一片沮喪。
當(dāng)阿里巴巴224億港幣入股高鑫零售的新聞傳遞市場后，一家國內(nèi)領(lǐng)軍零售商第一反應(yīng)為“這是壟斷吧”。
一家外資零售商高管則沮喪地對身邊的人說，阿里巴巴與大潤發(fā)簽署不是合作協(xié)議，而是其他不合作零售商的死刑判決書。
從市場份額角度看，阿里巴巴與高鑫零售的合作，遠談不上是壟斷，在中國商超零售市場，市場集中度仍比較低，遠低于美國。再說，京東也都宣稱是線上線下第一了。
但線上最大零售體與線下商超最大零售商的結(jié)合，還是讓人忌憚。
“他們（阿里、大潤發(fā)）什么都有，如整合得好，不知道會產(chǎn)生出什么可怕的東西?！?/p>
阿里巴巴與大潤發(fā)的合作，其實在很多市場人士的預(yù)料中，大家似乎都預(yù)判了這點。
所以，這種預(yù)判下，在阿里巴巴與大潤發(fā)未達成合作之前，市場內(nèi)的“暗動”，也很精彩。
一些零售商想到了阿里巴巴最終會與大潤發(fā)合作，所以，他們制定了計劃，提前啟動，期望趕在這兩家合作之前，先和阿里巴巴簽約?！吧洗诉€能繼續(xù)玩?！?/p>
一些零售商則希望堅持“底線”，或者“底價”，但又不愿過于旁觀。
還有一些企業(yè)則篤定“單干”，生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)墙^對要自己掌控的，生鮮才是新零售的戰(zhàn)場。
他們或因為擔(dān)心無法掌握主動權(quán)，或因為（盒馬鮮生項目）算下來投入太大沒有利潤，或因為阿里壓迫感太強（老嚇唬人）等等，談?wù)勍Ｍ！?/p>
阿里巴巴呢，看起來，則在全國“撒網(wǎng)”，上了規(guī)模的、區(qū)域的，許多都有接觸，或深或淺而已。現(xiàn)在，沒有跟阿里接觸過的，反而是個新聞。
阿里巴巴這次與大潤發(fā)的合作則一波三折，從《商業(yè)觀察家》事后整理的情況看，故事充滿著各種戲劇元素，比如嫌棄、突然停滯、截胡等等。市場內(nèi)的各種變化，對各自談判也在產(chǎn)生相互影響。
《商業(yè)觀察家》也觀察到，阿里巴巴當(dāng)下對線下零售業(yè)的攻勢，實際加深了個別企業(yè)的內(nèi)部“分歧”，個別公司董事會產(chǎn)生了“強硬派”與“投降派”，他們各有各的理由與道理，沒有人知道誰是對的。
總之，這筆合作開啟了一個新的時代，現(xiàn)在大家都明白，沒有退路了。分歧則在于，是阿里“一統(tǒng)江湖”，還是另有“護城河”構(gòu)建途徑。
根據(jù)高鑫零售的公告，阿里巴巴入股后，高鑫零售的控股股東并沒有改變，還是法國歐尚間接控股。
但對于高鑫零售旗下的大潤發(fā)業(yè)務(wù)（高鑫零售在中國大陸經(jīng)營大潤發(fā)、歐尚大賣場門店），阿里巴巴獲得了“管理權(quán)”、“財權(quán)”。
高鑫零售公告稱，要約人（阿里巴巴）有權(quán)委任Concord Champion International Ltd.（CCIL）、大潤發(fā)控股有限公司、大潤發(fā)中國董事會的大多數(shù)成員及主席、首席執(zhí)行官、首席財務(wù)官。
大潤發(fā)中國大陸業(yè)務(wù)實際是由CCIL、大潤發(fā)控股有限公司、大潤發(fā)中國管理運營的。因此，CEO、“財務(wù)”一把手，未來都將由阿里巴巴來任命，某種角度上看，大潤發(fā)中國大陸業(yè)務(wù)交給阿里巴巴來管理了。
這有兩層意義。
一是，阿里巴巴可能有明確業(yè)務(wù)方向和可執(zhí)行路徑的設(shè)想。因此，其需要保障執(zhí)行，要了大潤發(fā)的“管理權(quán)”和“財權(quán)”。
阿里巴巴過去對一些商超零售企業(yè)的入股，并沒有要求得到業(yè)務(wù)“管理權(quán)”。一些談判，《商業(yè)觀察家》也了解到，阿里巴巴似乎也并沒有要求“管理權(quán)”。
二是，阿里巴巴與大潤發(fā)未來可能會進行全體系的深度業(yè)務(wù)融合。從供應(yīng)鏈、貨架、物業(yè)、系統(tǒng)、會員到更細枝環(huán)節(jié)。
大潤發(fā)董事長黃明端早前接受《商業(yè)觀察家》采訪時曾表示，他觀察了業(yè)內(nèi)的一些線上線下結(jié)合，并沒有產(chǎn)生比較深度融合，效果不如預(yù)期。所以，其認為，大潤發(fā)未來如果要做線上線下合作，要往比較深度的合作方向走。
一些市場人士則表示，如果是不痛不癢的持點股，都是“扯淡”，為未來留下的伏筆太多。最好的融合就是，要么你收購我，要么我收購你。
阿里巴巴入股高鑫零售，某種程度上看，就是臺灣潤泰將大潤發(fā)中國大陸業(yè)務(wù)的“主導(dǎo)權(quán)”，“出售”給了阿里巴巴。
“掌控”大潤發(fā)后，阿里巴巴未來會如何操作，恐怕是當(dāng)下市場最關(guān)心的。
一些市場人士認為，阿里巴巴未來的線上線下業(yè)務(wù)體系，應(yīng)該是立體的。比如在一個城市，有一家大店，大店周邊分布數(shù)家盒馬鮮生，盒馬鮮生的外圍再布局大量社區(qū)小店（既可能是天貓小店，也可能是新創(chuàng)社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)，還可能有未來收購等）。
這種立體網(wǎng)絡(luò)有什么好處。首先保證了市場覆蓋密度。要便利有便利，要體驗有體驗，要豐富選擇有豐富選擇，要價格有價格，要線上線下流量有線上線下流量、要娛樂社交也有娛樂社交。
密度之下，則是消費者生活全場景的數(shù)據(jù)獲得。從社區(qū)應(yīng)急性需求到MALL的娛樂場景體驗等等。
這種立體網(wǎng)絡(luò)如果搭建形成，對一些零售商（無論線上線下）將可能是摧毀性的。
因此，若按這些市場人士的猜想，大潤發(fā)在這樣的體系里，會有什么樣的價值？
三塊都可能產(chǎn)生價值。大潤發(fā)很多店非常大（高鑫零售平均每店經(jīng)營面積超過2.7萬平米），一些可以作為MALL般存在，可以在賣場體驗性上做大幅提升。
大潤發(fā)的精細化能力，可以讓盒馬鮮生更健康，通過更好的賣場動線設(shè)計、商品組合做高利潤率。大潤發(fā)一些物業(yè)也可以開盒馬鮮生。大潤發(fā)的拓店能力，可以“承接”盒馬鮮生的全國新店拓展，比如江蘇和一些一線城市等等。大潤發(fā)既有門店還可以改造升級，起到盒馬的線上線下一體化價值，作為盒馬的“替代”方案。大潤發(fā)早前已經(jīng)在調(diào)研，計劃開設(shè)社區(qū)小型生鮮創(chuàng)新業(yè)態(tài)。
但更重要的可能是供應(yīng)鏈，從大店到盒馬到社區(qū)店體系構(gòu)建，是需要強大的供應(yīng)鏈能力的。供應(yīng)鏈的融合、一套供應(yīng)鏈體系，在成本端非常有價值，可以大店配小店，日常補貨成本非常低，小店如果經(jīng)營生鮮，很有價值。
這一套供應(yīng)鏈可以支撐線上、線下兩個流量來源所產(chǎn)生的巨量訂單。并實現(xiàn)更快速的配送、便利購物體驗。
大潤發(fā)在這條供應(yīng)鏈的價值，則基于其快消品層面構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力、生鮮業(yè)務(wù)目前的經(jīng)營體量，以及市場布局廣度（高鑫零售的400多家店分布在200多個城市）。阿里巴巴則能做出一套底層技術(shù)架構(gòu)，提升線下數(shù)據(jù)獲取、分析、運營能力，并讓線上消費者找到大潤發(fā)。
當(dāng)阿里巴巴一步步落子其戰(zhàn)略時，市場格局也日漸清晰。
阿里巴巴CEO張勇早前說，阿里巴巴的目標(biāo)是讓中國30萬億社會消費零售總額走向數(shù)字化。
《商業(yè)觀察家》認為，中國零售市場太大，不可能“一家通吃”，集中度提升下也還會存在很多零售商的。在零售“數(shù)字化”市場，阿里巴巴也不大可能“通吃”，但確實有可能拿下更大市場份額。
因為當(dāng)下市場，其實，只有阿里巴巴大規(guī)模投入對線下零售業(yè)務(wù)流程進行了數(shù)字化重構(gòu)嘗試，從貨架、采購、系統(tǒng)到會員等等。做出了“產(chǎn)品”。
其他的一些平臺目前還更多是一個“嫁接”，對接下物流、支付，主要意圖是分銷、線上線下流量生意。線下店的整個業(yè)務(wù)流程并沒有本質(zhì)性改變。因此，阿里巴巴在這一塊還是有很好的眼光和戰(zhàn)略執(zhí)行力的，其贏得了市場先機。
此次，大潤發(fā)的“歸順”對市場的心理沖擊非常大。因為這兩家各自擁有的無論是零售精細化能力，還是技術(shù)能力、流量資源、人才團隊等等方面都是當(dāng)下市場最好的之一。
在這樣的局面下，對于其他零售商而言，“護城河”就非常重要了。歸根結(jié)底，無論是未來融合，還是自主發(fā)展，企業(yè)只能做強自己才會有未來。
《商業(yè)觀察家》認為，當(dāng)下的“護城河”于線下就是供應(yīng)鏈能力，具體點說，就是生鮮供應(yīng)鏈能力。
快消品大多標(biāo)品特征，生鮮則是非標(biāo)特性，難以比價。每天菜價的變化頻率非常大，而年輕消費者對此卻全無概念，但每天又需要這些商品。
因此，生鮮供應(yīng)鏈能力將能為企業(yè)贏得發(fā)展時間與空間。
這塊市場很難做，但必須得做。因為生鮮將是新零售的主戰(zhàn)場，它的高頻、非標(biāo)特性，短期看還是難以被“數(shù)據(jù)管理”，需要大量人工打理。他的急需求、易損耗特征，單純線上是做不來的，現(xiàn)在線上平臺能銷售多少60天保質(zhì)期內(nèi)商品？線上又是否能30分鐘送貨到家？每單30塊的大眾化生鮮品類配送，要從那去找毛利來覆蓋冷鏈配送、損耗成本？
線上往線下延伸做，則還是要搭建供應(yīng)鏈體系的，并需要從存量市場中去尋找物業(yè)資源（線下流量），所以，大家至少也處在同一起跑線。
從被亞馬遜攻城略地的美國零售市場看，沃爾瑪近期股價刷了歷史新高，除了線上作為，很大一部分原因在于，市場已經(jīng)相信沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈能力是能形成“防火墻”，并發(fā)起進攻的。
相比之下，塔吉特、克羅格的表現(xiàn)則慘淡很多。
“護城河”可能還在于渠道方式的改變。
跟供應(yīng)商的業(yè)務(wù)關(guān)系，可能需要變革。
基于過去“渠道霸權(quán)”的思維，采購量大就對供應(yīng)商采取非常“霸道”的方式，可能已經(jīng)不適合未來發(fā)展了。
各個領(lǐng)域的市場集中度都在提升，未來將是合作、開放的世界，而不是“壓榨”的世界。
過去，很多零售商會抱怨跟寶潔簽約，是簽“帝國主義”條約，因為寶潔市場地位強勢，而自己的采購量并不大，所以條約苛刻。
很多中小供應(yīng)商也會抱怨零售商的渠道霸權(quán)，無節(jié)制的扣賬期、惡意壓價、要促銷資源、胡亂下單后不負責(zé)任的退貨等等。
這些在未來可能都是不健康的。無法構(gòu)筑競爭“防火墻”。
零售商與供應(yīng)商需要建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，要讓雙方在本質(zhì)上變得更好。
零售商可能需要開放更多數(shù)據(jù)、會員特征、消費信息給供應(yīng)商，更好地相信彼此，讓供應(yīng)商變得更好，讓供應(yīng)商參與進來，雙方共同優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好為消費者服務(wù)。
最后，“護城河”可能還基于會員。
會員的意思是，有清晰的消費“留痕”，零售商知道會員是誰、喜好什么、需要什么。
如何把會員經(jīng)營好很重要，如何為會員帶來“性價比”很關(guān)鍵。
Costco的會員制倉儲式業(yè)態(tài)，有很多值得稱道的東西，庫存周轉(zhuǎn)效率、精選sku做大單品采購量、面向中產(chǎn)的精準(zhǔn)性價比定位等等。
但其本質(zhì)是經(jīng)營會員。他知道會員是誰、喜歡什么、需要什么，以及怎樣才能更好服務(wù)會員。
會員經(jīng)營是能形成競爭門檻的。在美國，亞馬遜再牛，市場卻依然還相信Costco。
