我是14年底進入汽車后市場，算是新人一個。
資本追捧在2015年上半年達到高峰。記得2015年初時，我的手機上面裝了300多個APP，都是玩汽車后市場的APP，主打剛需高頻的洗車和保養(yǎng)，如一元洗車、9.9元保養(yǎng)等。現(xiàn)在回過頭來看，繁華過后，只留下一地雞毛，猶如當初的千團大戰(zhàn)，剩下來的也沒幾家了。
這個萬億級的大市場，到底和我們有多少關系不得而知。在這里，不管是B2C還是B2B，不管是線上的想顛覆線下的，還是線下的想整合線上的，不管你是S2B2C還是O2O，其本質還是服務。
引用峰瑞資本創(chuàng)始人李豐的原話：不管是不是有資本泡沫，一個商業(yè)模式爆發(fā)力的大小，基本上跟你與原來效率相比，所出現(xiàn)的那個增值部分有多大，決定了這件事本身爆發(fā)力有多強。
就是說你在評價做的事情的時候，看起來有很多事情是資本助推的，但是刨去資本助推的那個很短暫的階段之外，在一個大概中期階段，在1-3年或是3-5年這個周期里，這個商業(yè)模式的爆發(fā)力，本質上決定了你跟與原來的效率大概差多大。
雖然資本能夠短暫提高企業(yè)的爆發(fā)力，但是商業(yè)模式本身的爆發(fā)力有多強，還是取決于你對原有行業(yè)效率到底提升了多少，這是唯一的衡量標準。
我們回歸到汽車后市場來看，也可以遵循這一邏輯。通常來說，提升服務行業(yè)的效率，一是價值重新分配，二是建立長效的勞動力技能轉化機制。搞清楚了這些問題，我們可以換一種視角來分析一些事情的底層邏輯。
我們的汽車后服務行業(yè)，還處在發(fā)展的初級階段。重構一個行業(yè)的價值分配，需要有一個基礎點：提供核心服務的服務者獲得的價值是不合理的。
從長期來看，即使沒有人去改變他們，他們自己也會主動的去尋找改變。價值分配越不合理，改造的空間越大。我們可以按下面的模型來劃分汽后市場的價值鏈條。比如說代理商，我們有總代，一批、二批等，服務商典型的就是門店，最后是車主用戶。
搞清楚我們處在價值鏈的哪一個環(huán)節(jié)，具體提供了什么價值很重要。
我們再來看在服務商環(huán)節(jié)，門店和修車師傅是直接面對車主用戶的。有時候我們不用去調研、不用看數(shù)據(jù)，不用去算收入，單單從社會現(xiàn)象就可以看出一些問題來。
比如說修車師傅
他們作為核心的服務提供者，其價值分配就是不合理的。我們把修車這一職業(yè)的叫工，汽車修理工，共分為五個等級，
分別為：
初級（國家職業(yè)資格五級）
中級（國家職業(yè)資格四級）
高級（國家職業(yè)資格三級）
技師（國家職業(yè)資格二級）
高級技師（國家職業(yè)資格一級）
而不是叫師，如律師、醫(yī)師、老師。
比如說徒弟學成后喜歡自己跑出去自己開個維修店。比如說快手短視頻上的修理工，常常發(fā)一些辛苦、勞累的視頻來引發(fā)大家的同情和關注。比如說現(xiàn)在修理工難招難管，為什么難招難管呢？有一部分原因和他們拿到的錢是有關系的。
這些社會現(xiàn)象，其實背后反映一個問題：我們的汽車后市場服務行業(yè)還處在發(fā)展的初級階段，其價值受到的肯定度還不夠，從業(yè)者還很難養(yǎng)活自己。
從門店來看，也有相似的現(xiàn)象
社會維修廠收工時費很難，車主很難理解和接受，好在現(xiàn)在開始慢慢轉變了。商品和服務分開報價，會成為一種趨勢。背后反映的，是服務價值的提升和對品牌的認可。
如果我們拉長時間的維度，從未來3-5年來看汽車后市場服務的轉變，如果誰能夠提供長期有效的勞動力技能價值轉化的機制，將會有很大的上升空間。
互聯(lián)網(wǎng)常見的干掉中間環(huán)節(jié)，在汽后市場的典型應用，就是2016年起來的各大汽配B2B平臺，如中馳、快準車服、康眾等，直接干掉一批、二批、三批。優(yōu)化供應鏈，一方面壓低采購價格，一方面承擔起原來一批、二批等代理商提供的倉儲、物流、快速配送等服務和價值。
但是對于B2C來說，是干不掉門店的，干掉了門店，誰為車主服務??？不光干不掉門店，還需要嚴重依賴門店，這讓優(yōu)質的門店在2015年時，成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司爭搶的優(yōu)質資源。
我們現(xiàn)在看這個邏輯很簡單，可是2014年、2015年進入汽車后市場的公司，可不這么想。都想著怎么顛覆門店顛覆汽車后市場，忽視了汽修門店在整個價值鏈條中所起到的不可替代的作用。當然，最后的結果大家都看到了。凡是在利益上和汽修門店有沖突、商業(yè)策略有損門店利益的公司和平臺，不管是互聯(lián)網(wǎng)公司舉著資本大棒過來跨界打劫的，本行業(yè)內玩資源整合的，基本都失敗了或是玩的很痛苦。
由于汽車后市場本質上還是一個重服務的市場，過度依賴線下門店。這一特性也導致了，在這幾年一上來就想直接做對C端的交易，想做汽配的垂直電商，完完全全把汽車后市場當著一個簡單的交易型市場來做，導致在接下來的構建商業(yè)模式、業(yè)務流程、產品功能、用戶體驗、運營策略上就跑偏了。
我們的汽車后市場是一個已經發(fā)展了二十年的處于充分競爭環(huán)境下的自由市場，不管它現(xiàn)在有多少詬病，它發(fā)展到今天，存在了這么多年，它現(xiàn)有的格局和產業(yè)鏈結構，相對于過去一定是合理的（相對于過去是合理的不是相對于未來，也不說它沒有不合理之處）。
我把汽修店走過的路大致分為三個階段：
第一階段，是以能夠占據(jù)銷售機會為開店的核心要素，和快消品占據(jù)超市貨架的道理一樣，主要占據(jù)好的地段和獲得好的貨源。對于車主來說，還處在解決有沒有貨、能不能修好的需求階段，對照經典的馬斯洛需求理論，就是解決車主最底層的生理需求。如果我們從這個角度來看，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多的汽修門店，還處在十幾年前的經營水準上。
第二階段，是搞定大客戶階段，隨著公車的改革而破滅。
第三階段，是借助技術的發(fā)展基礎設施的健全為車主提供個性化服務的階段，也是目前很多門店正在探索的。
那么，為什么又說門店還不是一個完全意義上的消費品牌呢？
消費品牌相對于渠道品牌來講，渠道品牌行內人知道的多，但是大眾消費者并不了解。一臺車上有兩個明顯的LOGO，汽車的LOGO和輪胎的LOGO。消費者認識汽車品牌的多，能同時叫出3個以上輪胎品牌的少，輪胎也是渠道品牌。
對于門店來說，4S店因為有主機廠的背書，除了增加信任度以外，品牌認知度也高。我們看4S店的LOGO一定是強調主機廠的LOGO，而不是公司名。包括近年來連鎖門店的興起、其品牌價值被放大，也是這個道理。
但是，門店是汽車后服務市場中最有可能做成消費品牌的其中一個品牌。門店在為車主服務時，從前臺接待到檢測、報價、維修、收錢、回訪等，涉及多個不同崗位的不同人員，服務流程長，服務角色多。
這會產生一個什么問題呢？
就是很難從其中擰出一個核心角色來，成為讓車主用戶感知和服務體驗的核心角色。因此需要在眾多角色之上有個統(tǒng)一感知，那就是門店。但是這一特性，也導致了我們的汽修門店改造起來很難。就如同海底撈的擴張不是受制于資金和供應鏈，而是受制于人員，汽修門店擴張也是一樣。
改造門店我們可以換一種說法，叫重構門店的價值分配。
我們考慮價值的重新分配時，有一個要緊的問題是：多出來的錢是從哪里來的呢？這個重新分配的錢是不可能平白無故多出來的。一般來說，我們可以從下面兩個方向來思考這件事情：
一是創(chuàng)造品牌；
一是切分流程形成標準化來提升效率。
我們都知道服務行業(yè)的標準化和規(guī)模化都是極其難做的，但是一旦做成，就會變得非常有價值。服務行業(yè)的核心競爭力就是品牌，品牌只影響一件事情就是獲客成本。如果獲客成本隨著市場變化成本線性上升的話，商業(yè)模式最后是賺不到錢的。不是線性上升的唯一可能性，就是你有品牌。
服務行業(yè)的品牌怎么建立呢？
一是搞定最難伺候的用戶，比如KOL（關鍵意見領袖）。小米當初也是這個邏輯，為發(fā)燒而生，搞定一群發(fā)燒友，在專業(yè)人群中形成口碑，然后開始自傳播。
二是抓住最好的服務供應端，優(yōu)質門店成為各大汽后APP爭搶的對象就是這個道理。我們最好的服務端在哪里？4S店？專修連鎖？普通修理廠？不管4S店有多少問題，它至少現(xiàn)在還是最好的服務端。
我們再來看途虎、樂車邦等公司。途虎從賣輪胎開始，終于堅持到移動互聯(lián)爆發(fā)的那一刻，趕上了O2O的浪潮。拋開買手自營、標準化商品、集采等因素不說，途虎能夠走到今天，還有一層原因是得益于底層技術環(huán)境的變化，就是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給途虎的效率帶來了大幅度的提升。
我們看途虎在門店這一塊的變化：從廣泛合作到門店認證到區(qū)域限制再到自建門店。各大線上觸達C端的平臺，基本都開始自建門店，為什么？因為不是自己的服務端，不好控制服務質量。
樂車邦是個例外，途虎主要和社會維修廠合作然后走上自建門店的道理，樂車邦直接就切入了最好的服務端：4S店。途虎還是商品交易屬性重一點，樂車邦則完全是服務屬性。樂車邦自己沒有做終端門店，而是走了一條今年流行的門店托管道路，其實也等于間接做了終端，控制了終端門店的服務質量。我們表面上看，途虎和樂車邦是走了不一樣的路，本質上還是殊途同歸的?；蛟S有一天，被樂車邦托管的4S店，背后都是樂車邦的供應鏈，前臺都會出現(xiàn)樂車邦的LOGO。
在這個行業(yè)，很多事情是行外人做不了的，必須要資深的行業(yè)內來做才行，或者核心團隊中至少要有資深的行內人才行。
2016年是汽后B2B的春天，做的比較好的幾家公司，看他們的創(chuàng)始人或者團隊都有很深的行業(yè)背景，如康眾的商總，巴圖魯?shù)脑偟?。為什么呢？除了B2B需要有較深的行業(yè)資源以往，還有一點就是汽配供應鏈比較長，比較復雜。行外人要想懂這個市場的特性，懂具體業(yè)務流程的流轉往往需要額外付出很多。如果業(yè)務流程不能被切分后重組，重組后不能提升流通效率，事情是玩不下去的。
業(yè)務被切分重組后，才可以形成標準化的服務項目，把大家變成一致性更高的團隊，從而降低對人需要的復雜程度。
巴圖魯?shù)闹悄軋髢r系統(tǒng)就是一個很好的例子，原來需要3-5年的時間培養(yǎng)的汽配業(yè)務員現(xiàn)在被大幅度降低。一旦這兩個條件達成，就意味著我們可以通過更少的人和資源，來做更多的事情，并且在不顯著增加成本的情況下面，還能高效運轉。
為什么說條件在成熟？
這里的條件成熟有四個方面：技術、政策、市場、用戶。
技術方面，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展是一個大前提，它帶了新生代車主需求的變化，目前可能還沒有引起門店的足夠重視。車型庫、VIN解析等技術比3年前的市場是好太多了，避免了各大平臺公司自行摸索的痛苦過程。車型數(shù)據(jù)、維保數(shù)據(jù)、原廠保養(yǎng)方案、違章數(shù)據(jù)、出險數(shù)據(jù)、停車加油等都開始成型，從技術層面來說，開始慢慢具備車輛全生命周期數(shù)據(jù)系統(tǒng)的可能性。也就意味著，極有可能在未來幾年出現(xiàn)車輛全生命周期的服務商，個人認為整合比單一機構實現(xiàn)的可能性大一點。
政策方面，越來越開放，壟斷被打破，整體政策是利好的。只是有一點，新能源車在政策的扶持下開始崛起，留給傳統(tǒng)汽修門店的增量空間在發(fā)生變化。
市場和用戶方面，雖然最近的環(huán)評干掉了一部分門店，門店整體還是供大于求的。隨著新生代車主成為消費生力軍，他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，生活過度依賴網(wǎng)絡。未來幾年，門店業(yè)務如果不能實現(xiàn)在線化，將會和用戶越離越遠。
為什么說條件成熟門檻反倒上升了呢？
二三年前，后市場還有通過單一功能來切入的可能性，現(xiàn)在基本上已經不存在了。
后市場已經過了當初的那個蠻荒期，不論是資本、門店還是車主，都越來越理性。B2B也好、B2C也好、O2O也好，都趟過了第一波坑，摸索出了一些有效的套路和模式。
當然，這個市場太大，還不斷有新入場的玩家，也不能排除重新趟坑的可能性。也出現(xiàn)了一些新的模式，如曾鳴教授提的S2B2C，目前還屬于摸索階段，雖然大方向是好的，但是畢竟還沒有經過驗證，趟坑還是免不了的。而后市場的S2B2C，一定離不開數(shù)據(jù)化、離不開標準化，離不開服務和效率。
與問題共存，隨變化起舞。有些人能夠以不變應萬變，有些人能夠以變化應對變化，因為他變的更快，然后他就成了引領者。
