì)。各個(gè)區(qū)域的便利店一旦站穩(wěn)腳跟就不太容易死掉，如果有企業(yè)進(jìn)行全國性的整合，區(qū)域性的企業(yè)可能會(huì)出售，或者資本合作，這些適合PE參與。
隨著電商崛起和都市節(jié)奏越來越緊張，線下流量分配格局正在發(fā)生變化，傳統(tǒng)大型超市銷量在下滑，流量可能向四個(gè)點(diǎn)聚集，帶來新的創(chuàng)業(yè)和投資機(jī)會(huì)：
第一，shopping mall的綜合體，這里會(huì)有一些新業(yè)態(tài)產(chǎn)生。比如名創(chuàng)優(yōu)品，其核心是把原來的業(yè)態(tài)升級(jí)，提高品相，滿足消費(fèi)者更個(gè)性化的需求。
二、便利店。作為最后100米的終端，便利店會(huì)遵循日本、臺(tái)灣的發(fā)展趨勢，在零售格局里有相對(duì)確定性的地位。但便利店在國內(nèi)發(fā)展路徑可能會(huì)有所不同。日本7-11的盈利模式是企業(yè)與加盟主分享毛利，對(duì)單店的運(yùn)營要求高，復(fù)制速度相對(duì)慢。
而本土便利店更多是把規(guī)模做大，占住位置，掌控供應(yīng)商的返傭，再嘗試升級(jí)供應(yīng)鏈，精細(xì)化運(yùn)營單店產(chǎn)出。這種打法在中國更容易成功。
從地域上，目前二三線城市的機(jī)會(huì)更大，跟一線城市相比，二三線城市日銷水平可能差百分之三四十，租金可能是一線城市的三分之一，這個(gè)差距容易導(dǎo)致二線城市盈利狀況比一線好。
三，社區(qū)生鮮店。離家近的一個(gè)是便利店，一個(gè)是社區(qū)生鮮店，但現(xiàn)在還不好說中國的社區(qū)生鮮店會(huì)怎么發(fā)展，終極業(yè)態(tài)是怎么樣的。
中國與日本不一樣，日本所有區(qū)域生鮮店是分散的，每個(gè)區(qū)域由農(nóng)協(xié)（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：日本農(nóng)業(yè)協(xié)同組織，日本影響最大的農(nóng)民互助合作組織）控制，但每個(gè)區(qū)域的生活消費(fèi)習(xí)慣差不多。中國就不一樣，各地消費(fèi)習(xí)慣和政策環(huán)境差別很大。
第四個(gè)流量入口毫無疑問是電商。平臺(tái)電商機(jī)會(huì)越來越少，但能瓦解BAT流量壟斷地位的內(nèi)容電商創(chuàng)業(yè)和投資的機(jī)會(huì)還是大量涌現(xiàn)。
