換個視角,看銀行與電商

張帆 思維濃湯 2018-05-08 14:18:51

電子商務(wù)作為“互聯(lián)網(wǎng)+”推廣而至的風(fēng)潮,從C2C淘寶,到B2C京東,到各個領(lǐng)域的垂直B2B電商平臺,早已滲透至產(chǎn)業(yè)的各個行業(yè)。

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電商是一種形式,不是一種屬性。泛指用電子商務(wù)的方式做生意,內(nèi)在邏輯是通過包括“電子”商務(wù)的形式最大化的獲?。D(zhuǎn)化/激活客戶,優(yōu)化內(nèi)部運營管理效率和供應(yīng)鏈效率,以適應(yīng)不同類型目標(biāo)人群的差異化需求發(fā)展,不能簡單的理解為網(wǎng)上賣貨。

國外亞馬遜這樣的“電商”(很多人還不知道亞馬遜是美國最大的云服務(wù)提供商),costco這樣國內(nèi)知名的零售商,更多考驗的是內(nèi)部信息化水平和供應(yīng)鏈管理效率水平。而在垂直領(lǐng)域的各個巨頭,更是形成了以技術(shù)提升巨頭內(nèi)部效率為核心的電商模式。

國內(nèi)的垂直電商,有些富有產(chǎn)業(yè)鏈邏輯,要么形成了用戶流量入口,要么提高了供應(yīng)鏈效率,要么通過電商實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的信息化交易資產(chǎn),另外一些則是為了電商而電商的產(chǎn)物。

本文僅從2B電商角度做了一些思考,理解不到位之處,歡迎批評指正。

巨頭的電商

隨著“+互聯(lián)網(wǎng)”的發(fā)展,不少央企推出自己的電商平臺。如中糧集團(tuán)2009年推出“中糧我買網(wǎng)”、中國郵政2010年推出“郵樂網(wǎng)”、寶武集團(tuán)2013年推出“歐冶云商”、國藥集團(tuán)2015年推出“國藥在線”、中國化工2016年推出“中國化工電商平臺”等。下面選取一些典型案例來做介紹分析。

中糧我買網(wǎng)

大型國企的電商,中糧我買網(wǎng)以B2C模式為基礎(chǔ),定位為“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式”,依托中糧強(qiáng)勢的資源后臺優(yōu)勢,重金打造中糧的優(yōu)質(zhì)品牌優(yōu)勢,充分整合產(chǎn)業(yè)資源,和資金流,將物流外包給專業(yè)第三方物流公司,提高運轉(zhuǎn)效率,打造食品類網(wǎng)絡(luò)購物平臺,知名度較高。

國網(wǎng)電商 (此節(jié)相關(guān)內(nèi)容來源于知乎)

電力屬于國家壟斷行業(yè),發(fā)展電商的優(yōu)勢在于用戶基礎(chǔ)。國家電網(wǎng)公司旗下電費代收支付平臺電e寶承擔(dān)三大業(yè)務(wù)。

一是電費充值,個人繳費渠道多樣,例如通過支付寶,微信。但是企業(yè)繳電費被國網(wǎng)壟斷,企業(yè)只能通過電e寶繳費,目前初期通過電e寶的企業(yè)繳費額在600億,但是全網(wǎng)的企業(yè)繳費額在2.3萬億!電e寶的作用將線下的繳費資金搬到線上,通過支付獲得存量資金。

二是物資采購,商城。主推的辦公用品采購,物資采購都是在系統(tǒng)內(nèi),分子公司要買東西了都到商城買,此處是充分挖掘了內(nèi)部采購需求,商城實際上發(fā)揮的是內(nèi)部集采平臺作用。

三是電費金融。跟基金合作推出貨幣基金,用戶預(yù)存在電e寶里的電費,可以買其中的理財獲取收益,該交電費時,系統(tǒng)會自動扣費。由于用戶沒有形成預(yù)存電費的習(xí)慣,發(fā)展較慢。

工商銀行融e購

通過B2C電商獲得交易場景,獲得積分和消費分期貸款的應(yīng)用場景,目前業(yè)務(wù)尚停留在內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)辦公用品等集采階段,建設(shè)投入大,平臺對外部用戶的吸引力不強(qiáng)。

平安銀行橙e網(wǎng)

定位為供應(yīng)鏈生意平臺和金融電商平臺, 橙e網(wǎng)專注于“熟人的生意圈”,提供免費的電商平臺——“平安管家”,為小微企業(yè)提供移動端SaaS生意管理工具——“橙e記”,并為客戶提供供應(yīng)鏈在線融資、支付、理財、保險等綜合金融服務(wù)。

由于缺乏強(qiáng)引流的應(yīng)用場景,保險服務(wù)等并非強(qiáng)需求,中小企業(yè)管理及財稅的不規(guī)范,缺乏SaaS類工具的使用動力,橙e網(wǎng)實際的作用并未達(dá)到中心化一站式的預(yù)期效果。(平安還是很牛x的,此處僅指橙e網(wǎng)的效果)

巨頭電商小結(jié)

國企和大銀行的電商,適應(yīng)社會發(fā)展,提高產(chǎn)業(yè)鏈效率的出發(fā)點是很好的,但巨頭電商的管理決策機(jī)制,公司運作方式從根本上限制了巨頭電商的發(fā)展效率。

電商以強(qiáng)運營帶動的交易流量入口為核心起點,巨頭電商一般缺乏交易基因,客戶缺乏交易原動力,較難實現(xiàn)間接性用戶的獲取和用戶使用習(xí)慣的培養(yǎng)。

巨頭的電商圈子封閉,排他性強(qiáng),往往從挖掘自身內(nèi)部用戶或關(guān)聯(lián)用戶需求開始,缺乏外部客戶流量的獲客方式,往往以強(qiáng)制手段拉動看似巨大的存量用戶流量。

用戶為了獲得巨頭的資源和服務(wù),不得不屈從上線,但被迫接受,僅僅限于不得不接受的服務(wù),影響客戶的使用體驗,最后難以取得良好的用戶轉(zhuǎn)化和留存效果。

巨頭電商除了中糧我買網(wǎng)名氣較大,尚未發(fā)現(xiàn)成功案例。部分平臺數(shù)百億交易量,是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意志導(dǎo)向的刷數(shù)據(jù)結(jié)果,帶來的只是數(shù)字上的滿足,對交易額GMV,已經(jīng)被證實并非電商平臺需要考慮的主要指標(biāo)。

電商平臺需要的是依托真實供應(yīng)鏈發(fā)生的交易,進(jìn)而進(jìn)行下一部物流服務(wù)轉(zhuǎn)化、供應(yīng)鏈金融需求轉(zhuǎn)化等。

而部分平臺以自我體系內(nèi)的集中采購為切入點,其實是將電商演變?yōu)閮?nèi)部集采和供應(yīng)鏈管理平臺,弱化了電商的交易核心。

巨頭的電商不應(yīng)是一個獨立的業(yè)務(wù),而應(yīng)該更好的從提升內(nèi)部效率入手,而這則會動了很多人的蛋糕,這是巨頭電商難以發(fā)展的最大阻力。

B2B大宗電商

B2B電商大宗電商的分類,交易轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈型,資訊轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈型,資源轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈型。 供應(yīng)鏈效率的提升,是B2B電商產(chǎn)生價值的最重要原因。

簡單歸納,大宗電商的模型,都是從流量入口(交易引流、資訊引流、資源引流),依托強(qiáng)運營手段,以撮合、自營、寄售等方式,發(fā)展為交易、物流、資金流齊備的交易供應(yīng)鏈綜合體。

可以看出純以交易為目的的電商,那不是電商,會發(fā)展成現(xiàn)貨-遠(yuǎn)期現(xiàn)貨-期貨交易所。基于傳統(tǒng)做市商制度而言,對于巨大敞口頭寸的不確定性,不是應(yīng)該是平臺方承擔(dān)風(fēng)險。

拿B2B領(lǐng)域發(fā)展最早的鋼鐵領(lǐng)域為例,分別例舉三種垂直B2B交易電商,可以看出其中的差異。

撮合交易型

B2B電商的發(fā)展,自2014年之后興起了一波巨大的浪潮,這一波浪潮的領(lǐng)先者,當(dāng)屬以撮合交易起家的找鋼網(wǎng)。找鋼網(wǎng)以交易撮合(人工+系統(tǒng))為源頭,延伸至倉儲物流,供應(yīng)鏈金融服務(wù)。優(yōu)勢在于撮合交易能力,地推及業(yè)務(wù)能力,產(chǎn)業(yè)資源的獲取能力,仿京東的物流倉儲及加工能力,大宗商品交易的頭寸控制能力。2016年營收360億元,利潤數(shù)千萬元。

資訊轉(zhuǎn)交易型

鋼銀電商依托Mysteel,我的鋼鐵網(wǎng)的資訊流量入口,擁有大量的基礎(chǔ)用戶是優(yōu)勢,并形成自己獨有的“交易+供應(yīng)鏈服務(wù)”模式。以寄售業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)有兩大主要發(fā)展方向,2017年平臺營收734億元,其中供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)超百億元營收。

產(chǎn)業(yè)資源型

寶武集團(tuán)的歐冶云商,依托寶鋼和武鋼的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)資源,依托供應(yīng)鏈三流,提供交易、物流倉儲加工、供應(yīng)鏈金融服務(wù),支付,鋼鐵資訊,并大力發(fā)展線下服務(wù),實現(xiàn)從服務(wù)型制造向生產(chǎn)型服務(wù)轉(zhuǎn)變。歐冶云商是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展典型代表,也是寶武集團(tuán)實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的必然選擇。

另,歐冶云商引入本鋼集團(tuán)、首鋼基金、普洛斯、建信信托、沙鋼集團(tuán)和三井物產(chǎn)在內(nèi)的六家投資者入股歐冶云商,通過股權(quán)形式引入戰(zhàn)略合作資源。

B2B大宗電商小結(jié):

電商的股權(quán)構(gòu)成方式:1,自建平臺(產(chǎn)業(yè)企業(yè)/控股),2,VC/PE等股權(quán)投資(社會化電商),3,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)控股并購(例如卓爾集團(tuán))

依賴優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)資源,依賴供應(yīng)鏈服務(wù)建設(shè),依賴用戶流量入口是大宗電商的通性。產(chǎn)業(yè)電商需要結(jié)合股權(quán)運作,龍頭資源運作,供應(yīng)鏈效率提升等真正提升產(chǎn)業(yè)鏈效率。

撮合交易量的價值,由于較難產(chǎn)生后續(xù)物流、資金流應(yīng)用場景的轉(zhuǎn)化,已逐漸被弱化。自營/寄售交易量的考量比重加大,故缺乏優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)資源的電商,很難獲得用戶粘性,也很難培養(yǎng)用戶習(xí)慣。電商如果缺乏供應(yīng)鏈信息化的產(chǎn)生場景,也較難形成進(jìn)一步供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化。

S2b的新零售電商

零售中,網(wǎng)上賣貨的“電子”商務(wù)只占整個零售的10%左右或略多,零售需要場景,需要線下體驗,需要線下用戶;線下則需要用戶的電子賬戶、需要借助強(qiáng)運營的互聯(lián)網(wǎng)方式做擴(kuò)張、需要交易、物流、資金的供應(yīng)鏈升級,這是新零售發(fā)展線上和線下一體化的來由。

無論是從網(wǎng)上的線上發(fā)展到實體店的線下,或者是線下的B2B逐步向線上發(fā)展,供應(yīng)鏈的升級是其中的核心。依托各種形式的供應(yīng)鏈信息化發(fā)展,帶來供應(yīng)鏈管理效率的提升,給自己平臺賦能或是給小b賦能,則要看不同行業(yè)領(lǐng)域的生態(tài)而定。

從提高供應(yīng)鏈效率和實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息化角度出發(fā)的賣好車,是一個非常典型的從B2C轉(zhuǎn)B2B的電商平臺。雖然名不符實了,賣好車卻成功從“電商”轉(zhuǎn)型為電商為形式的供應(yīng)鏈管理公司。

圍繞車輛經(jīng)銷渠道的供應(yīng)鏈管理做的很重,帶來的卻是各類銀行和資金方的充分認(rèn)可,數(shù)百億的供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)交易額,不依賴于交易本身,而是依賴于供應(yīng)鏈管理信息化提升帶來的供應(yīng)鏈管理效率的提升,有興趣的朋友可以去找找賣好車的相關(guān)報道,或有啟發(fā)。

電商平臺和交易銀行

電商目的為獲得交易場景和信息化形成的供應(yīng)鏈交易資產(chǎn)并開展相應(yīng)業(yè)務(wù)。

交易銀行的發(fā)展,要拋棄一切場景自建的封閉思想。以真實交易場景獲得為基礎(chǔ),以供應(yīng)鏈為脈絡(luò),以區(qū)域和行業(yè)為方向,構(gòu)建產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈信息化中心。

通過連接場景,嵌入場景,自建場景等方式打通各類供應(yīng)鏈信息,在核心企業(yè)ERP、電商平臺、集采平臺等產(chǎn)業(yè)信息化連通的基礎(chǔ)上,發(fā)展線上“1+N”供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù),獲得交易性存款,增加中間業(yè)務(wù)收入。

連接場景中,可通過連接外部電商平臺和核心企業(yè)ERP等方式,快速獲取交易場景和供應(yīng)鏈上下游交易信息,從而規(guī)范現(xiàn)有貸款方式,快速開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。

嵌入場景,可依托現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢,打造集采平臺為基礎(chǔ),將供應(yīng)鏈信息的獲取嵌入到集采過程中,獲取集采利潤的同時,形成交易入口,并同時獲得信息化的數(shù)字交易資產(chǎn)。

自建場景,可以依托較容易轉(zhuǎn)化的終端消費場景,B-B-C(b)環(huán)節(jié)中的,B-C(b)環(huán)節(jié),將小b類客戶/大C類客戶做歸納,依托供應(yīng)鏈、支付等數(shù)據(jù)維度,結(jié)合企業(yè)主個人數(shù)據(jù)維度,發(fā)揮金融科技優(yōu)勢,將大數(shù)據(jù),人工智能結(jié)合進(jìn)風(fēng)控,形成真正有價值的交易場景建設(shè)。

換個角度看電商

換個角度看電商,可能會發(fā)現(xiàn)完全不同的觀點。銀行等資金方通過真實可信的交易場景獲取,獲得可信的供應(yīng)鏈信息,獲得優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈交易資產(chǎn),開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù),獲得各類金融服務(wù)收益??梢詺w納為如下幾個目的:

1,獲得長期穩(wěn)定的交易場景,獲得更多用戶/賬戶

2,依托強(qiáng)運營手段,培養(yǎng)用戶的使用習(xí)慣(留存/活躍)

3,依托供應(yīng)鏈的信息化,獲得可信的供應(yīng)鏈債權(quán)資產(chǎn)

4,依托賬戶綜合服務(wù),獲得交易性存款和中間業(yè)務(wù)收入

從電商角度看銀行和資金方,往往很困惑,為何銀行就不給我貸款,然后抱怨銀行封閉保守高傲就完事了。其實呢,是你的電商沒有抓住銀行考量的重點,銀行其實非常需要大量獲取優(yōu)質(zhì)交易場景,開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。

結(jié)果就是大部分電商,即使能拿到銀行的錢,也是圍繞著電商平臺的主體信用,而非交易產(chǎn)生的供應(yīng)鏈信用。但隨著信息化程度的提升帶來的供應(yīng)鏈管理效率的提高,銀行和非銀保理機(jī)構(gòu)等,出發(fā)點也再完全是基于核心企業(yè)主體信用。

從金融角度看電商,客觀說現(xiàn)階段的信任度是不高的,既有電商刷單、數(shù)據(jù)造假屢見不鮮的原因,也有信用出發(fā)點考量不同的差異。供應(yīng)鏈金融,得先有供應(yīng)鏈才有金融,如果電商做不好扎實的供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈金融發(fā)展必然受到重重阻礙。

但作為產(chǎn)業(yè)升級重要形式的電商,必然會升級并找到適合自己的路。

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