三十多年時(shí)間構(gòu)建的快消品經(jīng)銷商模式，確實(shí)面臨轉(zhuǎn)型的迫切要求。
經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型不僅僅是轉(zhuǎn)型B2B這樣的營(yíng)銷手段轉(zhuǎn)型。手段的轉(zhuǎn)型可以改變企業(yè)的效率，但改變不了模式方面存在根本問(wèn)題。
目前看，經(jīng)銷商需要從根本上進(jìn)行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的路徑：由以品牌為中心、以商品為中心，轉(zhuǎn)型到以客戶需求為中心、以消費(fèi)者需求為中心的經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)。這是當(dāng)前經(jīng)銷商營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型最為迫切的根本轉(zhuǎn)型方向。
經(jīng)銷商為什么要從根本上轉(zhuǎn)型：
多年來(lái)的經(jīng)銷商商業(yè)模式就是自廠家取得商品代理權(quán)，拿到商品，然后銷售給終端零售商。
這種模式的核心是以廠家一個(gè)品牌的商品應(yīng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)中不同的客戶需求、消費(fèi)需求。
目前看，這種模式是適合于商品相對(duì)短缺時(shí)期，適合于大眾化市場(chǎng)、市場(chǎng)需求的差異化相對(duì)模糊的時(shí)期。
在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，經(jīng)銷商拿到商品代理權(quán)就意味著有市場(chǎng)、有利潤(rùn)。經(jīng)銷商或者按照廠家的要求組織經(jīng)營(yíng)，或者按照自己的營(yíng)銷模式開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。
目前的市場(chǎng)環(huán)境，支撐這一模式的市場(chǎng)條件已經(jīng)完全發(fā)生改變：
一是商品極大豐富、品牌極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境，整個(gè)快消品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)向需求一端。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，商品的影響力、品牌的驅(qū)動(dòng)力都在弱化。目前看，包括寶潔、雀巢、可口、伊利、娃哈哈等，任何的商品、品牌都已經(jīng)失去了影響市場(chǎng)的絕對(duì)控制力。
因此，在這一市場(chǎng)環(huán)境下，只關(guān)注商品、品牌，不熟悉客戶需求，不了解消費(fèi)需求、不能有針對(duì)性的滿足客戶需求的經(jīng)銷商商業(yè)模式，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的快消品市場(chǎng)環(huán)境。產(chǎn)品、品牌已經(jīng)不重要，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)核心要素已經(jīng)由商品、品牌一端轉(zhuǎn)向終端客戶一端、轉(zhuǎn)向消費(fèi)需求一端。
不能有效掌控終端客戶、不了解客戶需求、不了解消費(fèi)需求的以往經(jīng)銷商營(yíng)銷模式必須要予以轉(zhuǎn)型。
二是分層化、小眾化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求已經(jīng)打破了以往大眾化市場(chǎng)格局。分層化、小眾化、個(gè)性化是當(dāng)前快消品需求市場(chǎng)的主要特點(diǎn)。這一特點(diǎn)正在打破以往的大眾化市場(chǎng)格局。
在這一分層化、小眾化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求環(huán)境下，未來(lái)的快消品市場(chǎng)必然是分層化、小眾化、個(gè)性化，產(chǎn)品將是分層化、小眾化、個(gè)性化的產(chǎn)品，快消品的流通渠道必將是多元化、分散化的渠道模式，零售終端必將是滿足分層化、小眾化、個(gè)性化的零售格局。
目前分析，未來(lái)的終端零售形式將會(huì)變得更加多元化。不論是線上還是線下，將會(huì)創(chuàng)新出更多的新零售業(yè)態(tài)、業(yè)種。這些新的零售業(yè)態(tài)，必然會(huì)需求不同的商品、不同的渠道商來(lái)滿足其不同的市場(chǎng)定位。
這一變化趨勢(shì)正在打破以大眾化定位的快消品經(jīng)銷商模式。以一個(gè)品牌應(yīng)對(duì)所有客戶需求、市場(chǎng)需求的環(huán)境已經(jīng)打破。必須要根據(jù)不同的客戶需求，組織不同的商品。
目前的新零售創(chuàng)新模式已經(jīng)非常清楚地在表明這一變化趨勢(shì)。不論是盒馬鮮生模式、還是小米模式、還是三只松鼠模式等等，都在打破以往的零售市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，使零售市場(chǎng)更加的分層化、多元化、個(gè)性化。
三是已經(jīng)連續(xù)四年出現(xiàn)的快消品市場(chǎng)拐點(diǎn)正在倒逼快消品企業(yè)進(jìn)行深度模式轉(zhuǎn)換。近幾年，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持中高速發(fā)展的情況下，快消品行業(yè)自2013年出現(xiàn)行業(yè)拐點(diǎn)至今，始終處于行業(yè)低迷時(shí)期。今年上半年，我國(guó)的GDP增速達(dá)到6.9%，保持全球領(lǐng)先速度，尼爾森的調(diào)查，快消品行業(yè)的增速在1%左右，包裝商品的市場(chǎng)增速僅為0.5%左右。行業(yè)增速低迷。
目前，包括寶潔、雀巢、可口可樂(lè)、娃哈哈、統(tǒng)一、旺旺等眾多的國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名快消品企業(yè)都面臨產(chǎn)品理念、渠道模式、營(yíng)銷理念、企業(yè)理念變革的考驗(yàn)。從今年上半年看，包括統(tǒng)一企業(yè)、農(nóng)夫山泉等企業(yè)，都在調(diào)整經(jīng)銷商上做文章，但收效甚微。
張瑞敏指出：
*只有小微公司才能面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，以及用戶的個(gè)性化需求。
總的講，目前消費(fèi)的分層化、小眾化、個(gè)性化已成為非常重要的現(xiàn)實(shí)。因此，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變。
分析這是造成目前眾多品牌企業(yè)，特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，當(dāng)前困境的重要原因。
按照張瑞敏的觀點(diǎn)：只有小微公司才能面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，以及用戶的個(gè)性化需求。
因此，在目前的企業(yè)、特別是大型企業(yè)的嚴(yán)峻問(wèn)題面前，需要企業(yè)首先思考的是，是否應(yīng)該判斷目前的消費(fèi)市場(chǎng)的主要特點(diǎn)就是分層化、小眾化、個(gè)性化，以及存有高度的不確定性？如果認(rèn)可這個(gè)判斷，就要思考的是，以往的規(guī)模化生產(chǎn)理念是否能夠適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)變化特點(diǎn)？
其實(shí)，消費(fèi)分層化、小眾化、個(gè)性化的市場(chǎng)特點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強(qiáng)烈的感受到這一顯著的消費(fèi)市場(chǎng)變化。但是，就是在這一顯著的市場(chǎng)變化面前，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念，或者還在心存幻想。
所以，目前的關(guān)鍵是要進(jìn)一步看清這一顯著變化的市場(chǎng)特點(diǎn)，看清它在未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。
如何適應(yīng)這一變化？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，變革企業(yè)組織，以創(chuàng)建更小的、靈活的企業(yè)組織單元，來(lái)應(yīng)對(duì)這種分層化、小眾化、個(gè)性化的市場(chǎng)新特點(diǎn)。
這種變革是非常復(fù)雜的，會(huì)涉及到企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷、組織變革等方方面面。但是，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變，企業(yè)必須要組織變革，適應(yīng)環(huán)境。海爾以自己由一個(gè)傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化、小微化，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革。
從目前的一些快消品創(chuàng)新模式來(lái)看，不論是三只松鼠的B2C模式，還是泰山啤酒的B2B2B2C模式，都是在沖擊和顛覆以往的快消品經(jīng)銷商營(yíng)銷模式。經(jīng)銷商如果繼續(xù)固守以往的營(yíng)銷模式，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前及未來(lái)的市場(chǎng)變化需要。
目前市場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題已經(jīng)在提醒經(jīng)銷商需要盡快變革經(jīng)營(yíng)模式。特別是不斷有一些大品牌的代理商發(fā)生經(jīng)營(yíng)虧損、跑路的報(bào)道，已經(jīng)在充分說(shuō)明還是依靠品牌、依靠商品、依靠以往的代理模式已經(jīng)不能維持經(jīng)銷商的生存。
四是B2B的快速發(fā)展也在倒逼經(jīng)銷商要管快轉(zhuǎn)型：B2B平臺(tái)企業(yè)正在快速發(fā)展，特別是零售通、新通路這些巨頭企業(yè)的加入，其經(jīng)營(yíng)模式正在轉(zhuǎn)向控店、控商品的維度上。譬如，零售通一方面通過(guò)發(fā)展超級(jí)會(huì)員，加強(qiáng)對(duì)小店的服務(wù)，提升控店能力，一方面，發(fā)揮其整合商品的能力，突出商品資源優(yōu)勢(shì)，滿足小店的一站式進(jìn)貨需求。
從目前的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，經(jīng)銷商再不轉(zhuǎn)型，還是抱著以往的代理模式，經(jīng)銷一個(gè)品牌、兩個(gè)品牌、幾個(gè)品牌，商品力不強(qiáng)，不能有效地控制、影響終端店，真的會(huì)被B2B企業(yè)搶走小店，變成無(wú)店可供。
經(jīng)銷商需要盡快轉(zhuǎn)型，趕快轉(zhuǎn)向控店上。深度研究小店需求，滿足小店的一站式進(jìn)貨需求，加強(qiáng)對(duì)小店的鏈接與影響。經(jīng)銷商只有有客戶才會(huì)有價(jià)值，失去客戶就將失去價(jià)值。
經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的根本方向
總體上看，不論是目前的快消品市場(chǎng)格局、還是未來(lái)快消品市場(chǎng)發(fā)展趨向、還是目前企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，未來(lái)的經(jīng)銷商模式、經(jīng)銷商地位都在發(fā)生變化。特別是面對(duì)快消品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的巨大變化，在商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者一端、客戶一端；未來(lái)快銷品的渠道結(jié)構(gòu)必將是多元化的，B2C、B2B、B2B2B2C都在改變渠道模式、減少渠道環(huán)節(jié)、提升渠道效率。
因此，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，經(jīng)銷商必須要進(jìn)行營(yíng)銷模式的根本轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的根本方向：
由以品牌為中心、以商品為中心，轉(zhuǎn)移到以客戶為中心、以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)。
經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是要轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營(yíng)模式，由把重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)品牌、經(jīng)營(yíng)商品一端，盡快轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)零售客戶、滿足客戶需求、服務(wù)好零售客戶，構(gòu)建穩(wěn)定、有效、有價(jià)值的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系上來(lái)。
商品經(jīng)營(yíng)模式由代理幾個(gè)品牌商品，轉(zhuǎn)型增強(qiáng)商品供貨能力，轉(zhuǎn)向滿足零售客戶需求的一站式供貨能力上來(lái)。
由只是供貨，轉(zhuǎn)型滿足對(duì)小店的更多服務(wù)支持上來(lái)。通過(guò)服務(wù)，增強(qiáng)與小店的黏性，構(gòu)建穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)體系。
經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是一切圍繞小店為中心，洞察客戶需求，滿足客戶需求，提升服務(wù)能力。
經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是構(gòu)建獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)體系，改變靠商品吃飯、靠品牌吃飯，一味依靠廠家的被動(dòng)局面，建立起自己的完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，規(guī)避因廠家、品牌造成的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的獨(dú)立健康發(fā)展。
要把重心轉(zhuǎn)到鏈接零售客戶上來(lái)：經(jīng)銷商必須要解決好客戶問(wèn)題，如果任由客戶的流失，必將對(duì)經(jīng)銷商帶來(lái)嚴(yán)重的沖擊與影響。
要把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到服務(wù)零售客戶上來(lái)：經(jīng)銷商必須要具備完整的服務(wù)小店客戶的綜合能力，包括供貨、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，滿足其各個(gè)方面的需求。
要把著力點(diǎn)放到經(jīng)營(yíng)零售客戶上來(lái)：要把開(kāi)發(fā)客戶、穩(wěn)定客戶、構(gòu)建價(jià)值客戶體系作為重點(diǎn)。通過(guò)為客戶讓利，構(gòu)建重點(diǎn)客戶體系，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)客戶指導(dǎo)，提升客戶的經(jīng)營(yíng)能力。
經(jīng)銷商：只要有客戶就有未來(lái)，失去了客戶，就將失去存在的價(jià)值。
經(jīng)銷商從根本上轉(zhuǎn)型以零售客戶為中心，是一項(xiàng)重大的調(diào)整，會(huì)面臨諸多問(wèn)題挑戰(zhàn)：
在放棄、失去廠家營(yíng)銷體系的環(huán)境下，能否搭建起符合自己的營(yíng)銷體系？必須要盡快確定自己企業(yè)的市場(chǎng)定位，確定自己的經(jīng)營(yíng)模式，構(gòu)建自己的營(yíng)銷體系。
如何轉(zhuǎn)移到以小店需求為中心上來(lái)？必須要重新定義自己的目標(biāo)市場(chǎng)。圍繞目標(biāo)市場(chǎng)客戶需求，構(gòu)建完整的服務(wù)體系。
如何變革企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)的模式變革？必須要盡快與調(diào)整以往的組織模式，變革以商品、品牌為中心的人員配置，調(diào)整到以小店客戶需求為中心的商品組織、商品配送模式上來(lái)。
