2016年10月13日，馬云在云棲大會上提出了“新零售”的概念。不知不覺間，新零售已經(jīng)走過了一個年頭，業(yè)界也將2017年定義為新零售元年。電商流量的趨于飽和，以及消費升級和人工智能的大潮，一來讓零售業(yè)迎來了技術(shù)變革的風口，二來讓線下零售的價值被重新認知和定義。
值得注意的是，8月28日，阿里巴巴零售通推出線下加盟項目——天貓小店；今年4月份，劉強東也表示五年內(nèi)京東要在全國開設(shè)超過100萬家便利店。兩大電商巨頭的加碼，家樂福、永輝超市、華潤萬家等線下龍頭的虎視眈眈，以及雅堂小超、中商惠民、愛便利等新興企業(yè)的all in，加上美宜佳、芙蓉興盛等品牌的本地化布局，讓整合“夫妻老婆店”這一市場瞬間成為競爭紅海。那么如何才能擁擠賽道中突圍，同時擁抱新零售？我們分析了幾家代表性企業(yè)，得出了以下關(guān)鍵點。
1、渠道快速下沉，實現(xiàn)規(guī)?；?/strong>
凱度零售的數(shù)據(jù)顯示，目前中國有近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三四線城市和縣級市。眾所周知，規(guī)?；强煜稡2B行業(yè)命題成立的大前提，阿里和京東的品牌背書足以影響從一線城市到農(nóng)村市場，這為他們快速跑馬圈地帶來強大的自然流量。目前阿里零售通已覆蓋50萬家小店，京東掌柜寶覆蓋了30萬家。
而對于沒有巨頭光環(huán)的創(chuàng)業(yè)公司來說，規(guī)?；臅r間窗口已經(jīng)越來越短，用雅堂小超聯(lián)合創(chuàng)始人嚴榮康的話來說，如果現(xiàn)在進入這個行業(yè)基本已經(jīng)沒有機會了。所以雅堂小超的做法是，從去年10月開始，通過“換門頭、接系統(tǒng)、拿補貼”的加盟方式，趕在巨頭發(fā)力之前迅速入場。短短一年，全國范圍內(nèi)已精選出的38000多家社區(qū)小店通過補貼方式接入了雅堂小超的門頭和系統(tǒng)，今年年底這一數(shù)字將達到50000家。雖然做法略顯激進，但效果立竿見影。
2、智慧供應(yīng)鏈已只是敲門磚
供應(yīng)鏈對于快消品B2B行業(yè)來說，是核心能力，也是最基礎(chǔ)的能力，剩余的服務(wù)都必須嫁接在供應(yīng)鏈之上。而智慧供應(yīng)鏈能力又可以分為商品、倉儲物流、金融等幾個維度。
對于阿里的天貓小店，大體系內(nèi)的螞蟻金服可以提供很好的金融保障。但從商品和物流角度，天貓小店延續(xù)了阿里的基因，搭建開放平臺召集品牌商入駐，品牌商將商品送到零售通的區(qū)域倉庫，貨權(quán)并不發(fā)生轉(zhuǎn)換。但由于菜鳥網(wǎng)絡(luò)是一個物流調(diào)配平臺，天貓的物流建設(shè)重心在一線城市的網(wǎng)上超市業(yè)務(wù)，所以對于商品的把控能力以及三四線城市的配送能力其實也有限。反觀自營的京東，商品和物流是其優(yōu)勢，可觸達的區(qū)域也比較深。但由于本身電商模式已經(jīng)夠重，再要往邊緣渠道推廣供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的拓展是難點。
巨頭也有難以轉(zhuǎn)身之處，而創(chuàng)業(yè)公司的機遇往往存在于此。例如中商惠民、51訂貨，將大部分的資金和精力用于自營供應(yīng)鏈的建設(shè)，并且已經(jīng)筑起了相當?shù)谋趬?。今?月-10月，雅堂小超也相繼在成都、武漢、重慶、深圳、長沙、濟南、杭州、石家莊、鄭州、西安、北京、廣州開設(shè)倉儲物流中心，實現(xiàn)精益化倉儲規(guī)劃、精細化庫內(nèi)運營、全方位智能化作業(yè)，同時結(jié)合實時大數(shù)據(jù)為商家提供智能供貨服務(wù)。嚴榮康表示，在跑馬圈地之后，各家的重心都會放在供應(yīng)鏈建設(shè)上，雅堂小超已經(jīng)與中糧集團達成戰(zhàn)略合作以進一步完善供應(yīng)鏈的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時他認為，雅堂小超未來并不會通過標品的差價來獲取利潤，保證標品低價的基礎(chǔ)上，開發(fā)自有品牌商品和供應(yīng)鏈金融是兩個主要的發(fā)展方向。
3、線上下融合+深度精細化解決方案
用阿里零售通產(chǎn)品中心總經(jīng)理劉劍峰的話來說，新零售帶給夫妻老婆店的是數(shù)字化、智能化和鏈接能力。所以要想建立夫妻老婆店的黏性，光有供應(yīng)鏈是不夠的，必須利用門店終端建立大數(shù)據(jù)智慧管理系統(tǒng)，從而衍生出精細化管理、供應(yīng)鏈金融、商品研發(fā)支持等服務(wù)型業(yè)務(wù)。在這一點上，互聯(lián)網(wǎng)出身的阿里和京東多年累積形成的強大的數(shù)據(jù)處理能力可以發(fā)揮重要作用，他們能幫助小店經(jīng)營者實時查看店鋪每日銷售額、庫存等數(shù)據(jù)，根據(jù)商品銷售排行安排補貨策略等等。這也是創(chuàng)業(yè)公司或者線下企業(yè)所欠缺的，因此雅堂小超選擇與另一數(shù)據(jù)巨頭IBM合作，打造智能供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)商品品類精確管理和生命周期優(yōu)化，以及數(shù)字化營銷等方案的生成。
大眾消費行為的碎片化意味著傳統(tǒng)單純依靠線下的做法將趨于失效，嚴榮康認為這也是7-11無法將其在日本的成功模式復制到中國的重要原因。新零售時代的小店的標準配備就應(yīng)該有線下購物和線上即時達的雙重消費方式。線下先撇開不說，線上即時達最簡單的方式就是入駐第三方平臺或者使用第三方配送，阿里系餓了么的蜂鳥配送，京東到家旗下的達達都已非常成熟，完全可以為社區(qū)小店提供1小時達的服務(wù)。
4、精確的C端數(shù)據(jù)是“千店千面”的基礎(chǔ)
新零售時代的線下門店將是集便捷性、個性化和強體驗為一身的業(yè)態(tài)?！扒У昵妗笔强煜稡2B商業(yè)模式具備強大延展性的先決條件。但要想實現(xiàn)真正的“千店千面”，就必須了解小店受眾用戶的畫像。而用戶畫像的獲得可以分為天派和地派。
天派還是以阿里、京東為代表，他們擁有區(qū)域內(nèi)網(wǎng)民的線上消費行為數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)開放給小店，可以幫助小店經(jīng)營者制定出有針對性的選品策略和營銷方案，問題在于三四線城市和縣城在網(wǎng)上購買快消品的數(shù)據(jù)并不完備，他們的線下運營經(jīng)驗也不一定足以支撐其指導小店經(jīng)營者。
地派則是真正通過線下實操積累的用戶數(shù)據(jù)，比如中商惠民，收購了愛鮮蜂，快速彌補了原來單純做B2B而難以感知C端用戶的補足；再如雅堂小超，現(xiàn)階段已經(jīng)布局了100家自營店，用以試錯、驗證想法和制定標準化運營方案，同時結(jié)合IBM的數(shù)據(jù)處理技術(shù)同時獲取線上下消費者的行為數(shù)據(jù)，嚴榮康認為自營店實操獲得的數(shù)據(jù)對于加盟商更具價值。
總結(jié)來看，快速實現(xiàn)規(guī)?；?、提供強大的供應(yīng)鏈支撐、擁有線上下融合和精細化運營解決方案以及C端消費數(shù)據(jù)的獲取和應(yīng)用能力這四個關(guān)鍵點直接決定了快消品B2B企業(yè)的市場競爭力。阿里和京東雖然依靠強大的品牌勢能具備了獨特的優(yōu)勢，但零售業(yè)始終還是“彎腰撿鋼镚”的苦差事，雅堂小超、中商惠民們的全身心投入后是否可以與巨頭共舞，我們拭目以待。
