這篇文章內(nèi)容主要來自愛分析，對于變革傳統(tǒng)行業(yè)的高維競爭模式也描述的很好，尤其現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，大多使用連鎖平臺+運(yùn)營管理+資本融資+線上營銷獲客+IT系統(tǒng)+數(shù)據(jù)驅(qū)動+金融服務(wù)來高維競爭，車發(fā)發(fā)就是一個(gè)典型案例。
一、商業(yè)模式：定位
汽車后市場的維保商業(yè)模式，由輕到重可分為O2O平臺模式、自營電商模式、特許加盟模式、代運(yùn)營模式和直營模式。（好像這句話比較通用，不僅僅適用于汽車后市場）。
平臺化、輕資產(chǎn)、重運(yùn)營、簽約存量、發(fā)展速度快，一次性的資金投入要求不高，但對線下門店控制能力弱，難以把控服務(wù)質(zhì)量；
重模式則側(cè)重線下服務(wù)，主要發(fā)展增量，對門店的控制力強(qiáng)，經(jīng)營管理及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)整齊劃一，但一次性的資金投入要求高，擴(kuò)張速度慢，無法快速形成連鎖規(guī)模優(yōu)勢。
車發(fā)發(fā)選擇的是以服務(wù)為中心的“直營+代運(yùn)營”模式。（直接開篇點(diǎn)題點(diǎn)的很好）
車發(fā)發(fā)的定位是以低于4S店30%的價(jià)格（績效目標(biāo)很明確），為36個(gè)品牌（圈定很明確）的中高端車主（圈定很明確）提供維修、金融信貸與保險(xiǎn)一站式服務(wù)。
二、商業(yè)模式：連鎖
車發(fā)發(fā)選擇的解決方式是“線下輕、線上重”。線下門店，即前端只負(fù)責(zé)接待和維修；線上，即后端負(fù)責(zé)線上平臺和連鎖管控的核心職能，包括采購、營銷、管理、技術(shù)培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)輸出。
傳統(tǒng)的連鎖方式類似分封制，門店是一個(gè)個(gè)獨(dú)立王國，由于信息不對稱，總部實(shí)際上只能通過任命店長的方式管理門店，故而容易出現(xiàn)一抓就死，一放就亂的局面。傳統(tǒng)的開店模式是先分大區(qū)，再分城市，再分商圈，下面才是店長。我們的做法是總部直管門店，最多每10家店配一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。
解決信息不對稱的方式便是信息化，車發(fā)發(fā)通過中央ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)客戶在線咨詢、方案選擇、預(yù)約和支付?？偛靠梢詫?shí)時(shí)知道門店運(yùn)營情況，從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。
連鎖的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)低成本、高效率，不是簡單的堆砌門店數(shù)目和改變門頭。總部的后臺成本將僅占總體收入的4%。隨著門店的繼續(xù)擴(kuò)張，總部人數(shù)不會線性增加，因此后端的規(guī)模效應(yīng)將進(jìn)一步擴(kuò)大。
三、商業(yè)模式：連鎖門店布局
在門店布局上，車發(fā)發(fā)采用“旗艦店+中心店+社區(qū)店”的模式，比例為1：3：6。旗艦店1500平方左右，18-25個(gè)工位，配備20-30人；中心店600-800平米，10-13個(gè)工位，12-15個(gè)人；社區(qū)店200-300平米，工位5-8個(gè)，配備7-10個(gè)人。
旗艦店和中心店為車主提供一站式服務(wù)，提供諸如鈑金、噴漆、汽車美容、洗車、汽車精品等服務(wù)。
社區(qū)店面積較小、人員配置較少、但數(shù)目多、離顧客較近，除提供基礎(chǔ)的汽車美容服務(wù)外，還將承擔(dān)為中心店和旗艦店引流的責(zé)任。（社區(qū)店定位很清晰）
四、商業(yè)模式：核心競爭力（變革傳統(tǒng)行業(yè)的高維競爭力）
車發(fā)發(fā)的核心壁壘是技術(shù)能力和線上獲客能力.
1、全國44萬家汽修店絕大部分是以美容為主，打蠟、鍍晶、貼膜可以，但是我們有足夠的技術(shù)能力。在服務(wù)上，車發(fā)發(fā)的養(yǎng)車SaaS系統(tǒng)包含36個(gè)品牌1.1萬款車，40多萬配件SKU，3910萬套標(biāo)準(zhǔn)化解決方案。車發(fā)發(fā)還自主研發(fā)了無損保養(yǎng)、防銹噴漆、循環(huán)換油等三大專利技術(shù)
2、另外，我們從線上獲取非洗車訂單的能力也很強(qiáng)。
3、相比傳統(tǒng)汽修店來說，我們的融資能力也不錯。
4、我們的總部運(yùn)營管理、流程規(guī)范梳理優(yōu)化、數(shù)據(jù)洞察分析、IT系統(tǒng)建設(shè)，都比一般汽修店要強(qiáng)。
5、未來核心競爭力來自規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模優(yōu)勢來自于零部件議價(jià)能力的增強(qiáng)、管理費(fèi)用的降低、品牌影響力提升等方面。
6、有了規(guī)模優(yōu)勢，我們進(jìn)行并購控股談判、擴(kuò)張?jiān)鲋捣?wù)、降低總部共享運(yùn)營成本占比，都有好處。
五、商業(yè)模式：獲客
獲客，線上和線下各占一半，線上主要來自社群運(yùn)營，其中60%來自微信公眾號的活動，還有30%來自自然流量（大多數(shù)汽修店就靠自然門店流量），10%來自第三方平臺。線下主要來自客戶轉(zhuǎn)介紹。
線上的獲客成本是26塊一個(gè)人。計(jì)算方式是每月獲客總成本除以線上到店的非洗車用戶。
六、商業(yè)模式：資金
資金來源方面現(xiàn)階段我們還是靠融資，等規(guī)模到了一定階段，還會開展下一輪。
七、商業(yè)模式：并購式擴(kuò)張
車發(fā)發(fā)2015年自建門店10家，從零開始，梳理門店運(yùn)營邏輯、提煉標(biāo)準(zhǔn)化流程，2016年80%的門店實(shí)現(xiàn)了盈利。在2017年4月通過兼并和代運(yùn)營獲得經(jīng)營權(quán)，車發(fā)發(fā)開始了新一輪的擴(kuò)張，新增了21家門店，其中有9家為部分占股，即代運(yùn)營。在地理位置上，主要集中在深圳，廣州和東莞。
現(xiàn)在我們原則上不新建店了，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為行業(yè)內(nèi)有足夠的優(yōu)質(zhì)店。我們會對有一定員工基礎(chǔ)和顧客基礎(chǔ)的門店進(jìn)行并購。然后對門店的業(yè)務(wù)、人員進(jìn)行優(yōu)化。我們的擴(kuò)張策略是以深圳為中心進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張，以維修為中心進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。
收購的門店估值方法是怎樣的？
賺錢的門店，一般是年度利潤3倍估值。不賺錢的店一般是按凈資產(chǎn)。一般社區(qū)店估值在10-20萬，中心店估值30-40萬，旗艦店估值一般是60-70萬左右?，F(xiàn)在這個(gè)行業(yè)是冬天，行業(yè)的估值標(biāo)準(zhǔn)就是這樣。
八、商業(yè)模式：增值服務(wù)擴(kuò)展
在門店布局合理，規(guī)模適當(dāng)?shù)那闆r下，將持有足夠多的車主數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)便是接入二手車、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。們的定位是限品牌不限制服務(wù)范圍：為36個(gè)品牌服務(wù)，提供所有的車后服務(wù)。
九、收入、成本、毛利
收入：明年可以做到盈虧平衡。今年希望做到100家連鎖店。
成本：主要還是人工成本，營銷成本不多
毛利：我們的價(jià)格是高于路邊店的，但是會比4S店便宜30%。
