過去的幾年里,寶潔的日子并不好過。
比如,從銷售額上來說,寶潔在2008年的銷售額是770億美金,而2013年更是達(dá)到了840億美金。而2016年,這個(gè)數(shù)字僅僅是650億美金,相比2013年跌了23%。
從利潤(rùn)上來說,寶潔在2009年的利潤(rùn)還有134億美金,而此后就上上下下,2015年的時(shí)候甚至跌到了70億美金,只剩將近一半,直到2016-2017年,才開始回升到100億美金以上的水平。
大公司在痛苦的轉(zhuǎn)型期和動(dòng)蕩期的時(shí)候,都要做各種產(chǎn)品、營(yíng)銷、人員上的調(diào)整。寶潔在21世紀(jì),光是CEO已經(jīng)換了四任,高層管理人員更是流動(dòng)非常頻繁。所有的這些數(shù)據(jù)和現(xiàn)象,都顯示著,這家曾經(jīng)無比輝煌的消費(fèi)品巨頭,已經(jīng)來到了公司180年歷史的又一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。
那究竟整個(gè)世界發(fā)生了什么變化,讓寶潔這家公司如此掙扎呢?今天我們先來看看,是哪些東西讓寶潔這家公司如此成功的。
快消品生意最重要的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)模式:
品牌營(yíng)銷。
因?yàn)閷?duì)于快消品,消費(fèi)者決策輕、忠誠(chéng)度低、購(gòu)買也比較偏感性,所以商家會(huì)用各種廣告和營(yíng)銷手段來轟炸消費(fèi)者,讓大家形成品牌印象,產(chǎn)生一定程度的品牌忠誠(chéng)度,然后持續(xù)影響后續(xù)的二次三次購(gòu)買。只有把自己的產(chǎn)品和品牌努力植入到消費(fèi)者的大腦里,才可能有持續(xù)性的成功。
銷售渠道。
因?yàn)榭煜穯蝺r(jià)低,購(gòu)買一般也是圖個(gè)便利性,而且大部分人都會(huì)需要,所以建立廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。尤其是在地大物博的中國(guó),從一線二線一直到四線五線城市,各地的商超、百貨、便利店甚至街邊小賣部,都是快消巨頭最重要的合作伙伴。品牌和營(yíng)銷做得再好,也需要轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的銷售和收入。
其實(shí)說得再簡(jiǎn)單一點(diǎn),上面這些東西本質(zhì)上說的就是: 首先,在那么多選擇里面,你得能讓消費(fèi)者想得起來你的產(chǎn)品;第二,想起來的時(shí)候,你得讓他們買得到。 快消品行業(yè)的本質(zhì),就是這么簡(jiǎn)單。
當(dāng)然我們知道,越簡(jiǎn)單的道理,要想做好其實(shí)就越難。而上面我們提到的品牌營(yíng)銷和銷售渠道,也是寶潔這家巨頭公司曾經(jīng)做得最好的地方。
關(guān)于寶潔和快消巨頭的營(yíng)銷,已經(jīng)成為了一門巨大的學(xué)問。如果你想去研究,會(huì)找到浩如煙海的各種細(xì)節(jié)和案例。不過從大的層面總結(jié),寶潔非常擅長(zhǎng)的就是兩個(gè)方面:
首先,為自己的品牌和產(chǎn)品找到最合適的概念和定位。
舉個(gè)例子,如果要賣一塊肥皂,寶潔給它命名成“象牙肥皂”,它會(huì)先申請(qǐng)專利,然后聘請(qǐng)名牌大學(xué)的著名化學(xué)家,分析“象牙肥皂”的化學(xué)成分,再選擇最有說服力和誘惑力的數(shù)據(jù),說服消費(fèi)者“象牙肥皂”是最好的——這套營(yíng)銷方法,并不是什么寶潔最新的產(chǎn)品廣告,而是寶潔在1879年推出“象牙肥皂”時(shí)候琢磨出來的套路。這套產(chǎn)品和營(yíng)銷理念,從創(chuàng)業(yè)最初期就在寶潔的DNA里面了。
另外,寶潔也非常善于制造產(chǎn)品概念。比如,“飄柔”的柔順、“海飛絲”的去屑、“潘婷”是營(yíng)養(yǎng),“沙宣”是專業(yè)美發(fā)……同時(shí)再利用廣告宣傳,不斷強(qiáng)化它們的概念:比如“洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成,令頭發(fā)飄逸柔順”、“頭屑去無蹤,秀發(fā)更出眾”等等等等。這些定位都突出了不同品牌的功效和特質(zhì)。而且,最終不管你買哪個(gè)品牌,它們都是寶潔旗下的。這也是多品牌戰(zhàn)略的好處。
為自己的品牌和產(chǎn)品找到最合適的概念和定位之后,寶潔擅長(zhǎng)做的另一件事情就是,用鋪天蓋地的常年廣告投放策略,不斷地觸達(dá)客戶的頭腦和心智。
在20世紀(jì)40年代左右,電視和電視廣告開始走進(jìn)家庭了。電視這個(gè)新媒介的誕生,對(duì)大型企業(yè)打造全國(guó)性的品牌有很大的幫助。因?yàn)橛辛穗娨?,廣告可以觸達(dá)到全國(guó)千千萬萬的家庭,這讓寶潔這種公司可以打造全國(guó)性的大品牌。而全國(guó)性的品牌很適合大型超市銷售,因?yàn)榇笮统懈采w的地理范圍廣,消費(fèi)者背景復(fù)雜,需求比較難預(yù)測(cè)。不像街邊小商鋪,可以非常本地化和定制化,所以這時(shí)候全國(guó)性的品牌能比較好地滿足大家普遍的需求。而電視營(yíng)銷恰恰也是寶潔這幾十年來最擅長(zhǎng)做的一件事。
而且,寶潔的廣告往往是常年無間斷進(jìn)行的。一般品牌都是在產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入期或者銷售旺季到來之前進(jìn)行廣告宣傳,但是幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產(chǎn)品在進(jìn)行宣傳。這也讓消費(fèi)者進(jìn)一步對(duì)寶潔的產(chǎn)品產(chǎn)生了認(rèn)同感,并且成為了寶潔固定的消費(fèi)群體,為寶潔源源不斷地貢獻(xiàn)收入。
這就是寶潔在品牌營(yíng)銷上的實(shí)力,而讓寶潔多年屹立不倒的還有一個(gè)重要的能力,就是它這么多年建立起來的銷售渠道。這些渠道網(wǎng)絡(luò)就像毛細(xì)血管一般,滲透到每一個(gè)消費(fèi)者出現(xiàn)的地方。
同樣,寶潔的分銷渠道體系,也是被很多人反復(fù)研究過的宏大議題了。我們還是來做一點(diǎn)最簡(jiǎn)單也是最關(guān)鍵的梳理:
首先,寶潔的分銷體系的寬度和縱深都非常強(qiáng)。光是在內(nèi)部,就分為分銷商、批發(fā)商、主要零售商和大型連鎖商等等結(jié)構(gòu),而且分銷商也有一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)甚至更多。可以說,不管是家樂福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)這種大型商超,還是三、四、五線城市的街邊店,你都可以找到寶潔的產(chǎn)品,這正是寶潔整個(gè)銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的能力所在。
另外,寶潔和銷售商的聯(lián)系非常緊密。之前我們說到,沃爾瑪在和供應(yīng)商配合上有著非常深度的合作。其實(shí)寶潔就是一個(gè)最典型的例子。寶潔在和沃爾瑪?shù)暮献骼?,開發(fā)了很多先進(jìn)的系統(tǒng),比如持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)系統(tǒng)等等。如果你在沃爾瑪拿走一瓶洗發(fā)水,POS收銀系統(tǒng)就會(huì)把記錄下來的交易數(shù)據(jù),直接傳到寶潔的后臺(tái)系統(tǒng)之內(nèi)。這樣寶潔就可以非常實(shí)時(shí)地掌握各種數(shù)據(jù),從而安排生產(chǎn)、促銷、物流等等環(huán)節(jié)。
最終,這種既廣,又深,而且鏈接得非常緊密的渠道網(wǎng)絡(luò),讓寶潔旗下的各種品牌,鋪天蓋地地在每一個(gè)角落都能觸達(dá)到消費(fèi)者。這也讓寶潔不管在全世界還是在中國(guó),都取得了巨大的成功。就像我們說的,當(dāng)你能讓消費(fèi)者每次需要買東西的時(shí)候都能想起你,還能找到你的時(shí)候,你想不成功都是很難的。
然而我們一開始就說,在過去的十幾年里,寶潔卻陷入了一些麻煩。那么為什么這些讓寶潔賴以成功的手段突然失靈了呢?在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,零售和消費(fèi)行業(yè)的變化,是怎么瓦解寶潔曾經(jīng)具有的這些優(yōu)勢(shì)的呢?
其實(shí)寶潔這些年處在動(dòng)蕩期的最重要的原因,也正是因?yàn)樗白畲蟮膬?yōu)勢(shì)開始失靈了——也就是品牌營(yíng)銷和銷售渠道開始失靈了。換句話說,寶潔以及和它類似的大型快消公司的掙扎最終可以歸結(jié)為三個(gè)原因:
它們以往的營(yíng)銷策略,也就是觸達(dá)消費(fèi)者的方式開始瓦解了;
它們以往擁有的品牌優(yōu)勢(shì),開始逐漸消失了;
這最終導(dǎo)致了寶潔這樣的公司賴以生存的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)開始崩潰。
接下來我們就來看看這三件事都是怎么發(fā)生的。
其實(shí)很多人沒意識(shí)到,在互聯(lián)網(wǎng)和電商時(shí)代來臨之前,像沃爾瑪、家樂福這種大型超市,以及屈臣氏這種專門店,除了是零售商以外,還扮演了一種“幫你開闊眼界”的角色。
很多消費(fèi)者去這些地方不僅是買東西,還可以看看“又出了什么新的好貨”。有些人會(huì)讓自己嘗嘗鮮,換不同的產(chǎn)品用一用,就像我們之前講過的,快速消費(fèi)品的購(gòu)買決策,一般都比較隨意和感性。這個(gè)時(shí)候,產(chǎn)品在貨架上的擺放位置、包裝顏色、有沒有優(yōu)惠促銷等等都是很重要的決定因素。這也是寶潔這樣的公司最擅長(zhǎng)的東西。
然而到了電商時(shí)代,消費(fèi)者觸達(dá)產(chǎn)品的方式一下子變多了。一個(gè)電商網(wǎng)站的貨架理論上是無窮的,所以,以往大型快消公司的那套打法一下就不靈了。
另外,電視作為以往品牌營(yíng)銷的主要渠道,它的影響力也慢慢在下降。各種電商平臺(tái)、小眾的購(gòu)物App、微信上的微商,還有各大視頻網(wǎng)站娛樂節(jié)目等等——品牌可以做廣告的地方越來越分散。作為大公司,以往顧好電視這個(gè)主要渠道,輔以一些雜志、平面等等地方就可以了;而現(xiàn)在,消費(fèi)者會(huì)面對(duì)無數(shù)個(gè)屏幕、無數(shù)個(gè)入口。所以大公司那種高舉高打的營(yíng)銷方式也不奏效了,它們?cè)僖膊荒芟褚郧澳菢樱堪炎‰娨曔@個(gè)大入口就能觸達(dá)全國(guó)乃至全世界的消費(fèi)者了。
曾有一篇?jiǎng)?qiáng)東的文章叫《第四次零售革命即將來臨》里面是這么分析的:
“消費(fèi)未來變化的其中一個(gè)趨勢(shì)是場(chǎng)景多元化。指的是消費(fèi)場(chǎng)景會(huì)越來越分散,企業(yè)和消費(fèi)者的接觸點(diǎn)將不再局限于在商場(chǎng)或者網(wǎng)站上面,而是無處不在。比如未來家里的智能冰箱可以自動(dòng)識(shí)別雞蛋、牛奶還剩多少,然后自動(dòng)下單;大家可以對(duì)著電視劇中喜歡的服裝搭配隨手拍照,自動(dòng)識(shí)別來源并實(shí)現(xiàn)購(gòu)買;還能和虛擬助手聊天,讓它幫自己給朋友買個(gè)生日禮物等等。未來我們會(huì)走到‘1到正無限’的時(shí)代,也就是一個(gè)人會(huì)面對(duì)無數(shù)多的屏、無數(shù)多的場(chǎng)景、無數(shù)多的入口。今天的流量中心會(huì)變得不重要,真正重要的是以客戶為中心。對(duì)于零售來說,未來一定是無界的——無處不在、無時(shí)不在。當(dāng)購(gòu)物的入口變得極為分散、多變時(shí),固守單一平臺(tái)的零售商會(huì)非常脆弱。”
這段話描述的恰恰就是在新的時(shí)代,寶潔這樣的大公司面臨的第一個(gè)問題,觸達(dá)消費(fèi)者方式的變化。
你可能都不知道,1988年的時(shí)候,寶潔最先是以海飛絲洗發(fā)水作為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的敲門磚的。當(dāng)時(shí)一瓶300毫升的海飛絲洗發(fā)水定價(jià)是19元,而那會(huì)兒一名普通工人的月薪也就是100塊錢左右。
到了20世紀(jì)90年代,寶潔旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬等等品牌開始進(jìn)入中國(guó)。那個(gè)時(shí)候,你經(jīng)??梢栽陔娨暽峡吹綄殱嵏鞣N產(chǎn)品的廣告輪番播出。當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)者可以選擇的產(chǎn)品品牌很少,光是“國(guó)外的”這個(gè)標(biāo)簽就已經(jīng)很有面子了。
但是到了互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的時(shí)代,劇烈的消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì),讓全世界,尤其是中國(guó)人對(duì)寶潔旗下的各種大眾品牌開始越來越不感冒。
現(xiàn)在,你可以在各種電商平臺(tái)和App上找到各種小眾品牌的推薦和購(gòu)買渠道,可以在出國(guó)旅游或者出差的時(shí)候,隨意買到又便宜質(zhì)量又高的外國(guó)貨。哪怕不出國(guó),各種海淘網(wǎng)站、代購(gòu)的朋友等等,都可以給你提供更有趣的商品選擇;即使是一個(gè)偏遠(yuǎn)縣城的年輕媽媽,也能夠通過微博、微信、各種媽媽社區(qū)來了解各種母嬰品牌,并且通過各種渠道下單。而對(duì)于這些人來說,飄柔、潘婷、舒膚佳曾經(jīng)代表的那種高級(jí)、體面和新潮,早就不復(fù)存在了。
但是對(duì)于寶潔來說,轉(zhuǎn)型確實(shí)也很艱難。
主要原因就是,作為一家年收入六七百億美金的公司,把品牌做得過于小眾過于垂直是沒有太大意義的。寶潔的重點(diǎn)從來都是大眾市場(chǎng),也只能是大眾市場(chǎng),比如,一億美金的收入,對(duì)于一個(gè)小品牌來說可能夢(mèng)寐以求,但是對(duì)于寶潔這樣的大家伙來講,基本就是不及格,是要被砍掉的品牌。
實(shí)際上從2014年開始,重回寶潔CEO職位的雷富禮(A.G. Lafley),就宣布在兩年之內(nèi)把寶潔旗下的200個(gè)品牌縮減到100個(gè)左右。其中被淘汰的主要就是過去三年銷售增長(zhǎng)率低于3%,年銷售額低于1億美金的非核心品牌。甚至還有寵物食品品牌愛慕斯(Lams)這樣年銷售額在10億美金量級(jí)的。這樣,寶潔才可以集中力量去打造和營(yíng)銷那些貢獻(xiàn)了大部分利潤(rùn)的核心品牌。
這就是寶潔在品牌方面遇到的困境。
那么最終,在營(yíng)銷和品牌的雙重變革之下,寶潔賴以生存,也最值得炫耀的銷售渠道網(wǎng)絡(luò),也開始出問題了。
之前我們提到過,對(duì)于寶潔這樣的大公司,像毛細(xì)血管一樣遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò),就是它們的命脈。最多的時(shí)候,寶潔有超過300個(gè)經(jīng)銷商,這些分了一級(jí)二級(jí)三級(jí)、金牌銀牌銅牌的經(jīng)銷商,覆蓋了從一線城市的大型商超,到四、五線城市的街邊小賣部。它們也是寶潔觸達(dá)每個(gè)人的最重要的法寶。
但是,當(dāng)這些大公司的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)被削弱、品牌優(yōu)勢(shì)也被削弱了的時(shí)候,一些現(xiàn)象就開始出現(xiàn)了:
比如,人們?cè)絹碓蕉嗟卦诰€上開始購(gòu)物,線下的實(shí)體零售越來越冷清了。寶潔這樣的大公司不得不開始重視電商的業(yè)務(wù)。而且,由于電商越來越強(qiáng)勢(shì),大公司對(duì)它們的定位已經(jīng)不是多一個(gè)銷售渠道了,而是一個(gè)創(chuàng)新和品牌營(yíng)銷的大平臺(tái)。
比如,以往大公司的打法是,從研發(fā)到鋪貨,可能要兩三年的周期才進(jìn)入中國(guó)。而現(xiàn)在,快消大企業(yè)已經(jīng)和電商平臺(tái)一起做新品上市策略、市場(chǎng)推廣和執(zhí)行方案了,一個(gè)新品一兩周之內(nèi)就能觸達(dá)消費(fèi)者。比如在2017年4月,寶潔在聚劃算平臺(tái)上一口氣發(fā)布了17款新產(chǎn)品,更不要說調(diào)動(dòng)重點(diǎn)資源參加“雙十一”、“6·18”這種電商節(jié)日了。
但顯而易見,大公司的電商業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)渠道的業(yè)務(wù),一定是對(duì)立的。線上吃掉了很多線下的生意,這讓很多經(jīng)銷商都非常不滿。我們之前在講耐克的時(shí)候也提到過,耐克這幾年在主推一個(gè)叫DTC的業(yè)務(wù),全稱是“Direct-To-Consumer”,也就是“直接面對(duì)消費(fèi)者”。里面包括常見的耐克線下直營(yíng)店,還有耐克自己的電商等等。但這也是耐克猶豫了很久,下了很大的決心才開始做的,因?yàn)镈TC實(shí)際上也觸犯了耐克大大小小經(jīng)銷商的利益。
另外,由于寶潔旗下各個(gè)品牌的光環(huán)逐漸地褪去,很多本土品牌也開始涌現(xiàn),不斷挑戰(zhàn)寶潔的地位。
比如,過去十幾年里,不管是立白、納愛斯、藍(lán)月亮這種已經(jīng)比較大的國(guó)產(chǎn)品牌,還是韓束、相宜本草這種后起之秀,都在全國(guó)市場(chǎng)里,尤其是三四線城市,給寶潔這種外國(guó)大企業(yè)帶來了很大的沖擊。對(duì)于本土品牌來說,他們?cè)诘胤礁芟鲁痢⒑徒?jīng)銷商的關(guān)系也更好。
更重要的是,本來寶潔這種強(qiáng)勢(shì)的外國(guó)品牌,對(duì)經(jīng)銷商的要求都是獨(dú)家代理,也就是一旦你代言了汰漬洗衣粉,就不能代言其他競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品,比如立白了。這在寶潔之前強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候還可以做到,但隨著本土品牌實(shí)力越來越強(qiáng),外國(guó)大品牌產(chǎn)品利潤(rùn)越來越薄,比較“野路子”的本土經(jīng)銷商也開始挑戰(zhàn)這些規(guī)則底線,開始代理不同的品牌。而寶潔和聯(lián)合利華們也只能睜一眼閉一眼。
最終,所有這些因素疊加起來,讓寶潔的整體業(yè)績(jī)進(jìn)入到了一個(gè)低谷。在這個(gè)由盛轉(zhuǎn)衰的故事里,我們看到了過去十幾年零售業(yè)的一系列變化:消費(fèi)者越來越分散、傳統(tǒng)銷售渠道開始失靈、電商和海淘崛起、消費(fèi)者的口味和觀念也逐漸在升級(jí)。在這整個(gè)過程里,自然有新的贏家和輸家,而對(duì)于寶潔這樣的公司,到底如何應(yīng)對(duì)、怎樣走出困境,不管成敗,也都將成為商業(yè)史里面的一個(gè)經(jīng)典案例。