為什么我不看好京東殺入汽車后市場(chǎng)B2B?

張杰 后市場(chǎng)張杰 2017-11-03 10:57:31

京東今天刷屏了,這次不是奶茶又懷孕了,是公布了自己在后市場(chǎng)向上延伸B2B的戰(zhàn)略。我不看好京東的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

11月1日,京東正式對(duì)外宣布了其汽車無(wú)界服務(wù)戰(zhàn)略,即在現(xiàn)有汽車用品業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上,向上游拓展B2B市場(chǎng),徹底打通汽車后市場(chǎng)品牌商、經(jīng)銷商、維修方、消費(fèi)者之間的全產(chǎn)業(yè)鏈條,形成B2B2C閉環(huán)。

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京東的后市場(chǎng)B2C并沒有打下好的基礎(chǔ)

看看過(guò)去京東在后市場(chǎng)B2C的熱銷品類還是限于保養(yǎng)件和裝飾品這兩個(gè)品類上。而且總體體量還不如一個(gè)一級(jí)批發(fā)商,這和京東在零售的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不匹配。

在B2C的業(yè)務(wù)模式下,配件安裝是采取簽約服務(wù)門店的方式。從過(guò)去的結(jié)果來(lái)看,同床異夢(mèng)。門店只把京東做成引流手段,當(dāng)客戶到店后拼命的轉(zhuǎn)化用戶成為自己的店面用戶;要么,就是在服務(wù)優(yōu)先級(jí)和質(zhì)量上都會(huì)對(duì)京東的上門安裝用戶“特殊照顧”。

這里面邏輯很簡(jiǎn)單,我租了店面,養(yǎng)了技師,付了水電費(fèi),你就給我30,讓我給你做事?店老板典型的認(rèn)為是在花自己的錢幫別人(京東)辦事,這是效率最低的方式。

從品類上,由于中國(guó)用戶缺乏自己動(dòng)手,以及對(duì)汽車知識(shí)匱乏等原因。能夠自主購(gòu)買的零配件品類本身就很少。所以造成了,大銷量的品類只有機(jī)油等常規(guī)保養(yǎng)件略微好些。但這些體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠和上游配件廠商議價(jià)的能力。甚至,多次出現(xiàn)品牌機(jī)油取消授權(quán)等事情發(fā)生??梢钥闯?,京東靠C端流量并沒有像3C產(chǎn)品一樣為自己構(gòu)建起供應(yīng)鏈采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。

在B2C沒做好的情況下,又著急去把上游的B加上,做個(gè)B2B2C。至少我沒看出這里面有什么能夠變好的邏輯。因此,這次不是在B2C業(yè)務(wù)大量且優(yōu)良基礎(chǔ)上的升級(jí),更像是純B2C業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力下,在B2B發(fā)力的新的轉(zhuǎn)型探索。

那么僅是在B2B上增加,再配合原有的B2C業(yè)務(wù)的B2B2C業(yè)務(wù)模式并不新鮮。這是行業(yè)中途虎、汽車超人等垂直電商,在過(guò)去幾年中曾經(jīng)迭代過(guò)的商業(yè)模式。結(jié)果相比大家都清楚。

零售邏輯下做后市場(chǎng)的謬誤

當(dāng)然,可以說(shuō)京東做B2B2C有自己的天然優(yōu)勢(shì):流量、品牌和物流。這基本是自營(yíng)零售電商的關(guān)鍵壁壘,按零售邏輯來(lái)看,這個(gè)很合理,無(wú)比順暢。實(shí)際呢?

1、零售流量無(wú)法轉(zhuǎn)化成忠實(shí)的后市場(chǎng)流量

零售的產(chǎn)品簡(jiǎn)單,而即使最簡(jiǎn)單的保養(yǎng)品類,也需要產(chǎn)品和安裝兩個(gè)交付。這決定了該品類無(wú)法脫離線下門店。而非自營(yíng)門店和電商倒流模式的同床異夢(mèng),導(dǎo)致客戶只有兩個(gè)結(jié)果:要么被店面轉(zhuǎn)化為自己用戶,逃離京東。(你想想,你去看病,你相信藥廠還是醫(yī)生?);要么用戶在門店得不到好的服務(wù)交付,逃離京東和店面。

2、品牌背書效果相對(duì)較弱

后市場(chǎng)配件和服務(wù),雙交付特性決定了。用戶對(duì)服務(wù)的感知更強(qiáng),對(duì)配件的品牌敏感度更低(很多用戶只有原廠件概念)。

京東為服務(wù)品牌背書是沒有的,看看京東對(duì)合作門店都做了什么?!對(duì)了,什么都沒做。這是最大的問題。在C端感知最強(qiáng)的地方不但沒有做什么,反而讓門店端覺得京東是在攪亂自己的價(jià)格體系。我只想說(shuō)一句,再?gòu)?qiáng)大的信念都抵不過(guò)每天的枕邊風(fēng)。對(duì)于修車,能吹耳邊風(fēng)的永遠(yuǎn)是門店。我就親自見過(guò)多起,店面員工暗示京東配件真假等問題,門店的目的就是將C端轉(zhuǎn)化到自己的店面。我想說(shuō):這和素質(zhì)無(wú)關(guān),符合人性。

3、物流

京東的物流體系無(wú)可爭(zhēng)議是很強(qiáng)的。只是在后市場(chǎng)采購(gòu)需求無(wú)法產(chǎn)生聚合,以及沒有大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)級(jí)別的優(yōu)化的前提下,物流的優(yōu)勢(shì)并不明顯。

按零售邏輯去看后市場(chǎng),還是會(huì)有很多問題。辣么,要打通產(chǎn)業(yè)鏈,是一個(gè)有野心的企業(yè)都想做到的事。在后市場(chǎng)破局落腳點(diǎn)應(yīng)該在哪里呢?

1、C端市場(chǎng)轉(zhuǎn)向B端(汽服門店端)市場(chǎng)

因?yàn)镃端的各種流量成本和服務(wù)交付問題,從C端轉(zhuǎn)移到B端(汽服門店)或供應(yīng)鏈端已經(jīng)成為結(jié)論了。這次京東的轉(zhuǎn)型也印證了這個(gè)結(jié)論。

我對(duì)此的看法是,在汽服門店和供應(yīng)鏈都碎片化的前提下,下手更靠近C的汽服門店端效率更高。因?yàn)樵娇拷麮端,越掌握采購(gòu)權(quán)。采購(gòu)權(quán)越大,整合供應(yīng)鏈的議價(jià)能力越強(qiáng)。

2、從打破交易鏈到潤(rùn)滑交易鏈

每個(gè)平臺(tái)生來(lái)就有革命的心。因此都想打破行業(yè)的什么,但打破原有交易鏈(無(wú)論是B2C環(huán)節(jié)還是B2B)都是不明智的選擇。我們發(fā)現(xiàn)B2C電商,打破了原來(lái)配件由門店代采就造就了“同床異夢(mèng)”,B2B打破原有經(jīng)銷商體系,卻因?yàn)闊o(wú)法夠量,反被廠家取消授權(quán)。

因此,作為一個(gè)平臺(tái)企業(yè),在后市場(chǎng)不是試圖先去打破過(guò)去的交易鏈,而是想辦法去潤(rùn)滑。這種潤(rùn)滑,需要的是賦能。

那么賦能門店端,賦能什么效率最高,價(jià)值最大?

技術(shù)和品牌賦能在后市場(chǎng)的價(jià)值最小

京東此次的新聞看出,其主要賦能是品牌(京東掛牌)和技術(shù)(智慧門店)。我想說(shuō),這兩點(diǎn)在汽服門店端的賦能價(jià)值很小。

關(guān)于品牌,我前面說(shuō)過(guò),在汽服端沒有多大的價(jià)值。單純從品牌角度,我認(rèn)為京東汽服店還不如京東汽配超市更有吸引力。不過(guò)中國(guó)車主在配件方面的鑒別和使用習(xí)慣,還有很長(zhǎng)的路要走。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式,去培養(yǎng)用戶習(xí)慣,總之不是一個(gè)好的事情。

在前面文章我也提過(guò)一個(gè)觀點(diǎn),對(duì)于汽服門店典型的是一個(gè)區(qū)域規(guī)模效應(yīng),對(duì)于單店就是一個(gè)三公里效應(yīng)。所以,去建設(shè)一個(gè)全國(guó)性的汽服品牌價(jià)值并不大,當(dāng)然如果有會(huì)更好。只是說(shuō)效率不高。而對(duì)于京東的品牌戰(zhàn)略,我個(gè)人覺得不是一件好事,京東品牌的標(biāo)準(zhǔn)人設(shè)是:3C,自營(yíng),百貨,物流好。而在沒有強(qiáng)店面服務(wù)管理和控制的模式下,掛牌合作門店對(duì)京東品牌是種損傷。

對(duì)于京東進(jìn)軍汽車后市場(chǎng)的計(jì)劃,京東集團(tuán)副總裁、京東商城居家生活事業(yè)部總裁辛利軍表示,京東將憑借多年來(lái)在技術(shù)、零售、物流領(lǐng)域積累的能力,重構(gòu)汽車后市場(chǎng)的貨流和信息流,并將打造10萬(wàn)+修理廠成為擁有智能預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、協(xié)同供應(yīng)鏈和最新智能門店科技的智慧修理廠。

對(duì)于智慧修理廠,是我覺得本次最水的一個(gè)內(nèi)容。智慧來(lái)自基于大數(shù)據(jù)下的智能的應(yīng)用。基礎(chǔ)是大數(shù)據(jù),我想說(shuō),京東在這塊并沒有數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)是智慧的基礎(chǔ),基礎(chǔ)沒有智慧無(wú)從談起。

而數(shù)據(jù)整合的關(guān)鍵是,店面數(shù)據(jù)線上化。這最關(guān)鍵的一點(diǎn)沒看到他們有什么路徑解決。掛京東的牌和愿意將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)線上化分享給京東,完全兩個(gè)概念。

按未來(lái)私家車市場(chǎng)預(yù)測(cè),真正需要的修理廠數(shù)量也就在15-20萬(wàn)家,京東好大的口氣,一家就要占50%的份額。要知道美國(guó)4大配件商總體市場(chǎng)占有率也僅在30%。我不知道,哪來(lái)的勇氣能讓50%的店面掛牌京東?隨機(jī)抓身邊幾個(gè)修理廠老板,你們中有多少比例愿意掛牌京東和升級(jí)智慧門店?

后市場(chǎng)門店未來(lái)數(shù)據(jù)線上化和智能化是必然的。但是不是一個(gè)強(qiáng)盜邏輯就讓門店直接做了。一定要通過(guò)賦能先幫助門店進(jìn)行脫胎換骨的升級(jí),尤其是收入升級(jí)。再根據(jù)運(yùn)營(yíng)節(jié)奏,保護(hù)好店面敏感信息的基礎(chǔ)上,收集產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)。這個(gè)過(guò)程,品牌和所謂的技術(shù)都不是答案,運(yùn)營(yíng)是!


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