即使今天讓我們來做一道選擇題，相信很多人仍對答案唏噓不已： 1999年，也就是阿里巴巴成立的這一年，如果讓黃光裕和馬云同時起步做電商，18年后的今天，誰會勝出? 當然，在現(xiàn)在來看，答案已毫無懸念，雖然這里“勝出”的定義并不能說明一切。
那年，馬云35歲，沒錢沒經(jīng)驗開始了創(chuàng)業(yè)；而黃光裕30歲，他的1987年成立的國美電器已京、津、滬的家電市場形成連鎖，不差錢。無論從年齡、財富、商戰(zhàn)經(jīng)驗，黃光裕都占有絕對優(yōu)勢。雖說黃光裕在2008年出了點事，對國美的發(fā)展產(chǎn)生影響。但是，即使換成當年已在零售業(yè)名聲顯赫的華潤、物美、華聯(lián)等企業(yè)和阿里巴巴站在同一起跑線上發(fā)展電子商務(wù)，勝出的機率又有多少?
一直以來，人們認為擁有龐大的數(shù)據(jù)和技術(shù)是電商企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，馬云已將阿里巴巴從電商公司重新定義為大數(shù)據(jù)公司，貝索斯也稱亞馬遜其實是一家科技公司。然而，當我們重新反思實體零售的落敗于電商的原因時，卻發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)和技術(shù)其實是實體零售企業(yè)最不缺的東西，如果把零售企業(yè)稱為大數(shù)據(jù)公司或技術(shù)公司一點也不為過。
先說數(shù)據(jù)。有了零售，也就有數(shù)據(jù)，與生俱來：龐大的供應(yīng)商數(shù)量、顧客（會員）數(shù)量、員工數(shù)量、各種商品數(shù)據(jù)、市場調(diào)查（分析）數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)，等等，用今天的眼光來看，這些數(shù)據(jù)就是一座寶藏，只是傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)缺少對這座寶藏的挖掘。舉例沃爾瑪，全球約7000家門店，200萬員工，超過百萬的供應(yīng)商和SKU，每周進入超市購物的人約有2億，整個供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的直接數(shù)據(jù)及其衍生的天文數(shù)據(jù)，如果讓其發(fā)揮商業(yè)價值，相信絲毫不亞于阿里。然而，遺憾的是，實體零售之所以不能稱之為大數(shù)據(jù)公司，就是因為其沒有讓這些數(shù)據(jù)發(fā)揮出商業(yè)價值，并將之轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力。
再說技術(shù)，每家實體零售企業(yè)擁有的支付系統(tǒng)、補貨系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、電子價簽、EAS、RFID、CCTV 等等，都有相當?shù)募夹g(shù)含量，這些系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)，不就是企業(yè)自己的互聯(lián)網(wǎng)嗎?沃爾瑪多年前就實現(xiàn)了全球數(shù)據(jù)的衛(wèi)星傳輸，不就是典型的科技應(yīng)用于零售的實例嗎?同樣，實體零售企業(yè)之所以不能稱為科技公司，是因為其是以商品和服務(wù)作為業(yè)務(wù)核心，沒有將技術(shù)作為核心競爭力來重視，只是作為一種輔助的工具。
所以，理論上講，實體零售企業(yè)天生具有商業(yè)基因，擁有龐大的數(shù)據(jù)和先進的技術(shù)，無論如何要比白手起家的阿里、京東更具有發(fā)展電商的潛力和優(yōu)勢。也許馬云說的一句話，是對傳統(tǒng)零售行業(yè)落后的準確解讀，抑或是嘲諷，他說，任何一次商機的到來，都必將經(jīng)歷四個階段:看不見、看不起、看不懂、來不及。
當互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動技術(shù)等新技術(shù)出現(xiàn)時，實體零售企業(yè)沒有借力這些其進行零售創(chuàng)新，這不是錯；但如果對出現(xiàn)的這些新事物沒有保持應(yīng)有的敏感、警惕、預見，那一定就是錯了。
想想看，如果在1999年阿里巴巴剛起步的時候，有一家零售企業(yè)投資了它，今天將會是什么狀況?如果和阿里合作，完成O2O或者全渠道的商業(yè)模式，那又會是一種什么狀況? 說多了都是淚，到如今，不少實體零售花了大價錢在做自己的線上店，但成功的又有幾個?
分析實體零售企業(yè)之所以在電商領(lǐng)域落后的原因，也許可以從以下三個方面來探討。
一個成熟的企業(yè)，或者沒有遇到危機的企業(yè)，容易沿著即有的軌跡向前發(fā)展，一旦形成慣性，將很難改變。經(jīng)驗害死人，實體零售的老板們在躺著賺錢的慣性下，喪失了對外界新生事物應(yīng)有的警惕性，這給了電商跨界打劫的機會。電商思維認為，存在的就是不合理的。馬化騰說，人性就是要更新，即使你什么錯都沒有，就錯在太老了。這些年，也許實體零售商好像真的沒有做錯什么，但真的落后了。
我們以號稱當前最熱門的號稱中國“新四大發(fā)明”之一的共享單車來舉例，看看實體零售企業(yè)缺乏哪些方面的思維創(chuàng)新：
速度！僅僅一年時間，摩拜和ofo，不僅讓中國大地遍布共享單車，摩拜更是進入了全球8個國家180個城市，ofo也進入了6個國家150個城市（網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)），這種發(fā)展速度根本是傳統(tǒng)零售無法想象的，多數(shù)的實體零售企業(yè)，重視在本區(qū)域發(fā)展，當前能夠覆蓋全國主要城市的零售企業(yè)很少，覆蓋中小城市的就少之又少了。雖然開實體店并不能完全和共享單車的發(fā)展完全對比，但與零售企業(yè)缺少搶占市場的信心和勇氣也不無關(guān)系。
借力！企業(yè)擴張主要有幾種途徑，一是靠自己，二是靠加盟，三是靠資本。借力資本是創(chuàng)業(yè)公司的源動力，摩拜背后有22位投資方，ofo背后有17位投資方，兩家公司聚攏了目前中國實力最雄厚的財務(wù)投資人和戰(zhàn)略同盟者（網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)）。擁有雄厚的資本，用錢把對手都燒死，市場成為我一個人的，想怎么玩就怎么玩，想賺多少就是我說了算。傳統(tǒng)的零售更傾向于用自己的力量或者銀行的力量來發(fā)展，忽視了PC/VC等資本的力量，一股獨大的零售企業(yè)比比皆是。在經(jīng)濟全球化的今天，封閉的企業(yè)不會有前途，因為自己不可能樣樣精通，所有的錢也不可能一個企業(yè)賺，自己賺自己應(yīng)該賺的部分就行。不將自己融入到產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)圈中，就不能做到強強聯(lián)合，強強聯(lián)合就是借力，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢把蛋糕做大，從中切出一塊，也許比自己擁有一個完整的小蛋糕要大很多。
狼性！摩拜和ofo的大戰(zhàn)讓其它的共享單車哀鴻遍野，很多人都認為這個市場老大和老二應(yīng)該到握手聯(lián)姻的時候了，但ofo的戴威和摩拜的胡瑋煒均表示，目前并不想合并。只要一合并，必然有一個人要出局，有個勢均力敵的對手才能讓自己有危機感，才能成長的更快！雖然實體零售企業(yè)之間也進行諸如價格、營銷、服務(wù)方面的競爭，但這種戰(zhàn)術(shù)上的競爭，不具有致對手于死地的殺傷力，基本上大家還能相安無事。如果說實體零售是競爭思維，那么電商就是顛覆思維，電商建立了用戶到廠家直接見面的平臺，顛覆了層層代理的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式。實體店天天想著怎么賺顧客的錢，電商卻是向上游供應(yīng)鏈開刀，獲取利潤，這就是顛覆的力量。
電商的發(fā)展史，是一場血雨腥風的競爭史，這些企業(yè)深知偷襲傳統(tǒng)零售成功的不易，更能感知到市場危機和殘酷，生死往往只在一步之差。在各種新技術(shù)應(yīng)而生，在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的市場中，再強大的企業(yè)一旦喪失警覺，都可能被新生力量打敗，那怕他們還是創(chuàng)業(yè)公司。BAT對付潛在威脅的辦法，就是依靠強大的實力，不是將其滅在萌牙狀態(tài)了，就是將其收入麾下。
《零售心理戰(zhàn)》的作者鈴木敏文說過一句經(jīng)典的話，不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。但遺憾的是，絕大多數(shù)的零售企業(yè)并沒有很好地理解并運用這句話。零售企業(yè)理所當然地認為顧客會喜歡自己門店的商品，以為促銷、降價就是在為顧客著想，這是典型的站在自己的位置“為顧客著想”，商品是我的，你必須接受。
也許電商的思維才是真正站在顧客的立場上思考，他們解決的是痛點，他們的做法更符合人性，人性的弱點包括貪婪、懶惰、虛榮。看看電商怎么做?你貪婪，想買便宜貨，好，我建好平臺讓你直接從廠家購買；你懶惰，不想去超市，好，我讓物流直接送貨到你家；你虛榮，需要與眾不同，好，我給你來個C2B私人訂制。只要你能想到，我就能做到。像今日頭條，你想要的，我會源源不斷地給你。
再來看看摩拜和ofo解決了人的什么痛點?三公里之內(nèi)的出行往往比較尷尬，開車不好停，出租車不好等，網(wǎng)約車不好叫，公交車沒有站，于是共享單車有了機會，解決了這一痛點，于是大獲成功。而與之形成鮮明對比的是，多地政府也曾推出了共享單車，但用車的繁瑣程度讓人嗤之以鼻，因為政府是從方便管理的角度來考慮，并非從服務(wù)的角度來考慮問題。
共享單車的興起對外賣是個沖擊，很多人不愿意叫外賣了，順手掃個共享單車到附近的餐廳去吃個飯，比叫外賣爽多了。共享單車意外地幫助了餐飲業(yè)，同時也意外幫助了實體零售業(yè)，據(jù)德勤的最新報告顯示，17年下半年開始，實體零售店的客流回升，業(yè)績回暖，這與零售企業(yè)努力突圍密不可分，但也離不開共享單車的一份功勞。
馬云提出的新零售的核心理念，普遍的理解和解讀，就是用技術(shù)完成零售的全渠道和全供應(yīng)鏈的升級，提升人們的購物體驗。
互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)的進步、支付方式的多樣化、物流技術(shù)的發(fā)展，以及RFID、人臉識別、圖像識別、AR/VR/MR、全息影像等技術(shù)的應(yīng)用，推動零售業(yè)的快速發(fā)展，催生出無人店、無人貨架、自助收銀、移動購物等新的商業(yè)模式。能否用這些技術(shù)來提升自己的競爭力，這是實體零售企業(yè)需要認真思考的問題，可以說，未來的競爭，就是技術(shù)的競爭。商品滿足人的物質(zhì)需求，技術(shù)滿足人的購物體驗。
回頭來想，當實體零售在為減少人工成本將員工排班工時以分鐘來計算時，為什么沒有想到用自助收銀機來替代收銀員，為什么沒有想到引進機器人來替代理貨員；當為了提升坪效而苦思冥想地進行空間設(shè)計、動線設(shè)計時，為什么沒有想到網(wǎng)上的空間無窮大；當花費了大量時間進行庫存盤點時，為什么沒有想到用RFID就可以瞬間完成這個工作……
實體店的大數(shù)據(jù)與生俱來，但卻沒有想到利用大數(shù)據(jù)進行消費行為分析并為顧客畫像，以做到精準營銷來提升銷售。比如，顧客買了紙尿片子和奶粉，就知道家里有小孩，那么就由系統(tǒng)自動為顧客推送與撫養(yǎng)孩子有關(guān)的商品；如果顧客買了鍋碗瓢盆，就知道顧客喬遷新居了，那就給顧客提供家居用品的促銷信息；甚至根據(jù)顧客長期購買的食品清單，能分析出顧客的身體健康狀態(tài)，那么就由系統(tǒng)給顧客推送健康信息和商品；如果分析出收入穩(wěn)定但暫時缺錢的顧客，那么就和銀行聯(lián)手，為顧客提供消費貸服務(wù)。圍著青山，卻說沒柴，這就是傳統(tǒng)實體的悲哀。
微軟CEO說過一句話，我們不尊重傳統(tǒng)，我們只尊重創(chuàng)新。
電商利用其強大的技術(shù)和資本，已完成了當前商業(yè)的的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，形成了BAT、京東等為幾個中心的平臺化企業(yè)，其它企業(yè)只能在他們的平臺上“寄生”。實體零售企業(yè)想突破，難度當然相當大，但這并非完全沒有逆襲的可能，因為其畢竟擁有強大的零售基因，畢竟現(xiàn)在是技術(shù)、資本、人才、商品都開放的商業(yè)環(huán)境，加上物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，去中心化的萬物互聯(lián)的時代即將到來，合理利用好各種資源，翻身的機會還是有的。
為了說明商業(yè)風云的變幻莫測和機會均等，再舉例共享單車的例子，在滴滴看清了共享單車的商業(yè)模式后，火急火燎地投資了OFO，如果滴滴知道，如果不投資，滴滴也許會死的很慘。因為據(jù)說共享單車鋪開后，滴滴5公里之內(nèi)的叫車數(shù)量下降了80%，更可怕的是，摩拜和OFO每天的訂單量加起來已經(jīng)超過8000萬單，遠遠超過滴滴每天2000-3000萬單的流量。對于以流量為命脈的電商，降維打擊的力量太可怕了，一旦OFO也開始網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，那么對滴滴的打擊無疑是致命的，看似風光的汽車可能會毀在小小的單車手里。而當前的事實是，摩拜已經(jīng)開始了專車業(yè)務(wù)。
再大的企業(yè)都有軟肋，就像電商偷襲實體零售店一樣，所以，實體零售店不要妄自菲薄，只要保持前進的信心，就有逆襲的可能，畢竟現(xiàn)在是最好的商業(yè)時代。夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢?
來一場思維的革命，期待實體零售企業(yè)新的騰飛。
