1.零售通有哪兩種分銷模式，作用各是什么？
2.小店的價值除了熟人社會還有哪些連鎖便利店不具備的優(yōu)勢？
3.阿里零售通為什么不會顛覆經(jīng)銷商？
新零售已經(jīng)提出一年有余，阿里零售通的“新”究竟如何體現(xiàn)？
阿里零售通與市面上其他提供批發(fā)分銷商家最大的不同，在于阿里零售通不去顛覆鏈路上的任何一個環(huán)節(jié)。相反，零售通還會在原有分銷體系上，做數(shù)據(jù)連接和效率打通的工作。從操作難度來講，零售通甚至專挑了一些“臟活、累活”去做。
這是林小海以在快消巨頭P&G積攢的20多年分銷經(jīng)驗，過去一年半以來，帶給B2B分銷行業(yè)最大的不同，當然也深得阿里大數(shù)據(jù)驅(qū)動的平臺賦能思維。
近日，阿里巴巴零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海，與不凡帝范梅勒的中國區(qū)總經(jīng)理Hans-Peter Edelbluth、德勤消費品及零售行業(yè)領導合伙人張?zhí)毂⒈贝蠊馊A管理學院教授申俏蔚、中國人民大學商學院教授姚建明、天津禁梅益達總經(jīng)理呂光軍、吉有家超市胡冬冬等人一起，暢聊2017年實體業(yè)夫妻小店賦能改造、品牌商經(jīng)銷商鏈路優(yōu)化，以及產(chǎn)業(yè)鏈下一步推進方向等話題。
我們遴選了其中各路大佬的發(fā)言要點，尤其是結(jié)合林小海介紹到阿里零售通在其中起到的關(guān)鍵作用，試圖去展示中國遍布每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)縣神經(jīng)末梢的660萬家夫妻小店，還有哪些趕上“新零售”這列班車的機會？傳統(tǒng)品牌商和經(jīng)銷商，又有哪些可以減成本、提效率的方法？
1、零售通的兩種分銷模式
按照林小海的總結(jié)，阿里零售通給整個分銷體系，基本上做了兩件事情。第一，跟品牌商、經(jīng)銷商等合作伙伴一起，建立一個智能分銷網(wǎng)絡，讓渠道的變革和共享，提高渠道的效率；第二，幫助線下660萬家夫妻小店擁抱DT時代，幫助這些小店升級、轉(zhuǎn)型，讓他們生意做的更好。
零售通與其他同業(yè)態(tài)商家最大的不同，是不打算顛覆、取代原有分析體系中的品牌商、經(jīng)銷商（代理商、批發(fā)商）和小店。而是與三者一起，構(gòu)成一個良性的四方關(guān)系。為小店提供優(yōu)質(zhì)低價的商品供應、品牌升級和導入終端顧客。為品牌商擴大消費者群體，增加商品出貨量。為經(jīng)銷商降低成本，提升利潤，加強小店的整合的和效率管控。
就像Hans-Peter Edelbluth說的那樣：“我們不僅要向同一個消費群體銷售更多的商品，而是要擴大我們的消費群體，增加我們的銷量。”
作為全社會一般商品銷售最終端的夫妻小店，不僅數(shù)量上占有著絕對多數(shù)（全國660萬家），與終端消費者之間，也建立起最穩(wěn)步的覆蓋網(wǎng)絡。然而，小店也有小店的煩惱。
小店周邊有太多競爭業(yè)態(tài)，有同類小店，有社區(qū)超市，有大賣場。體量巨大的競爭，導致幾乎所有小店的動銷商品，無非煙草、酒水幾項，利潤組合很不健康合理。而小店陳舊過時的經(jīng)營觀念，也讓小店與本土經(jīng)銷商的對接中，陷入多種被動局面。每天要對接上百個業(yè)務員，進貨要對著通訊錄打上百個電話，進的貨還容易積壓庫存。
張?zhí)毂灿X得，這個生態(tài)鏈條上每一家，一直都有自己的痛點。有鑒于此，阿里零售通為生態(tài)鏈條每一個痛點的解決方案，林小海的大致思路，依然是站在生態(tài)鏈去優(yōu)化生態(tài)鏈。
為品牌商和分銷商，零售通根據(jù)小店商品流轉(zhuǎn)頻次，分為深度分銷和中淺度分銷兩類模式：
深度分銷上，零售通會與全國擁有一兩百萬，并擁有一兩千個經(jīng)銷商體系的品牌商，達成深度分銷的合作。比如像康師傅這類品牌，他們的水飲、零食和方便面，都是小店高動銷率商品。他們在全國密度、顆粒度覆蓋到區(qū)縣的分銷網(wǎng)絡和倉配體系，也是成本和效率相對最優(yōu)的。
阿里零售通要做的，就是搭建一個數(shù)字化的交易平臺。通過經(jīng)銷商業(yè)務員覆蓋對接的小店，安裝零售通APP。讓品牌商的分銷體系全部共享化，讓訂單的信息流轉(zhuǎn)，訂單的履約，都在APP上完成響應。
同時，充分利用品牌商分銷體系的資源，挑選具有很強倉配能力的經(jīng)銷商，一來作為零售通的前置倉，完善最后一公里配送；二來發(fā)展為零售通的本地“城市拍檔”，拓展覆蓋小店。最終目的，是提高整個分銷體系原有鏈路的效率和成本節(jié)約。
中淺度分銷模式上，則考慮到這些品牌商和經(jīng)銷商，其自有的分銷網(wǎng)絡不夠深入基層，也沒有深入的倉配體系和太多業(yè)務員。零售通的做法，會自建城市倉、區(qū)域倉，讓這些中淺度分銷體系的商品，進入零售通自己的城市倉、區(qū)域倉。再通過深度分銷品牌經(jīng)銷商推廣的APP流量，帶懂這些中淺度分銷品牌的銷量。最后通過菜鳥體系，實現(xiàn)最后一公里配送。
2、傳統(tǒng)品牌經(jīng)銷體系的機會
零售通的B2B小店計劃，很重要的一點，是不去改變破壞原有渠道的參與者和價格體系。而對小店業(yè)主，也能在原有基礎之上，解決幾個比較重要的痛點需求。
小店業(yè)主接入零售通計劃，首先在商品上，肯定能獲得零售通從品牌商和經(jīng)銷商一手貨源的價格，品質(zhì)和價格都有競爭力。其次，零售通會引入天貓“品牌下凡”體系的品牌商，包括像“三只松鼠”這樣的淘系品牌，為小店的貨架商品提供差異化組合。比如某個小店周邊居民，有很多在淘寶、天貓購買寵物食品，零售通就會建議這個小店業(yè)主也采購一些寵物類商品。
最后，打通小店、消費者、商品全鏈路交易的信息化、數(shù)據(jù)化。透過淘寶、天貓5億多海量會員，就近為小店導流。這方面，林小海特別介紹到，零售通會在當前選擇一萬家服務品質(zhì)好，業(yè)主品牌意識高的小店，加入到零售通“天貓小店”計劃，接受天貓小店“翻牌”改造，獲得零售通+天貓大快消的門店數(shù)字化技術(shù)改造。加入到“天貓小店”計劃的夫妻店，周邊的消費者打開手機淘寶APP下單，小店老板就能接到訂單，為消費者配送到門。
對于品牌商來說，他們從來只負責生產(chǎn)商品，卻不知道消費者購買商品的決策動機和需求。加入到零售通體系，品牌商能從阿里數(shù)據(jù)中心獲得品牌在整個流通鏈路的數(shù)據(jù)，尤其是消費者端的數(shù)據(jù)，幫助品牌商更好了解消費者購買動機和場景不同，有助于進一步了解品牌商的商品，在小店這個層面的作業(yè)流通，如何更好的完成商品的推廣和消費者的觸達。
“這樣也能更好調(diào)整我們作為品牌方、經(jīng)銷商在小店這個渠道取得優(yōu)異效果，這應該是一個三方共贏的結(jié)果”。Hans-Peter Edelbluth說道。
對于經(jīng)銷商來說，阿里零售通不是簡單一個B2B的業(yè)務模塊的輸出。作為經(jīng)銷商體系的代表，呂光軍覺得，零售通是借助阿里系全平臺資源的支撐，有B2B平臺賦能、支付寶、菜鳥網(wǎng)絡、天貓品牌計劃等全方面的資源對接。比如以前經(jīng)銷商供貨，每個小店的賬期，無論是月結(jié)還是批結(jié)，回款都非常慢。而零售通上，只要配送到店，小店確認收貨，款項都是及時交付，減輕經(jīng)銷商層面的資金周轉(zhuǎn)壓力。
不僅如此，經(jīng)銷商在零售通平臺上，有了全鏈路的數(shù)據(jù)化作業(yè)后，整個經(jīng)銷商到小店之間的流通路徑，經(jīng)銷商還能享受更多小店的生意。像胡冬冬這樣的業(yè)主覺得，原來一個分銷商，只負責從倉庫A到小店B之間的配送，而現(xiàn)在，這個分銷商可能會接到A與B之間，更多A1、A2、A3……的小店訂單發(fā)貨生意。
零售通以平臺化作業(yè)，以數(shù)據(jù)化重組整個分銷體系的模式，也引發(fā)申俏蔚教授的共鳴。申俏蔚覺得，零售通有兩層的價值：一是看到效率的提高。品牌商能夠?qū)ふ业礁鼜V闊的渠道，觸達更多消費者。小店可以獲得更多貨源，更好服務消費者。二是做到數(shù)字的打通。零售通之前，整個分銷鏈路的每一方都是各屬自己的數(shù)據(jù)模塊，彼此互不相同。零售通進來后，整合各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，真正打通為一個鏈路，并讓每一方的資源效率放大，業(yè)績增長擴大。
姚建明教授則從沃爾瑪領導的上一次零售業(yè)革命角度，強調(diào)零售通在供應鏈重組方面的重大意義，認為這是加強實體零售業(yè)變革的基礎價值所在。
3、重新發(fā)現(xiàn)小店價值
這個時代，需要重新發(fā)現(xiàn)全國600萬家小店的價值。
這些小店，是零售業(yè)長期來最被忽視的群體，資本和大佬此前從未認真發(fā)現(xiàn)過他們，更奢談在行業(yè)上成為主流話題。就像零售業(yè)所形容的那樣：30年來，小店成功錯過了信息化和電商兩個時代。
不被討論、不被關(guān)注。是此前小店在零售行業(yè)最典型的狀態(tài)。
從數(shù)量上，小店又是中國零售業(yè)絕對遙遙領先的業(yè)態(tài)。所有品牌型連鎖零售門店累加一起，也不及小店的一半。雖然產(chǎn)值上又遙遙領先于全體小店。
行業(yè)普遍把小店當作連鎖便利店的補充部分。但在運營效率、商品組合管理、貨架陳列和經(jīng)營水平上，又難以與連鎖便利店平起對話。
唯一能表達夫妻個體小店正面且獨特價值的，無外乎是肯定這些扎根在生活最前沿（物理距離）的小店，具有在熟人生意上的獨特優(yōu)勢。鄰里關(guān)系下的消費者關(guān)系管理，做的挺好。
其實，很多人沒去太注意到的是，小店在快消品的動銷率、商品售價、毛利水平上，遠比品牌連鎖便利店做的要好要多要健康。一個熬過三年的小店，基業(yè)長青指數(shù)，遠比某個精心選址下的品牌便利店更有長續(xù)效應。還能讓一大家子指著這個小店步入小康生活。
有一種生意，天然就適合分散型的個體單兵作戰(zhàn)，更顯戰(zhàn)斗力，尤其是其準入門檻又是那么低。小店，就是零售業(yè)的個體單兵。個頭雖小，能量不小，價值不可或缺。
全世界都沒有像中國這樣，人口之多、地理之廣，且高度分散化居住，原本金字塔形樹狀結(jié)構(gòu)的零售體系，那是一二線城市且是主干街道商圈的配置，根本不能全面滿足中國實際主要人群的消費需要。小店，才是唯一能滿足且最匹配的零售業(yè)態(tài)。
馬云常說，沒有絕對最好，最合適你的就是最好的。看清楚了中國實情這個總趨勢和總特性，阿里的零售通業(yè)務，在全國600萬家小店中，才有融合立足的基石。才能讓整個鏈路變得更透明、更扁平、更有效率（逍遙子語）。
妄想取代顛覆這個產(chǎn)業(yè)鏈上下游某條鏈路的通路計劃，本質(zhì)上都是沒認識清楚中國夫妻小店實際存在的“因為和所以”。
在重塑中國商業(yè)社會的阿里“五新”戰(zhàn)略之中，肩負重塑零售業(yè)的“新零售”大計，小店是遲早要涉足的領域。
