2017年10月19日，美團(tuán)點評完成新一輪40億美元融資，投后估值300億美元。
在那段時間有媒體采訪了現(xiàn)任美團(tuán)點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文，他表示，王興稱美團(tuán)點評的對標(biāo)公司是亞馬遜。
雖然市場上大多認(rèn)為美團(tuán)的“老師”是Groupon，但在2012年，王興就在思考中提出了針對中國團(tuán)購市場的“三高三低”理論，甚至跟Groupon背道而馳：
Groupon是高毛利、高成本運(yùn)營的公司；
而美團(tuán)定位于：為消費者提供高品質(zhì)、低價格的服務(wù)；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
本文為李志剛先生在2014年初出版的《九敗一勝，美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》讀書筆記。結(jié)合王興十年的創(chuàng)業(yè)歷程，提煉和分享新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)家精神、互聯(lián)網(wǎng)邏輯，以及一個企業(yè)從0到1，從1到N，在管理、人才和創(chuàng)始人等方面的成長思考。
現(xiàn)在是中國創(chuàng)業(yè)者最好的年代，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成本達(dá)到歷史新低：
寬帶成本降低了、開源軟件的發(fā)展能減少項目所需的工程師數(shù)量、軟件的銷售可以放在電子商店里進(jìn)行、推廣可采用社交平臺與搜索引擎、市場上有足夠多的錢，創(chuàng)業(yè)者比過往更容易吸引投資人……
更重要的是，這是個新商業(yè)變革的時代，傳統(tǒng)行業(yè)的一切不必要的、損耗效率的環(huán)節(jié)都是變革的對象。
凡是能讓用戶以更低的成本獲得更好的服務(wù)和產(chǎn)品的，都是創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會。
創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷是不可復(fù)制的，不過創(chuàng)業(yè)者的思維方式、經(jīng)歷中蘊(yùn)藏的經(jīng)驗教訓(xùn)是可參考借鑒的。
王興是一個非常典型的創(chuàng)業(yè)樣本，他的聰明更多的是經(jīng)過長期（童年，學(xué)生時代到創(chuàng)業(yè)之后）訓(xùn)練而獲得的一套行之有效的思維方式。
若是讓我總結(jié)王興過去10年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，那不過是下面4條：
第一，過去的長期經(jīng)驗不是最重要的，快速學(xué)習(xí)能力是決定一個人發(fā)展現(xiàn)狀以及未來前景的重要因素。
第二，尊重企業(yè)精神，尊重大家共同定好的游戲規(guī)則。
第三，CEO不可被人代勞的職責(zé)是：
設(shè)計公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括所有員工，不僅是公司內(nèi)部人，包括股東、消費者、商戶和合作伙伴；
招到并留住最優(yōu)秀的人；
確保公司之中要有足夠的資金。
第四，以身作則不是塑造公司價值觀的最好辦法，而是唯一標(biāo)準(zhǔn)。
1.快速學(xué)習(xí)能力成就開闊的視野
如果在聰明和好學(xué)之間選擇一個，好學(xué)才是王興最大的特點。他在學(xué)習(xí)上所花的時間比在任何其他方面可能更多：看書、查找資料、交流、學(xué)習(xí)同行、競爭對手、學(xué)習(xí)國外的典型做法。
王興所表現(xiàn)出來的聰明是長期學(xué)習(xí)之后形成的結(jié)果。
總結(jié)起來，王興本人有三個特點：
對世界充滿好奇，始終保持開放的心態(tài)學(xué)習(xí)。
獨立思考，就算做士兵，也要做明白為什么要打仗的士兵。
長期專注于研究互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。
同時，內(nèi)心始終有信仰，希望給社會創(chuàng)造有價值的東西，而不是就想賺點錢。他的邏輯思維建立于這一套理念：尋找的新興事物要能夠觸發(fā)用戶需求的底層。
專注、好學(xué)、獨立思考，讓他比旁人思考得更深入，加上足夠的實干精神，能夠快速執(zhí)行想法，這就是為什么王興比別人跑得更快的原因。那他堅持創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心驅(qū)動力究竟是什么？
2.洞察機(jī)會蘊(yùn)含的潛能
1995年被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)元年。丁磊在寧波搭建了自己的BBS；馬化騰在深圳創(chuàng)辦了PonySoft站臺；馬云在杭州開設(shè)海博電腦服務(wù)有限公司；張朝陽帶著ISI中國首席代表頭銜返回了中國。
王興高中班主任說，王興家里的情況允許他不是為了謀生而讀書，也允許他失敗。
王興相信科技改變世界，他內(nèi)心渴望的是，理解事物的本質(zhì)，探究未來可能實現(xiàn)的防線，并轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實，讓未來變得更加美好一點——雖然有點虛，但確確實實是他內(nèi)心的驅(qū)動力。
3.“說干就干”的行動力
王興說，清華給他最深的烙印還是校訓(xùn)“自強(qiáng)不息，厚德載物”，是前輩做事的高度。
王興加入了清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會，協(xié)會是慕巖創(chuàng)辦的，他是第一任會長，現(xiàn)在是百合網(wǎng)創(chuàng)始人之一；第二任會長楊錦方如今是美團(tuán)網(wǎng)副總裁；第三任會長倪正東，清科集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長。
4.把產(chǎn)品做到極致
王興總是能引領(lǐng)創(chuàng)業(yè)潮流，可以說是中國頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理之一：對新事物有強(qiáng)烈的好奇心，對細(xì)節(jié)的把握能力非常強(qiáng)，是非常典型的完美主義者。和其他人相比，眼光是全球的。
長處是善于發(fā)現(xiàn)巨大潛力，短處是沒有原創(chuàng)性創(chuàng)新。
對于是“發(fā)現(xiàn)者”，不是“創(chuàng)造者”這一點。如同百度在中國很牛，卻和Google不是一個量級的，因為這已經(jīng)不是個人和團(tuán)隊的努力能實現(xiàn)的，是綜合國力和社會水平的體現(xiàn)。
對于創(chuàng)新，他認(rèn)為，創(chuàng)新很難直接“鼓勵”，只能鼓勵嘗試，甚至鼓勵失敗。
王興說，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的是決定做什么和不做什么，是不是有可行性，產(chǎn)品的核心必須要滿足用戶需求。
對產(chǎn)品經(jīng)理，王興的觀點是：“好的產(chǎn)品經(jīng)理”的稱號是別人給我封的，并不是我自己認(rèn)為的。我覺得產(chǎn)品是要滿足用戶需求的。你要明白到底得滿足什么樣的人的什么樣的需求，這是核心的事情。
如果一個產(chǎn)品沒有把基本功打扎實，學(xué)那些文藝情懷，完全是誤入歧途了。
互聯(lián)網(wǎng)時代是產(chǎn)品為王的時代，是完美主義者有著系統(tǒng)性優(yōu)勢的時代，只有非常強(qiáng)的完美主義的人，才能把產(chǎn)品打磨得出色。
王興是非常典型的完美主義者，對事情要求苛刻，比較堅持但又不會很固執(zhí)，只要有足夠的理由就能說服他。
1.統(tǒng)合力：以“契約精神”集結(jié)人心
認(rèn)同正直的有兩種人：一種是認(rèn)為堅持正直能夠獲得利益的人；一種是認(rèn)為堅持正直是正確的事的人。
賣掉校內(nèi)網(wǎng)后，楊俊繼續(xù)跟隨王興創(chuàng)業(yè)，楊俊、賴斌強(qiáng)、陳亮進(jìn)入美團(tuán)，都是過了幾個月才辦理的勞動合同，因為那時正值美團(tuán)網(wǎng)忙得人仰馬翻的時候。
王慧文的股權(quán)是王興口頭答應(yīng)，后面很久才落實協(xié)議的，王慧文說，“股份是王興親口告訴我的，他說有就有，我相信他?！?/p>
楊俊也說，愿意繼續(xù)和王興創(chuàng)業(yè)的原因是，“他很講信用。”
做公司就像造房子一樣，愿景是房頂，使命是地板，價值觀是墻壁。以身作則不是塑造企業(yè)文化的最好辦法，而是唯一標(biāo)準(zhǔn)。
2.浸潤力：讓價值觀滲透到最基層的員工
和創(chuàng)業(yè)者打了多年交道，我感受到，一個人選擇項目、做產(chǎn)品、建立企業(yè)文化、背后都是有一套對世界的認(rèn)知邏輯來支撐的。
王慧文說，創(chuàng)業(yè)這些年的收獲是“世界觀”，只有正確的世界觀才有正確的人生觀。
一個公司的價值觀，必然是創(chuàng)始人人格的投射。在很長一段時間里，美團(tuán)網(wǎng)的價值觀被描述成“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五?！?/p>
案例：剛剛討論確立這個排序，就發(fā)生了官司。
美團(tuán)和某冰激凌品牌談了筆生意，50元的冰激凌代金券在美團(tuán)賣29，總共賣了12003份，但冰激凌方面突然發(fā)布官方公告，稱沒有和團(tuán)購網(wǎng)站合作過。
美團(tuán)傻眼了，跟對方提合同，對方說要另簽合同或者撕毀之前的合同。美團(tuán)面對詢問的媒體公布了合同，冰激凌方稱是假的。
接下來，美團(tuán)返給所有購買了這個優(yōu)惠券的消費者每單50元現(xiàn)金，之后起訴冰激凌方要求賠償。這是一次“消費者第一”的體現(xiàn)。
3.內(nèi)驅(qū)力：使所有流程自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來
如何讓一個幾千人的團(tuán)隊、一群相隔幾千公里的人，為著同一個目標(biāo)，齊心協(xié)力？
外力、激勵措施不可少，但自我驅(qū)動才能真正凝聚團(tuán)隊、激發(fā)團(tuán)隊的潛能，這需要認(rèn)可公司的使命、愿景、價值觀。
萬科總裁郁亮說：
小公司做起來關(guān)鍵是抓住了一個機(jī)會；
中等公司的關(guān)鍵是有一批比較強(qiáng)的高管；
大公司的關(guān)鍵是要有正確的流程和價值觀。
王興以為然。
2011年3月，王興向關(guān)明生請教，診斷美團(tuán)網(wǎng)的問題（關(guān)明生是阿里巴巴前總裁，在此之前在通用電氣做了15年，通用電氣管理體系是相當(dāng)完善的），關(guān)明生說，美團(tuán)網(wǎng)有兩個問題：第一，沒有明確的領(lǐng)導(dǎo)力體系；第二，沒有明確的價值觀。
價值觀決定你提什么樣的要求，招什么樣的人，用什么樣的方式做事，是能夠改變整個團(tuán)隊的。
2013年6月，美團(tuán)網(wǎng)收購了猛買網(wǎng)，猛買網(wǎng)創(chuàng)始人張智勇加入美團(tuán)，負(fù)責(zé)實物團(tuán)購，先干了兩件事：改革績效體制，多勞多得；分析項目，建立規(guī)則，即商家準(zhǔn)入機(jī)制。
他的精力主要在于內(nèi)部流程，例如樣品管理、商家報名。用規(guī)則和技術(shù)來解決問題。
美團(tuán)網(wǎng)的實物團(tuán)購量開始增長。
4.價值感：合理回報產(chǎn)生更大程度的付出
安德順于2010年9月加入美團(tuán)網(wǎng)，是美團(tuán)網(wǎng)的第42號員工，美團(tuán)網(wǎng)川渝區(qū)域的負(fù)責(zé)人。
他考慮到銷售的效率問題，按照地區(qū)劃分團(tuán)隊，而非專業(yè)。
他認(rèn)為，專業(yè)技能是可以彌補(bǔ)的，時間是有限的，專做一個品類可能會在兩個月內(nèi)成為品類專家，但我做所有品類，在三四個月里也能做成一樣的水平，如何提升效率才是門道。
做銷售很辛苦，為什么這么多年輕人愿意踏實干呢？
安德順的答案是，付出能得到正比的回報。他說，管理團(tuán)隊，要從選人開始。團(tuán)隊的leader，第一，要為人正直；第二，要一視同仁。
對于美團(tuán)的價值觀，安德順說，如果你不在一家企業(yè)里，你會覺得價值觀是洗腦的東西，其實真不是。正確的價值觀有助于對很多事情作出判斷。
5.進(jìn)步感：不間斷地進(jìn)步最能刺激員工的激情
卓越負(fù)責(zé)成都東北地區(qū)，她覺得自己的“日不落”團(tuán)隊是“能拿結(jié)果的團(tuán)隊，也是認(rèn)可公司價值觀的團(tuán)隊。”
帶團(tuán)隊、挖掘員工的原動力，她說，首先考慮的是錢，不掙錢做什么銷售，其次要注意團(tuán)隊氛圍，快樂的團(tuán)隊，工作才會好玩兒、有趣。
6.共贏力：努力開拓多方受益的良性生態(tài)鏈
2011年，團(tuán)購整體大盤的增長帶動了美團(tuán)網(wǎng)的增長，這是市場紅利；2012年，美團(tuán)網(wǎng)受益于管理紅利，梳理銷售組織構(gòu)架體系，狠抓有效供給，繼續(xù)快速增長。到了2013年，美團(tuán)網(wǎng)又靠什么開快速增長呢？
2013年的快速增長源自“分享”。
基于“三高三低”的理念，他們決定在2013年提升效率，將一部分利潤返還給商家和消費者。
王興定下2013年的年會主題“天下”。得民心者得天下，放眼看去，美團(tuán)要做到500億、1000億元的規(guī)模，就要為商家、消費者創(chuàng)造價值，才有機(jī)會走下去。
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