過去的幾年里，寶潔的日子并不好過。
比如，從銷售額上來說，寶潔在2008年的銷售額是770億美金，而2013年更是達(dá)到了840億美金。而2016年，這個(gè)數(shù)字僅僅是650億美金，相比2013年跌了23%。
從利潤(rùn)上來說，寶潔在2009年的利潤(rùn)還有134億美金，而此后就上上下下，2015年的時(shí)候甚至跌到了70億美金，只剩將近一半，直到2016-2017年，才開始回升到100億美金以上的水平。
大公司在痛苦的轉(zhuǎn)型期和動(dòng)蕩期的時(shí)候，都要做各種產(chǎn)品、營(yíng)銷、人員上的調(diào)整。寶潔在21世紀(jì)，光是CEO已經(jīng)換了四任，高層管理人員更是流動(dòng)非常頻繁。所有的這些數(shù)據(jù)和現(xiàn)象，都顯示著，這家曾經(jīng)無比輝煌的消費(fèi)品巨頭，已經(jīng)來到了公司180年歷史的又一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。
那究竟整個(gè)世界發(fā)生了什么變化，讓寶潔這家公司如此掙扎呢？今天我們先來看看，是哪些東西讓寶潔這家公司如此成功的。
快消品生意最重要的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)模式：
品牌營(yíng)銷。
因?yàn)閷?duì)于快消品，消費(fèi)者決策輕、忠誠(chéng)度低、購(gòu)買也比較偏感性，所以商家會(huì)用各種廣告和營(yíng)銷手段來轟炸消費(fèi)者，讓大家形成品牌印象，產(chǎn)生一定程度的品牌忠誠(chéng)度，然后持續(xù)影響后續(xù)的二次三次購(gòu)買。只有把自己的產(chǎn)品和品牌努力植入到消費(fèi)者的大腦里，才可能有持續(xù)性的成功。
銷售渠道。
因?yàn)榭煜穯蝺r(jià)低，購(gòu)買一般也是圖個(gè)便利性，而且大部分人都會(huì)需要，所以建立廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。尤其是在地大物博的中國(guó)，從一線二線一直到四線五線城市，各地的商超、百貨、便利店甚至街邊小賣部，都是快消巨頭最重要的合作伙伴。品牌和營(yíng)銷做得再好，也需要轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的銷售和收入。
其實(shí)說得再簡(jiǎn)單一點(diǎn)，上面這些東西本質(zhì)上說的就是： 首先，在那么多選擇里面，你得能讓消費(fèi)者想得起來你的產(chǎn)品；第二，想起來的時(shí)候，你得讓他們買得到。 快消品行業(yè)的本質(zhì)，就是這么簡(jiǎn)單。
當(dāng)然我們知道，越簡(jiǎn)單的道理，要想做好其實(shí)就越難。而上面我們提到的品牌營(yíng)銷和銷售渠道，也是寶潔這家巨頭公司曾經(jīng)做得最好的地方。
關(guān)于寶潔和快消巨頭的營(yíng)銷，已經(jīng)成為了一門巨大的學(xué)問。如果你想去研究，會(huì)找到浩如煙海的各種細(xì)節(jié)和案例。不過從大的層面總結(jié)，寶潔非常擅長(zhǎng)的就是兩個(gè)方面：
首先，為自己的品牌和產(chǎn)品找到最合適的概念和定位。
舉個(gè)例子，如果要賣一塊肥皂，寶潔給它命名成“象牙肥皂”，它會(huì)先申請(qǐng)專利，然后聘請(qǐng)名牌大學(xué)的著名化學(xué)家，分析“象牙肥皂”的化學(xué)成分，再選擇最有說服力和誘惑力的數(shù)據(jù)，說服消費(fèi)者“象牙肥皂”是最好的——這套營(yíng)銷方法，并不是什么寶潔最新的產(chǎn)品廣告，而是寶潔在1879年推出“象牙肥皂”時(shí)候琢磨出來的套路。這套產(chǎn)品和營(yíng)銷理念，從創(chuàng)業(yè)最初期就在寶潔的DNA里面了。
另外，寶潔也非常善于制造產(chǎn)品概念。比如，“飄柔”的柔順、“海飛絲”的去屑、“潘婷”是營(yíng)養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)……同時(shí)再利用廣告宣傳，不斷強(qiáng)化它們的概念：比如“洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”、“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”等等等等。這些定位都突出了不同品牌的功效和特質(zhì)。而且，最終不管你買哪個(gè)品牌，它們都是寶潔旗下的。這也是多品牌戰(zhàn)略的好處。
為自己的品牌和產(chǎn)品找到最合適的概念和定位之后，寶潔擅長(zhǎng)做的另一件事情就是，用鋪天蓋地的常年廣告投放策略，不斷地觸達(dá)客戶的頭腦和心智。
在20世紀(jì)40年代左右，電視和電視廣告開始走進(jìn)家庭了。電視這個(gè)新媒介的誕生，對(duì)大型企業(yè)打造全國(guó)性的品牌有很大的幫助。因?yàn)橛辛穗娨?，廣告可以觸達(dá)到全國(guó)千千萬萬的家庭，這讓寶潔這種公司可以打造全國(guó)性的大品牌。而全國(guó)性的品牌很適合大型超市銷售，因?yàn)榇笮统懈采w的地理范圍廣，消費(fèi)者背景復(fù)雜，需求比較難預(yù)測(cè)。不像街邊小商鋪，可以非常本地化和定制化，所以這時(shí)候全國(guó)性的品牌能比較好地滿足大家普遍的需求。而電視營(yíng)銷恰恰也是寶潔這幾十年來最擅長(zhǎng)做的一件事。
而且，寶潔的廣告往往是常年無間斷進(jìn)行的。一般品牌都是在產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入期或者銷售旺季到來之前進(jìn)行廣告宣傳，但是幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產(chǎn)品在進(jìn)行宣傳。這也讓消費(fèi)者進(jìn)一步對(duì)寶潔的產(chǎn)品產(chǎn)生了認(rèn)同感，并且成為了寶潔固定的消費(fèi)群體，為寶潔源源不斷地貢獻(xiàn)收入。
這就是寶潔在品牌營(yíng)銷上的實(shí)力，而讓寶潔多年屹立不倒的還有一個(gè)重要的能力，就是它這么多年建立起來的銷售渠道。這些渠道網(wǎng)絡(luò)就像毛細(xì)血管一般，滲透到每一個(gè)消費(fèi)者出現(xiàn)的地方。
同樣，寶潔的分銷渠道體系，也是被很多人反復(fù)研究過的宏大議題了。我們還是來做一點(diǎn)最簡(jiǎn)單也是最關(guān)鍵的梳理：
首先，寶潔的分銷體系的寬度和縱深都非常強(qiáng)。光是在內(nèi)部，就分為分銷商、批發(fā)商、主要零售商和大型連鎖商等等結(jié)構(gòu)，而且分銷商也有一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)甚至更多。可以說，不管是家樂福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)這種大型商超，還是三、四、五線城市的街邊店，你都可以找到寶潔的產(chǎn)品，這正是寶潔整個(gè)銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的能力所在。
另外，寶潔和銷售商的聯(lián)系非常緊密。之前我們說到，沃爾瑪在和供應(yīng)商配合上有著非常深度的合作。其實(shí)寶潔就是一個(gè)最典型的例子。寶潔在和沃爾瑪?shù)暮献骼?，開發(fā)了很多先進(jìn)的系統(tǒng)，比如持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)系統(tǒng)等等。如果你在沃爾瑪拿走一瓶洗發(fā)水，POS收銀系統(tǒng)就會(huì)把記錄下來的交易數(shù)據(jù)，直接傳到寶潔的后臺(tái)系統(tǒng)之內(nèi)。這樣寶潔就可以非常實(shí)時(shí)地掌握各種數(shù)據(jù)，從而安排生產(chǎn)、促銷、物流等等環(huán)節(jié)。
最終，這種既廣，又深，而且鏈接得非常緊密的渠道網(wǎng)絡(luò)，讓寶潔旗下的各種品牌，鋪天蓋地地在每一個(gè)角落都能觸達(dá)到消費(fèi)者。這也讓寶潔不管在全世界還是在中國(guó)，都取得了巨大的成功。就像我們說的，當(dāng)你能讓消費(fèi)者每次需要買東西的時(shí)候都能想起你，還能找到你的時(shí)候，你想不成功都是很難的。
然而我們一開始就說，在過去的十幾年里，寶潔卻陷入了一些麻煩。那么為什么這些讓寶潔賴以成功的手段突然失靈了呢？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，零售和消費(fèi)行業(yè)的變化，是怎么瓦解寶潔曾經(jīng)具有的這些優(yōu)勢(shì)的呢？
其實(shí)寶潔這些年處在動(dòng)蕩期的最重要的原因，也正是因?yàn)樗白畲蟮膬?yōu)勢(shì)開始失靈了——也就是品牌營(yíng)銷和銷售渠道開始失靈了。換句話說，寶潔以及和它類似的大型快消公司的掙扎最終可以歸結(jié)為三個(gè)原因：
它們以往的營(yíng)銷策略，也就是觸達(dá)消費(fèi)者的方式開始瓦解了；
它們以往擁有的品牌優(yōu)勢(shì)，開始逐漸消失了；
這最終導(dǎo)致了寶潔這樣的公司賴以生存的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)開始崩潰。
接下來我們就來看看這三件事都是怎么發(fā)生的。
其實(shí)很多人沒意識(shí)到，在互聯(lián)網(wǎng)和電商時(shí)代來臨之前，像沃爾瑪、家樂福這種大型超市，以及屈臣氏這種專門店，除了是零售商以外，還扮演了一種“幫你開闊眼界”的角色。
很多消費(fèi)者去這些地方不僅是買東西，還可以看看“又出了什么新的好貨”。有些人會(huì)讓自己嘗嘗鮮，換不同的產(chǎn)品用一用，就像我們之前講過的，快速消費(fèi)品的購(gòu)買決策，一般都比較隨意和感性。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品在貨架上的擺放位置、包裝顏色、有沒有優(yōu)惠促銷等等都是很重要的決定因素。這也是寶潔這樣的公司最擅長(zhǎng)的東西。
然而到了電商時(shí)代，消費(fèi)者觸達(dá)產(chǎn)品的方式一下子變多了。一個(gè)電商網(wǎng)站的貨架理論上是無窮的，所以，以往大型快消公司的那套打法一下就不靈了。
另外，電視作為以往品牌營(yíng)銷的主要渠道，它的影響力也慢慢在下降。各種電商平臺(tái)、小眾的購(gòu)物App、微信上的微商，還有各大視頻網(wǎng)站娛樂節(jié)目等等——品牌可以做廣告的地方越來越分散。作為大公司，以往顧好電視這個(gè)主要渠道，輔以一些雜志、平面等等地方就可以了；而現(xiàn)在，消費(fèi)者會(huì)面對(duì)無數(shù)個(gè)屏幕、無數(shù)個(gè)入口。所以大公司那種高舉高打的營(yíng)銷方式也不奏效了，它們?cè)僖膊荒芟褚郧澳菢樱堪炎‰娨曔@個(gè)大入口就能觸達(dá)全國(guó)乃至全世界的消費(fèi)者了。
曾有一篇?jiǎng)?qiáng)東的文章叫《第四次零售革命即將來臨》里面是這么分析的：
“消費(fèi)未來變化的其中一個(gè)趨勢(shì)是場(chǎng)景多元化。指的是消費(fèi)場(chǎng)景會(huì)越來越分散，企業(yè)和消費(fèi)者的接觸點(diǎn)將不再局限于在商場(chǎng)或者網(wǎng)站上面，而是無處不在。比如未來家里的智能冰箱可以自動(dòng)識(shí)別雞蛋、牛奶還剩多少，然后自動(dòng)下單；大家可以對(duì)著電視劇中喜歡的服裝搭配隨手拍照，自動(dòng)識(shí)別來源并實(shí)現(xiàn)購(gòu)買；還能和虛擬助手聊天，讓它幫自己給朋友買個(gè)生日禮物等等。未來我們會(huì)走到‘1到正無限’的時(shí)代，也就是一個(gè)人會(huì)面對(duì)無數(shù)多的屏、無數(shù)多的場(chǎng)景、無數(shù)多的入口。今天的流量中心會(huì)變得不重要，真正重要的是以客戶為中心。對(duì)于零售來說，未來一定是無界的——無處不在、無時(shí)不在。當(dāng)購(gòu)物的入口變得極為分散、多變時(shí)，固守單一平臺(tái)的零售商會(huì)非常脆弱。”
這段話描述的恰恰就是在新的時(shí)代，寶潔這樣的大公司面臨的第一個(gè)問題，觸達(dá)消費(fèi)者方式的變化。
你可能都不知道，1988年的時(shí)候，寶潔最先是以海飛絲洗發(fā)水作為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的敲門磚的。當(dāng)時(shí)一瓶300毫升的海飛絲洗發(fā)水定價(jià)是19元，而那會(huì)兒一名普通工人的月薪也就是100塊錢左右。
到了20世紀(jì)90年代，寶潔旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬等等品牌開始進(jìn)入中國(guó)。那個(gè)時(shí)候，你經(jīng)?？梢栽陔娨暽峡吹綄殱嵏鞣N產(chǎn)品的廣告輪番播出。當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)者可以選擇的產(chǎn)品品牌很少，光是“國(guó)外的”這個(gè)標(biāo)簽就已經(jīng)很有面子了。
但是到了互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的時(shí)代，劇烈的消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)，讓全世界，尤其是中國(guó)人對(duì)寶潔旗下的各種大眾品牌開始越來越不感冒。
現(xiàn)在，你可以在各種電商平臺(tái)和App上找到各種小眾品牌的推薦和購(gòu)買渠道，可以在出國(guó)旅游或者出差的時(shí)候，隨意買到又便宜質(zhì)量又高的外國(guó)貨。哪怕不出國(guó)，各種海淘網(wǎng)站、代購(gòu)的朋友等等，都可以給你提供更有趣的商品選擇；即使是一個(gè)偏遠(yuǎn)縣城的年輕媽媽，也能夠通過微博、微信、各種媽媽社區(qū)來了解各種母嬰品牌，并且通過各種渠道下單。而對(duì)于這些人來說，飄柔、潘婷、舒膚佳曾經(jīng)代表的那種高級(jí)、體面和新潮，早就不復(fù)存在了。
但是對(duì)于寶潔來說，轉(zhuǎn)型確實(shí)也很艱難。
主要原因就是，作為一家年收入六七百億美金的公司，把品牌做得過于小眾過于垂直是沒有太大意義的。寶潔的重點(diǎn)從來都是大眾市場(chǎng)，也只能是大眾市場(chǎng)，比如，一億美金的收入，對(duì)于一個(gè)小品牌來說可能夢(mèng)寐以求，但是對(duì)于寶潔這樣的大家伙來講，基本就是不及格，是要被砍掉的品牌。
實(shí)際上從2014年開始，重回寶潔CEO職位的雷富禮（A.G. Lafley），就宣布在兩年之內(nèi)把寶潔旗下的200個(gè)品牌縮減到100個(gè)左右。其中被淘汰的主要就是過去三年銷售增長(zhǎng)率低于3%，年銷售額低于1億美金的非核心品牌。甚至還有寵物食品品牌愛慕斯（Lams）這樣年銷售額在10億美金量級(jí)的。這樣，寶潔才可以集中力量去打造和營(yíng)銷那些貢獻(xiàn)了大部分利潤(rùn)的核心品牌。
這就是寶潔在品牌方面遇到的困境。
那么最終，在營(yíng)銷和品牌的雙重變革之下，寶潔賴以生存，也最值得炫耀的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，也開始出問題了。
之前我們提到過，對(duì)于寶潔這樣的大公司，像毛細(xì)血管一樣遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，就是它們的命脈。最多的時(shí)候，寶潔有超過300個(gè)經(jīng)銷商，這些分了一級(jí)二級(jí)三級(jí)、金牌銀牌銅牌的經(jīng)銷商，覆蓋了從一線城市的大型商超，到四、五線城市的街邊小賣部。它們也是寶潔觸達(dá)每個(gè)人的最重要的法寶。
但是，當(dāng)這些大公司的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)被削弱、品牌優(yōu)勢(shì)也被削弱了的時(shí)候，一些現(xiàn)象就開始出現(xiàn)了：
比如，人們?cè)絹碓蕉嗟卦诰€上開始購(gòu)物，線下的實(shí)體零售越來越冷清了。寶潔這樣的大公司不得不開始重視電商的業(yè)務(wù)。而且，由于電商越來越強(qiáng)勢(shì)，大公司對(duì)它們的定位已經(jīng)不是多一個(gè)銷售渠道了，而是一個(gè)創(chuàng)新和品牌營(yíng)銷的大平臺(tái)。
比如，以往大公司的打法是，從研發(fā)到鋪貨，可能要兩三年的周期才進(jìn)入中國(guó)。而現(xiàn)在，快消大企業(yè)已經(jīng)和電商平臺(tái)一起做新品上市策略、市場(chǎng)推廣和執(zhí)行方案了，一個(gè)新品一兩周之內(nèi)就能觸達(dá)消費(fèi)者。比如在2017年4月，寶潔在聚劃算平臺(tái)上一口氣發(fā)布了17款新產(chǎn)品，更不要說調(diào)動(dòng)重點(diǎn)資源參加“雙十一”、“6·18”這種電商節(jié)日了。
但顯而易見，大公司的電商業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)渠道的業(yè)務(wù)，一定是對(duì)立的。線上吃掉了很多線下的生意，這讓很多經(jīng)銷商都非常不滿。我們之前在講耐克的時(shí)候也提到過，耐克這幾年在主推一個(gè)叫DTC的業(yè)務(wù)，全稱是“Direct-To-Consumer”，也就是“直接面對(duì)消費(fèi)者”。里面包括常見的耐克線下直營(yíng)店，還有耐克自己的電商等等。但這也是耐克猶豫了很久，下了很大的決心才開始做的，因?yàn)镈TC實(shí)際上也觸犯了耐克大大小小經(jīng)銷商的利益。
另外，由于寶潔旗下各個(gè)品牌的光環(huán)逐漸地褪去，很多本土品牌也開始涌現(xiàn)，不斷挑戰(zhàn)寶潔的地位。
比如，過去十幾年里，不管是立白、納愛斯、藍(lán)月亮這種已經(jīng)比較大的國(guó)產(chǎn)品牌，還是韓束、相宜本草這種后起之秀，都在全國(guó)市場(chǎng)里，尤其是三四線城市，給寶潔這種外國(guó)大企業(yè)帶來了很大的沖擊。對(duì)于本土品牌來說，他們?cè)诘胤礁芟鲁痢⒑徒?jīng)銷商的關(guān)系也更好。
更重要的是，本來寶潔這種強(qiáng)勢(shì)的外國(guó)品牌，對(duì)經(jīng)銷商的要求都是獨(dú)家代理，也就是一旦你代言了汰漬洗衣粉，就不能代言其他競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品，比如立白了。這在寶潔之前強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候還可以做到，但隨著本土品牌實(shí)力越來越強(qiáng)，外國(guó)大品牌產(chǎn)品利潤(rùn)越來越薄，比較“野路子”的本土經(jīng)銷商也開始挑戰(zhàn)這些規(guī)則底線，開始代理不同的品牌。而寶潔和聯(lián)合利華們也只能睜一眼閉一眼。
最終，所有這些因素疊加起來，讓寶潔的整體業(yè)績(jī)進(jìn)入到了一個(gè)低谷。在這個(gè)由盛轉(zhuǎn)衰的故事里，我們看到了過去十幾年零售業(yè)的一系列變化：消費(fèi)者越來越分散、傳統(tǒng)銷售渠道開始失靈、電商和海淘崛起、消費(fèi)者的口味和觀念也逐漸在升級(jí)。在這整個(gè)過程里，自然有新的贏家和輸家，而對(duì)于寶潔這樣的公司，到底如何應(yīng)對(duì)、怎樣走出困境，不管成敗，也都將成為商業(yè)史里面的一個(gè)經(jīng)典案例。
