SaaS企業(yè)的浪潮基本上是從2013年到2014年開(kāi)啟的，在這個(gè)浪潮之下的SaaS公司歷經(jīng)3-4年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)從小到大成長(zhǎng)起來(lái)，成為某些細(xì)分領(lǐng)域中的“專業(yè)公司”了，產(chǎn)品也經(jīng)歷了一輪輪的迭代在不斷的優(yōu)化過(guò)程中，也基本上相對(duì)成熟起來(lái)，這個(gè)時(shí)候SaaS公司的主要注意力就從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌?chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷售推進(jìn)等領(lǐng)域的工作，因?yàn)檫@一個(gè)階段要求的是快速、規(guī)?；臄U(kuò)張，誰(shuí)能夠在市場(chǎng)推廣上占據(jù)先機(jī)，誰(shuí)就能夠在下一輪的激烈競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)洗牌中笑到最后 。
（當(dāng)然，昨天某釘?shù)陌l(fā)布會(huì)之后，讓許多做SaaS產(chǎn)品，特別是通用協(xié)同SaaS產(chǎn)品的廠商心里拔涼拔涼的，因?yàn)樽约焊帕硕嗄甑囊划€三分地突然來(lái)了一個(gè)土豪大地主來(lái)自己這收租，要么投靠，要么被滅，估計(jì)對(duì)于前面所說(shuō)的產(chǎn)品也相對(duì)成熟起來(lái)這個(gè)說(shuō)法也持有懷疑態(tài)度，甚至更多的是有不同意見(jiàn)了吧，可見(jiàn)產(chǎn)品領(lǐng)域的精進(jìn)是一個(gè)不斷進(jìn)化，永無(wú)止境的過(guò)程，這一點(diǎn)后面有機(jī)會(huì)單獨(dú)展開(kāi)說(shuō)）。
大家這幾年干2B SaaS就知道 ，2B的生意很重，不太容易干的更快，因?yàn)楫a(chǎn)品成熟度是一個(gè)原因，還有一個(gè)原因就是營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)需要有一個(gè)很長(zhǎng)的建設(shè)周期?？梢哉f(shuō)，我們?cè)谀硞€(gè)城市一年能做3000萬(wàn)還是1個(gè)億，最主要的就是能夠找到在某個(gè)城市的“合伙人”團(tuán)隊(duì)，只有通過(guò)合伙人團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)氐木慕?jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)在某個(gè)城市的茁壯成長(zhǎng)，進(jìn)而為客戶提供專業(yè)的營(yíng)銷與服務(wù)，最終讓客戶滿意。
那到底應(yīng)該如何找“城市合伙人”呢？我想了一下這里有三個(gè)要素可以考慮：
第一個(gè)要素是SaaS企業(yè)能夠找到一批與自己有著“共同夢(mèng)想”的合伙人，無(wú)論這個(gè)合伙人是自己的公司合伙人，還是在外獨(dú)自創(chuàng)業(yè)形成產(chǎn)品-渠道合作模式的合伙人，都應(yīng)該要堅(jiān)信自己的企業(yè)愿景，相信自己的產(chǎn)品和服務(wù)是真正能夠?yàn)榭蛻簟樾袠I(yè)、為社會(huì)帶來(lái)價(jià)值的。
在2B SaaS公司創(chuàng)業(yè)初期，也往往是企業(yè)創(chuàng)始人找到自己的合伙人，用一個(gè)美好的故事忽悠起了自己的合伙人干，把美好的故事干成了現(xiàn)實(shí)，這就是“相信相信的力量”！但到了快速擴(kuò)展期的時(shí)候，創(chuàng)始人還有沒(méi)有當(dāng)初找自己的創(chuàng)業(yè)伙伴一樣謹(jǐn)慎地找自己的“渠道伙伴”呢？
我相信有許多企業(yè)創(chuàng)始人更多地把這個(gè)工作放給了自己的銷售VP、渠道VP來(lái)負(fù)責(zé)了，所有的渠道伙伴選擇也是基于這個(gè)伙伴在當(dāng)?shù)赜匈Y源、有過(guò)軟件行業(yè)銷售的經(jīng)驗(yàn)、有過(guò)Y友、K蝶的軟件代理商經(jīng)歷等視角來(lái)做評(píng)價(jià)的，因?yàn)榇蠹叶贾雷约簺](méi)有能力把全中國(guó)的市場(chǎng)全部做下來(lái)，從一線城市到四線、五線城市的情況差別太大了，成交的因素除了產(chǎn)品之外，還有許多復(fù)雜的商務(wù)因素在里面，這一般是創(chuàng)業(yè)的2B SaaS公司一開(kāi)始很難具備的能力，因此如果想要SaaS領(lǐng)域做大做強(qiáng)的話，就必須要找渠道伙伴來(lái)一起做。
但又有多少企業(yè)選擇自己的渠道伙伴的時(shí)候，會(huì)去看這個(gè)伙伴的價(jià)值觀，與自己的共同愿景呢？因?yàn)榇蠹蚁嘈乓簿褪且还P生意，只要這個(gè)生意大家各自有利可圖，那就可以一起合作了，因?yàn)橐磺卸际巧舛?，在這里需要特別提出一個(gè)觀點(diǎn)，與渠道伙伴的合作是生意，但做生意的前提是“同路人”，這個(gè)同路人最好是大家有著共同的理念與信念，愿意在這個(gè)事業(yè)上共同投入，共同成長(zhǎng)，愿意真正愿意在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域幫助客戶成功的人。如果有了這個(gè)共同理念，大家都會(huì)愿意從小到大一起拼博，一起成長(zhǎng)。至于有許多企業(yè)為了圖快，一開(kāi)始在某個(gè)城市就找好幾個(gè)渠道伙伴一起來(lái)做，美名其曰是“賽馬模式而非相馬模式”，那么渠道伙伴們也會(huì)抱著做做看的心態(tài)來(lái)做，廠商擔(dān)心伙伴不投入不專注，伙伴擔(dān)心廠商壓貨和不支持，兩頭擔(dān)心的事情最終還是延誤了產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣時(shí)機(jī)。
第二要素是2B SaaS公司的產(chǎn)品與商業(yè)模式是否可以支撐伙伴（或是自營(yíng)的區(qū)域分公司）實(shí)現(xiàn)快速盈利，這是決定了對(duì)于伙伴是否有足夠的吸引力來(lái)盟的重要因素，這也是構(gòu)建了企業(yè)間協(xié)作與生態(tài)互補(bǔ)的基礎(chǔ)。
SaaS產(chǎn)品的商業(yè)模式設(shè)計(jì)上一定要做到能夠讓渠道伙伴實(shí)現(xiàn)盈利，何為生態(tài)？一定是能夠形成“面向客戶的商業(yè)利益共同體”，我們?cè)诘谝灰卣劦氖抢硐?，回到第二要素要談的是“面包”，SaaS公司自己的核心能力在于將產(chǎn)品做到極致，將行業(yè)客戶的場(chǎng)景研究透，產(chǎn)品更新迭代做到足夠好，并通過(guò)行業(yè)標(biāo)桿客戶的打造之后，再通過(guò)渠道伙伴這個(gè)“大喇叭”向客戶進(jìn)一步的傳遞實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷。往往有許多SaaS產(chǎn)品因?yàn)楫a(chǎn)品線過(guò)于單一，單個(gè)SaaS產(chǎn)品的成交金額不高（在2萬(wàn)以內(nèi)），且這類產(chǎn)品如果還面對(duì)的是小微企業(yè)的話，因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)的存活率就不高，續(xù)費(fèi)能力也是一個(gè)很大的問(wèn)題，這就會(huì)導(dǎo)致很難能夠發(fā)展高質(zhì)量的渠道伙伴來(lái)加入進(jìn)來(lái)一起玩。
記得前段時(shí)間有交流過(guò)一家SaaS企業(yè)，他們的產(chǎn)品是為了給零售客戶做傳播、防偽校驗(yàn)碼的，他們的目標(biāo)客戶往往就是大中型品牌零售客戶，包括了各行各業(yè)的頂尖客戶，客戶自己在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就很強(qiáng)，不用擔(dān)心小微企業(yè)說(shuō)倒閉就倒閉了；單個(gè)客戶每年為防偽碼付費(fèi)是剛需，因此客戶的粘度高；同時(shí)因?yàn)榱闶郛a(chǎn)品往往產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)，因此客戶往往需要續(xù)簽5年以備消費(fèi)者進(jìn)行掃碼校驗(yàn)，這樣一來(lái)，他們的客戶往往都是優(yōu)質(zhì)客戶，客戶“增量”的復(fù)合增長(zhǎng)能力非常強(qiáng)悍，據(jù)說(shuō)公司只有100人規(guī)模但就已經(jīng)做到了過(guò)億的收入了，SaaS公司的人均回款超過(guò)100萬(wàn)的話應(yīng)該是一個(gè)很好的生意了。他們公司同樣也是采用渠道 伙伴的加盟模式運(yùn)作，對(duì)于客戶有粘度的產(chǎn)品同樣對(duì)于渠道伙伴有著莫名的吸引力，這樣才能夠做成“長(zhǎng)久生意”！
第三個(gè)核心要素就是這個(gè)城市（或區(qū)域）有多少銷售力量在當(dāng)?shù)?，?dāng)?shù)氐匿N售與交付服務(wù)能力怎么樣，這個(gè)是專業(yè)能力建設(shè)水平?jīng)Q定了區(qū)域的經(jīng)營(yíng)水平。上周在崔牛會(huì)牛會(huì)中聽(tīng)到易訂貨的創(chuàng)始人馮頡對(duì)于渠道的精彩總結(jié)，我覺(jué)的值得重點(diǎn)參考，依云的核心戰(zhàn)略是“產(chǎn)品領(lǐng)先、渠道為王”：
? 渠道服務(wù)的對(duì)象是終端客戶，產(chǎn)品服務(wù)是做好渠道的關(guān)鍵，銷售型的渠道管理不是趨勢(shì)，服務(wù)型才是。企業(yè)產(chǎn)品的根本是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而非簡(jiǎn)單售賣。因此，渠道是廠家將產(chǎn)品和服務(wù)快速傳到終端的通路；
? 渠道與直銷的最大區(qū)別在于，渠道管理是對(duì)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的布局與制衡，而非一支單一團(tuán)隊(duì)的銷售管理。渠道代理商亦然，他們自身是一個(gè)小公司，代理商老板需要考慮多種綜合因素，而非只是銷售片面；
? 渠道模式創(chuàng)新的基石是一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，產(chǎn)品是渠道創(chuàng)新的根本。
此外，做渠道其實(shí)就是做地緣，需要考慮所在地的布局和節(jié)奏，而渠道經(jīng)理人也是決定渠道能否破局的重要因素，一個(gè)優(yōu)秀的渠道經(jīng)理人要有全局眼光，而非直銷經(jīng)理人那樣的單線思維。優(yōu)秀的渠道總監(jiān)，具備渠道認(rèn)知，渠道布局，渠道破局的能力，敢于舔狗糧，他們是海盜，不是海軍，敢于把自己的手弄臟的人，才是做渠道需要的人。
從馮頡的視角來(lái)說(shuō)，渠道總監(jiān)往往是能夠在某個(gè)區(qū)域經(jīng)營(yíng)的“品牌代言人”，應(yīng)該也是公司重要的合伙人，只有這樣才能夠在當(dāng)?shù)匕l(fā)展出“渠道鐵軍”，為你插上滿天遍野的紅旗，真正打出一片天。
曾經(jīng)有段時(shí)間我們都在討論“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，如果用阿米巴經(jīng)營(yíng)的一些理念來(lái)審視我們的渠道拓展與經(jīng)營(yíng)，或者還是同樣有啟發(fā)：
阿米巴經(jīng)營(yíng)其核心內(nèi)容是“自主經(jīng)營(yíng)”的價(jià)值化、價(jià)值經(jīng)營(yíng)的“自主化”。其本質(zhì)是建立在員工第一、創(chuàng)造員工成就、利他精神等哲學(xué)理念基礎(chǔ)上的員工自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)。其要義是以各個(gè)阿米巴(自主經(jīng)營(yíng)體)的領(lǐng)導(dǎo)為核心，緊扣“經(jīng)營(yíng)銷售最大化、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)主題，遵循“定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本”的法則，讓其各自制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)，從而讓一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。其秘訣是充分調(diào)動(dòng)人的積極性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性，最大限度地激發(fā)釋放人的無(wú)限潛能，創(chuàng)造單位時(shí)間核算的超限價(jià)值，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“最大化和最小化”。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的兩大前提條件是：
1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力。經(jīng)營(yíng)者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福并為社會(huì)做貢獻(xiàn)”的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無(wú)私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力，也是實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的首要條件。
2.哲學(xué)共有。各個(gè)“阿米巴”之間，每個(gè)“阿米巴”內(nèi)部的每個(gè)成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績(jī)考慮時(shí)，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”將難以推行。
換句話說(shuō)，在實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理手法時(shí)，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學(xué)；其難點(diǎn)是：
1. 利他精神的培育，尤其是市場(chǎng)機(jī)制、價(jià)值規(guī)律的利己性動(dòng)因與動(dòng)機(jī)至善、私心了無(wú)、拼命工作、超限付出的利他性動(dòng)因之間的調(diào)和。
2. 眾多自主經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)者的選拔培養(yǎng)。一般體制的經(jīng)營(yíng)者是以少數(shù)精英為主體，大多數(shù)人按分工、按標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)事即可。而阿米巴經(jīng)營(yíng)則需要全員面向價(jià)值源，并組成眾多的自主經(jīng)營(yíng)體，是一個(gè)徹底的“倒金字塔”模式。在此過(guò)程中，必須進(jìn)行全流程改造，能否成功取決于眾多“阿米巴”自主經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人是否都懂管理、善經(jīng)營(yíng)，任何一個(gè)不勝任者都可能造成流程梗阻。甚至整個(gè)“金字塔”的坍塌。
3. 會(huì)計(jì)核算體系的建立建設(shè)。這是一個(gè)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，建立過(guò)程需要大量深入細(xì)致、繁復(fù)精準(zhǔn)的測(cè)量核算，還要不厭其煩地調(diào)試、調(diào)整。建設(shè)維護(hù)過(guò)程更需要艱苦艱難、堅(jiān)定堅(jiān)強(qiáng)、持之以恒的意志。所以，稻盛先生無(wú)論是講經(jīng)營(yíng)十二條，還是經(jīng)營(yíng)三法則，講得最多的是與意志力有關(guān)的內(nèi)容。
