12月28-29日，第四屆中國B2B電子商務大會暨寧波首屆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇于寧波舉行。此次會議主題為“破壁、淬火、創(chuàng)變”，由中國電子商務協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導，寧波市經(jīng)信委、寧波市商務委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區(qū)人民政府聯(lián)合主辦，托比網(wǎng)承辦。鋼銀電商副總裁徐賽珠、網(wǎng)筑集團聯(lián)合創(chuàng)始人錢晟磊、阿里巴巴零售通營銷中心總經(jīng)理云通、掌合天下創(chuàng)始人楊利祥、惠下單副總裁兼首席戰(zhàn)略官肖碩等行業(yè)先鋒參與了此次論壇并發(fā)表了精彩演講。
以下為惠下單副總裁兼首席戰(zhàn)略官肖碩的演講實錄，由托比網(wǎng)負責整理：
互聯(lián)網(wǎng)快消B2B的終極使命到底應該是什么？大家現(xiàn)在講賦能，之前講B2B的顛覆取代。在此之前，我還是要介紹一下我的公司，不是打廣告，因為對于第一次參加B2B峰會的惠下單來說，我要回答三個問題，你是誰？你從哪兒來的？你要干什么？我們母公司叫做贏銷通，實際上是目前快消品行業(yè)最大的SaaS服務平臺，我們提供如下的服務：
第一，廠商把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商之后，它需要經(jīng)銷商進銷存的數(shù)據(jù)來管理生意，這是一個挺難得到的東西。我們提供了一個DMS系統(tǒng)，幫助廠商去高效準確地得到經(jīng)銷商的進銷存數(shù)據(jù)。再往下，經(jīng)銷商或廠商的業(yè)務代表去商店賣貨的時候，要有一套掌上銷售拜訪系統(tǒng)，贏銷通也提供這個系統(tǒng)，不僅限于快消，我們是華為手機全球銷售系統(tǒng)的服務商，覆蓋了98個國家。除了這些，還有一些大賣場，例如家樂福、沃爾瑪?shù)鹊?，很多廠商需要它的終端銷售數(shù)據(jù)，我們也給廠商提供一個服務，自動的把所有門店的數(shù)據(jù)收集回來來反饋回去。我們還有一些化妝品專柜CRM的服務，贏銷通的服務是一個在廠商可控范圍內(nèi)的一個從上而下的數(shù)據(jù)鏈。
惠下單是2015年成立的，我們對廠家的痛點有深刻的理解，我們成立了這樣一個B2B的服務平臺其實是在用另外一種方式打造數(shù)據(jù)鏈。我們希望通過小店店主在APP上自己下單的模式，從下而上地把訂單數(shù)據(jù)拿過來，再回流到贏銷通的從上到下的系統(tǒng)，這是行業(yè)里非常獨特的一個閉環(huán)數(shù)據(jù)鏈生態(tài)系統(tǒng)。
我們做的沒有阿里那么廣，但是我們做得比較專和精。我們現(xiàn)在大概做到什么規(guī)模呢？我們目前在平臺上至少下過一次訂單，完成一次閉環(huán)交易的有效覆蓋門店突破120萬。2016年我們專注在快消品類的平臺交易流水，實際上突破了100億。
市場分銷體系不能被簡單的破壞和替代
我們認為B2B的使命是什么？惠下單的使命是致力于打造一個行業(yè)里完全開放共享的平臺。我們有一個四不一堅持的原則。一、我們不自營，我們不是京東不買貨賣貨；二、我們不自建物流；三、我們不想破壞廠商和經(jīng)銷商建立的傳統(tǒng)分銷體系；四、我們也不想破壞市場價格。我們希望做一個完全利他的、去中心化的平臺。讓所有人能利用平臺這個工具做好自己的事情。
為什么我們會這么認為？我們公司在快消服務了十六年，最大的體會是什么？是目前中國的分銷體系是有它巨大的價值，不可以被簡單的破壞和替代。
無論什么樣的B2B平臺模式，其實最終取決于一點，誰能給這個上萬億的市場，提供最高效、最便宜的解決方案，誰才是最終能夠勝出的人。跟多人問我們, 相對于互聯(lián)網(wǎng)B2C的平臺做B2B，惠下單最大的不同是什么？過去兩年里，跑到這樣的規(guī)模，有一點我們很驕傲，我覺得我們是快消品的人，用互聯(lián)網(wǎng)的力量干好快消品自己的事。很多B2C的平臺是互聯(lián)網(wǎng)的人，用互聯(lián)網(wǎng)的力量想干快消品的事。
我們對于廠家供應鏈的理解有一些不同的看法。首先，前面的演講有些觀點我非常認同。廠家面臨了很大的困難，渠道長尾太長，所以下面的供應鏈管控不了。管控不了這個詞說得非常準，因此B2C出身的平臺其實是在做一件事情，既然你控制不了，你就不要管了，我來控制。
前面演講也提到另一個詞，下半身不通。B2C平臺做B2B提供的解決方法是什么？既然下半身不通，那我把你下半身砍掉，你坐輪椅就好了，而輪椅哪里來？我賣給你?；菹聠蔚淖龇ㄊ鞘裁矗咳绻愕南掳肷聿煌?，我們幫你通，我們想辦法讓你站起來自己走路，自己走總比坐輪椅好，我們不給你輪椅，不給你拐杖，我們給你中藥。為什么呢，因為我們相信傳統(tǒng)的廠商到門店覆蓋的價值，在未來很長的時間里，無法被取代。
B2C互聯(lián)網(wǎng)公司平臺做B2B的目的是B2B2C，C是終極目標，B是過程和手段。所以有一天真的可以拿到C的流量，中間的B就可以沒用了。而快消品出身的人理念就是服務好中間的小B，這才是對行業(yè)負責的做法，為什么呢？我先說些很簡單的概念，中國快消品行業(yè)目前正在經(jīng)歷第三次渠道變革。
兩次渠道變革付出的代價
第一次渠道變革是什么？二十年前，家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場、大超市進入中國。那個時候幾乎所有外資公司都在討論一個事情，經(jīng)銷商批發(fā)渠道很快會萎縮掉，大賣場大超市很快會像美國一樣占據(jù)60%到70%的份額，二十年過去之后，結(jié)果怎么樣？大賣場、大超市在中國快消品占到了25%的頂峰市場份額之后，掉頭向下，客流枯竭。
可是在這25%的市場份額里，整個供應鏈付出了什么代價？在第一次渠道變革出現(xiàn)以后，家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場、大超市的營銷成本是所有流通渠道里面最貴的，遠遠超過小店、便利店。
第二次渠道變革是十年前，天貓、京東、唯品會等B2C平臺的出現(xiàn)，把大賣場、大超市占據(jù)的25%的流量搶走了很多?，F(xiàn)在是什么結(jié)果？我給大家分享一個數(shù)字，在所有社會零售總額里面，線上占比大概是12%到15%。如果除掉3C數(shù)碼、家電服裝等耐用品類，線上在快消品類大概占到8%到9%，飲料、方便面、口香糖等高頻快消品則在1%到2%之間，我就拿12%這樣的比例來講，現(xiàn)在又到了頂峰，線上流量枯竭，所以要來做線下。
線上渠道增速在放緩，但是這個行業(yè)又在這12%付出了什么代價？第二次渠道變革發(fā)生后，所有線上渠道讓品牌制造商付出了比第一次渠道變革更加昂貴的渠道費用。前面好幾個大咖已經(jīng)講到這個問題，那么帶來的是什么？銷量真的增長了嗎？過去幾年其實更多的是帶來了很多快消行業(yè)的負增長。
很多B2C平臺現(xiàn)在開始做小而美的轉(zhuǎn)型，這是非常好的方向。但是在過去十年里，為了在線上發(fā)展，小的品牌方要做什么？片面犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來滿足低價。大的廠商做什么？砍掉品類發(fā)展、研發(fā)創(chuàng)新的費用來支持線上購買流量的費用。這個行業(yè)在過去的十年里更多的帶來的存量的轉(zhuǎn)移而不是增量。
我們現(xiàn)在說第三次渠道革命發(fā)生了，就是快消品B2B的到來。在過去兩次渠道革命里經(jīng)銷商沒有被打死，所以我們相信第三次他們也不會被打死，會像打不死的小強一樣，繼續(xù)活下去。所以我們認為前兩次的渠道變革結(jié)果已經(jīng)證明，第三次的渠道變革的結(jié)果也不會是簡單的取代掉一塊，減小中間環(huán)節(jié)。第三次渠道變革應該是由B2B平臺幫助中國現(xiàn)在數(shù)以萬計的有覆蓋能力的經(jīng)銷商，用互聯(lián)網(wǎng)的力量實現(xiàn)自我的創(chuàng)新和革新，然后這個行業(yè)可以更加長治久安的發(fā)展下去。
所有中間渠道都可以被取代是最大的悖論
B2B這個如此高大上的詞，好像只有互聯(lián)網(wǎng)公司才可以談。經(jīng)銷商被叫做二道販子，為什么互聯(lián)網(wǎng)一進來干就叫B2B？大家想一想，B2B的本質(zhì)是什么？從大B連接到小B嘛。做這一件事情的老祖宗是誰？是經(jīng)銷商，是商貿(mào)公司。他們才是從大B到小B的搬運工，但是為什么他們以前被叫二道販子，而互聯(lián)網(wǎng)干同樣的事可以叫B2B，本質(zhì)區(qū)別在哪里？就差六個字，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)。如果現(xiàn)在所有B2B經(jīng)銷商的老祖宗們有互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的幫助，他們應該比所有B2C的平臺做得更好。
這是我之前看到一篇文章里面的一張圖。這張圖在講中間商的價值是什么？左邊三個M是三個廠家，右邊三個C我們把它叫做門店。如果沒有中間商，每一個廠家去到三個門店，都要單獨和門店發(fā)生3次交易關系。三個廠家和三個門店就是9次交易。在右邊這張圖，有了經(jīng)銷商D的存在，每3個廠家把自己的產(chǎn)品統(tǒng)一放到經(jīng)銷商這里，再由經(jīng)銷商統(tǒng)一送到3個門店，這個交易環(huán)節(jié)就只發(fā)生6次。各位行家這就是中間商最大的價值，他減少了交易的復雜性而不是增加了。那為什么要把它干死？B2C平臺說了，我自己來干這個D也是減少了交易。對不起，在這個行業(yè)里，如果去到一百萬家C都一個人干的話這叫規(guī)模不經(jīng)濟。必須是三、五個廠家對應一個D，然后再去到幾十個門店，這樣才會產(chǎn)生經(jīng)濟。
任何一個平臺，如果想以中間化為名義或以賦能為名義拿走所有的流量，做所有的產(chǎn)業(yè)鏈，追求大而全的話，我可以告訴大家這種平臺最終在市場份額上只能做到小而美，因為你并不代表效率的增加。為什么？這個長尾行業(yè)有清楚的分工，每一個環(huán)節(jié)有專門專業(yè)的人來做才效率最高，這就是汽車生產(chǎn)流水線高效的原因。不做精細化分工，一個人從頭到尾把車造出來可以么，可以，比如手工打造的勞斯萊斯，但它一定最貴，只有少數(shù)人買的起。
這么長的一個長尾，幾萬億的市場，每一個人像流水線一樣，在自己專業(yè)環(huán)節(jié)上做好自己的事情，這個效率才是最高的?？煜褪沁@樣的一個長尾，但真有太多中間環(huán)節(jié)可以砍么？我用這一張圖比喻整個中國快消品市場分銷體系，下面的柱子是誰？是經(jīng)銷商。這個柱子存在了這么多年，有人說要把它取代掉，其實沒有價值的環(huán)節(jié)取代掉是可以的，如果中間有一根柱子不受力，你取代掉它是沒有問題的。但是如果每一根柱子都是在受力的，在它有價值的時候，要把它取代掉就要付出比原來更大的成本，這是最簡單的道理。
很多B2C出身的B2B平臺認為所有中間渠道都可以取代，這是一個最大的悖論。我問大家一個問題，六百萬的小店也是小b，為什么B2C平臺做B2B說去中間化就反而不說取代六百萬小店？這是因為線上跑不動了，就要找線下。要通過六百萬小b，把所有的支付購買場景拿過來。京東用自營的方式做，我認為，京東B2B的平臺最終是小而美，服務很好但是更貴。阿里會自建菜鳥物流，然后它說它不取代經(jīng)銷商，經(jīng)銷商把貨從到菜鳥倉，由它來配送就好了，看起來更無害，但我自己覺得阿里這個模式比京東更可怕。
為什么呢？大家想像一下。如果有一天廠商、經(jīng)銷商、門店這個傳統(tǒng)的鏈路關系都按照阿里的模式發(fā)展，首先經(jīng)銷商很容易被取代，今天經(jīng)銷商送菜鳥倉，明天量起來，工廠直送就好了。然后百萬級的小店訂單跟廠商沒關系，送貨和廠商沒關系，結(jié)款也和廠商沒關系，那廠商和門店還能有什么關系？這就是下半身不通，把你下半身砍掉讓你只坐輪椅，你只跟這個輪椅有關系就行了。
同樣如果行業(yè)按照這樣發(fā)展下去，會在第三次的渠道變革里讓所有的環(huán)節(jié)再次付出更高昂的代價。如果用一個更貴的成本模式去取代一個更便宜、更高效的成本模式，那么這個行業(yè)整體是倒退的。但是對于B2C玩B2B的人是勝利的，為什么？因為B2C進到B2B，實際上是野蠻人的做法，他如果進到一個屋子里看到有一盤蛋糕，蛋糕上已經(jīng)插滿了叉子，被原來屋里的人分好了，野蠻人會怎么做，他一腳把蛋糕踢到地下，盤子打碎，自己就有機會撿最大的一塊，其他人沒有吃到無所謂，反正我是從無到有了。這樣會使整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大的效率倒退。
創(chuàng)新不都代表顛覆，產(chǎn)品技術創(chuàng)新可以帶來顛覆，比如說數(shù)碼相機出來，膠卷就會被替代，這叫產(chǎn)品技術創(chuàng)新。B2B的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新，模式創(chuàng)新帶來的不是裂變的顛覆，而是漸變的效率提升。所有B2C出身的平臺，在目前來講，用二十萬、三十萬門店的數(shù)量在擴展的時候，到底是帶來了增量，還是存量的轉(zhuǎn)移？每個品類頭部的品牌在幾十萬量級的門店覆蓋做的已經(jīng)很好了。經(jīng)銷商在一家門店賣完了一個產(chǎn)品，這時互聯(lián)網(wǎng)平臺進來用更低的價格再賣一遍同一個產(chǎn)品，這帶來的是存量的轉(zhuǎn)移，這對整個行業(yè)有什么意義？能夠給行業(yè)帶來價值的是增量的產(chǎn)生。這個增量怎么產(chǎn)生？要跑得更深，更遠才對，而不是在所有存量市場上去打架。
效率提升，帶來增量是B2B平臺的使命
作為快消品人出身的B2B平臺，我們沒有阿里那么完整的生態(tài)鏈，也沒有想到那么遠。我覺得所有B2B平臺無論概念多么花哨，在未來三年還是要干好兩件最基本的事情：
第一，能夠更高效率的拿來訂單。
第二，能夠更低成本的送到貨。
把這兩點做了，你才能對行業(yè)進行賦能。我認為未來三年，都要談這個事情。B2C靠著燒錢可以帶來迅速的流量增加?？茨Π荨⒌蔚?、美團為什么都敢燒錢？如果你問問這些行業(yè)里面的投資人，給出的答案很簡單，錢花在了增量市場。燒出去的每一筆錢，都能創(chuàng)造新的消費需求?？墒乾F(xiàn)在B2B誰也不敢燒錢，一是上萬億市場的補貼貼不起，二是目前所有燒錢做的全部是存量市場。B2B沒有把這個覆蓋數(shù)量跑出來的時候，還影響不了最終消費的增加，沒有真正產(chǎn)生消費的增加的燒錢是最低效的。
什么是最高效的？幫助到品牌，在傳統(tǒng)的人力覆蓋不到店的時候就可以攬來訂單；幫助經(jīng)銷商、廠商，用更好的辦法把貨送得更深更遠?；菹聠文壳鞍?20萬的小店里產(chǎn)生的訂單，全都發(fā)送給品牌制造商在當?shù)爻鞘兄付ㄊ跈嗟慕?jīng)銷商去送貨，如果貨送不到，我們有共享平臺大數(shù)據(jù)等其他的力量去幫廠商去做。我們相信依靠B2C發(fā)展起來的物流平臺，如果解決B2B問題一定比現(xiàn)在的經(jīng)銷商更昂貴。
所有600萬門店如果都產(chǎn)生訂單，中國目前的物流沒有解決辦法嗎？辦法有，把所有600萬家小店當成600萬個大C，用順豐、四通一達送貨，能不能送到？最晚七天，轉(zhuǎn)包幾次都能送到。為什么廠商不送？貴。誰便宜？現(xiàn)有的經(jīng)銷商渠道便宜。
經(jīng)銷商為什么會便宜？統(tǒng)倉統(tǒng)配，未必一定帶來成本的降低。京東B2C的自營模式，物流成本，大概在十七個點左右；菜鳥配送利用市場第三方資源，更高效一點，大概十二個點左右的成本；傳統(tǒng)經(jīng)銷商則是三到八個點左右，他們是最便宜的。為什么他們過去效率不夠高？因為過去廠商、經(jīng)銷商、二批商、門店這樣的供應鏈是每一個廠家、每一個品類自己單一搭建出來的。這些物流資源已經(jīng)搭建出來了，沒必要重建，現(xiàn)在他們唯一要做的事情是用一個開放的第三方平臺，把大家串在一起，可以做到跨品類的互惠共享，這時效率是最高的。
在城外十公里的地方建個大倉，統(tǒng)倉統(tǒng)配，還是要解決進城后最后一公里的問題。與此同時，在一家小店的周圍，一到三公里以內(nèi)，有十幾個送水、送方便面的經(jīng)銷商以每周兩到三次的頻率送到這些小店，這些配送才是最便宜的。他們的房租最便宜的，而且不算自己夫妻老婆的工資，他們永遠是這個行業(yè)里打不死的小強。有一天，如果有B2B平臺靠資本的力量把這些人做死之后，認為就可以跟行業(yè)漲價、收更高門檻的入門費時，一旦價格起來，這些小強又會活過來。
基于此，我們惠下單是想做并且基本已經(jīng)做到了一個去中心化的平臺，去打造跨品類的數(shù)據(jù)資源共享，做完全一個利他的平臺。我們希望用這樣的方式給到B2B一個解決方案。讓所有廠商，經(jīng)銷商、夫妻老婆店，能夠提高效率，做好自己的事，這是我們自己定義的責任和使命。
今天，所有的B2B平臺我們不是競爭對手，大家一起培養(yǎng)行業(yè)習慣，我們一起把這個行業(yè)做大，這個行業(yè)也足夠大，根據(jù)自己的不同定位，每個人都會有一個自己的位置，在這個位置上，惠下單會希望我們可以貢獻自己，永遠是一個開放共享，利他的平臺。
最后講我的一個理念。我覺得是這樣，傳統(tǒng)的廠商和經(jīng)銷商像是夫妻關系，家里例如掃地、刷碗有些雜活是老婆干不好的，怎么辦？可以找一個保姆，但這個保姆干著干著就說因為我年輕漂亮，我就要當太太，當了太太還不夠，最后還要讓丈夫去花錢養(yǎng)她，她成為主人。這個先不說能不能成，首先在道德上是不對的?；菹聠纹脚_想做什么？就是讓家里面年老色衰的太太利用平臺的工具自己干好刷碗、掃地，重新年輕美麗，重新把自己的日子過好。這就是惠下單的模式，謝謝大家！
