2017年是零售業(yè)的轉(zhuǎn)型年，作為被互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大的行業(yè)之一，零售業(yè)者知道只有搭乘“互聯(lián)網(wǎng)+”的快車才能華麗轉(zhuǎn)身。傳統(tǒng)零售商們用自媒體運(yùn)營、移動商城、體驗(yàn)式消費(fèi)等嘗試?yán)_新零售的大幕。在這股浪潮的裹挾下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭跑馬圈地，作為“互聯(lián)網(wǎng)原住民”的千禧一代正成為零售商、移動支付商們共同爭奪的對象。
具體來看，阿里巴巴孵化新業(yè)態(tài)超市盒馬鮮生，京東搭乘商超巨頭沃爾瑪和永輝，騰訊領(lǐng)投兩輪每日優(yōu)鮮……
其中，盒馬鮮生憑借著良好的消費(fèi)者口碑和創(chuàng)新的經(jīng)營模式，在開業(yè)一年半以來急速擴(kuò)張，就像“盒馬”的諧音“河馬”一樣，吞并著周遭的生鮮市場。數(shù)據(jù)證明，作為這一領(lǐng)域最前沿的探索者，盒馬所開創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動、線下體驗(yàn)的復(fù)合模式，已經(jīng)取得初步成功，上海首店已實(shí)現(xiàn)單店盈利，為萬億產(chǎn)值的零售行業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，探索了一條最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢的路線圖。
對阿里來說，孵化盒馬鮮生是其目標(biāo)新零售的第一步。在未來的SOLOMO時代， social + local + mobile 三者缺一不可。消費(fèi)者碎片化購物決策，相應(yīng)的就應(yīng)該是所見即所得，以及購物后碎片化獲取商品。如果說，傳統(tǒng)商超線下挑選線下獲取商品的方式，是一維購物時代；PC時代電商線上挑選、快遞物流送貨的模式，是二維購物時代；那么阿里的盒馬+淘鮮達(dá)這一套新零售嘗試，則是一個新維度的探索。研究盒馬鮮生不僅可以從根本上剖析當(dāng)前新零售的標(biāo)桿企業(yè)，而且對了解新零售業(yè)態(tài)具有樣本意義。
盒馬鮮生由原京東物流負(fù)責(zé)人侯毅創(chuàng)立，開始時僅僅是一家開在上海的生鮮超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅開發(fā)了超市配送體系，打出“傳統(tǒng)商超+外賣+盒馬APP”的組合牌，提出5公里（目前盒馬的配送范圍為門店周圍3公里）范圍內(nèi)半小時送達(dá)的零售新概念，從此盒馬單店的覆蓋半徑和售賣效率提升了好幾個檔次。
隨著盒馬模式的快速迭代升級，盒馬鮮生的擴(kuò)張也在加快。按照計劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴(kuò)張模式，未來在中國三十多個城市當(dāng)中，開設(shè) 2000 家以上門店。
截至目前，盒馬鮮生已經(jīng)進(jìn)駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。
盒馬鮮生全國布局
值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集團(tuán)董事長馬云、首席執(zhí)行官張勇同時亮相盒馬鮮生上海金橋店，盒馬低調(diào)隱藏了18個月的阿里身份正式曝光。
而盒馬鮮生的主創(chuàng)人員也延續(xù)了阿里系的花名傳統(tǒng)：創(chuàng)始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“優(yōu)曇”；人力資源總監(jiān)早期為阿里資深HR “苗翠花”（花名），因身體原因離職后由“觀音”（花名）接任；開發(fā)選址負(fù)責(zé)人陸俊，花名“運(yùn)籌”。
盒馬鮮生定位于以大數(shù)據(jù)支撐的線上線下一體化超市，具體來說：
? 以線下體驗(yàn)門店拉動線上銷量；
? 定位80、90后的年輕消費(fèi)群；
? 提供門店3公里范圍內(nèi)30分鐘送達(dá)的配送服務(wù)。
盒馬鮮生的開店有阿里大數(shù)據(jù)作為指導(dǎo)，可以針對不同消費(fèi)階層的活動商圈劃定門店范圍。從目前的門店選址可以看出，盒馬鮮生所選的商場多為中高檔精品生活廣場，周邊有寫字樓、中高端社區(qū)等配套功能。附近樓盤價格偏高，居民消費(fèi)水平偏中上。符合盒馬鮮生的目標(biāo)用戶需求。
盒馬鮮生的主要用戶人群是典型的互聯(lián)網(wǎng)用戶人群，年齡在25歲到35歲之間，其中已婚女性約占65%。這個群體對商品的新鮮度和品質(zhì)是第一要求，對服務(wù)也是非?？粗氐?，反而對價格的敏感度并不高。從阿里大數(shù)據(jù)平臺“阿里指數(shù)”可以看出，這部分人群占據(jù)了當(dāng)前移動支付購買行為的絕大部分。
盒馬鮮生的模式與傳統(tǒng)電商和傳統(tǒng)生鮮店都有很大區(qū)別。從門店組織架構(gòu)來講，盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔，可以說絕對不只是一家O2O的企業(yè)。
盒馬鮮生是以線下體驗(yàn)門店為基礎(chǔ)，并將之作為線上平臺盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過將線上、線下業(yè)務(wù)完全一體化，來滿足周邊3公里范圍內(nèi)的消費(fèi)者對生鮮食品采購、餐飲以及生活休閑的需求。
換句話說，盒馬鮮生通過實(shí)體店建立消費(fèi)者認(rèn)知與美譽(yù)度，再把消費(fèi)者引流到線上消費(fèi)，成為粘性用戶。畢竟逛超市是低頻行為，而依托于3公里配送的網(wǎng)上訂單則是高頻消費(fèi)。
盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品完全是同一商品，保證了同一品質(zhì)、同一價格。線下重體驗(yàn)，線上重交易，圍繞門店3公里范圍，構(gòu)建起30分鐘送達(dá)的冷鏈物流配送體系。
簡單來講，消費(fèi)者可以在門店直接采購商品，也可以在APP上下單，盒馬專業(yè)配送團(tuán)隊(duì)提供最快30分鐘送達(dá)的配送服務(wù)，將產(chǎn)品直接免費(fèi)送到消費(fèi)者手中。
盒馬鮮生之所以能做到30分鐘送達(dá)，是因?yàn)楹蠖藢?shí)現(xiàn)了5分鐘內(nèi)從下單到揀貨的過程。系統(tǒng)接收到線上訂單后，揀貨員根據(jù)PDA顯示訂單，前往零售區(qū)或倉儲區(qū)揀貨，用PDA掃碼之后放入專用撿貨袋，再將打包好的撿貨袋掛上傳送帶，通過自動傳輸系統(tǒng)把商品傳送到合流區(qū)，由配送人員送貨上門。所以，在門店購物時可以看到，消費(fèi)者頭頂經(jīng)常有飛來飛去的快遞包裹。
盒馬鮮生北京十里堡門店實(shí)測
實(shí)測盒馬APP過程中可以發(fā)現(xiàn)，北京十里堡門店送達(dá)時間是以30分鐘為一時間段選擇，而在實(shí)際配送過程中，送達(dá)時間往往在30分鐘至1小時之間。
同時，使用盒馬APP購物，不能預(yù)約隔天送，只能選擇當(dāng)天送達(dá)時間。誠然，以盒馬鮮生主打的生鮮產(chǎn)品來說，消費(fèi)者對預(yù)約第二天送到的需求很小，快速送達(dá)，即時消費(fèi)，才是大多數(shù)用戶的消費(fèi)習(xí)慣。
盒馬鮮生是以賣生鮮產(chǎn)品為主的精品超市，和普通超市不同的是：
? 提供當(dāng)日最新鮮商品，不賣隔夜蔬菜、肉和牛奶；
? 采用“生熟聯(lián)動”和“熟生聯(lián)動”模式；
? 菜品全程可溯，食品安全有保障；
? 可以無條件退款。
盒馬鮮生是基于場景定位的，圍繞吃這個場景來構(gòu)建商品品類，吃的商品品類的構(gòu)成遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其他超市賣場。對盒馬鮮生的模式來說，即時加工的餐飲模式和水產(chǎn)供應(yīng)鏈就是它的護(hù)城河。作為阿里巴巴的一員，盒馬鮮生擁有充分成熟的資源，盒馬、天貓或阿里巴巴集團(tuán)的買手團(tuán)隊(duì)，依托大數(shù)據(jù)工具，在全世界范圍內(nèi)根據(jù)消費(fèi)偏好直接采購，每天都可以從世界各地引進(jìn)最優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。
賣場內(nèi)的水培蔬菜
創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為，新鮮的生活方式就是買到的商品都是新鮮的，每天吃的商品都是新鮮的。所以，盒馬鮮生倡導(dǎo)日日鮮概念，每天提供新鮮的蔬菜、豬肉、牛奶、酸奶等，堅(jiān)持不賣隔夜菜，不賣隔夜肉，不賣隔夜牛奶。并且，盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，力圖今天買今天吃，一頓飯正好吃完。
而且，如果不想自己回家做飯，還可以體驗(yàn)盒馬鮮生的“生熟聯(lián)動”和“熟生聯(lián)動”。消費(fèi)者選購水產(chǎn)品后可以指定各個海鮮的做法，蒜蓉粉絲蒸、蔥姜炒、馬蘇里拉奶酪焗……如果消費(fèi)吃過覺得味道不錯，還能直接買到制作食物所需要的調(diào)料，調(diào)料部分也是盒馬鮮生自行配制好的，讓消費(fèi)者也可以自己回家加工，在盒馬APP內(nèi)也有相應(yīng)的視頻教學(xué)。
除了食材新鮮以外，盒馬鮮生提供的形式也很新鮮。盒馬鮮生創(chuàng)造了各種各樣的場景，讓消費(fèi)者去拍照、去分享、去秀，讓現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者不認(rèn)為做飯是家務(wù)活，是玩、是交流、是共享，在年輕消費(fèi)者中培養(yǎng)了很強(qiáng)的粘性。
除此以外，對于餐飲和生鮮行業(yè)來說，有一個繞不過去的話題：食品安全問題是這一行業(yè)的首要考量。消費(fèi)者對此也有著近乎嚴(yán)苛的要求，很多企業(yè)都倒在這一環(huán)節(jié)。
對此，盒馬鮮生選擇用技術(shù)實(shí)現(xiàn)安全，采用全程追溯手段，銷售的商品，從原材料到用戶手中，每一個流通、批發(fā)、銷售環(huán)節(jié)都可以完全追溯。
更讓人放心的是，盒馬鮮生實(shí)施無條件退款政策，西瓜吃了不甜，退貨；蘋果有蟲，保證退貨，而且賠款，并且不需要舉證。
當(dāng)然，盒馬鮮生也存在不足之處，目前來看，盒馬鮮生的門店堂食體驗(yàn)并不是太好。后廚手藝參差不齊，并不能保證每次都達(dá)到量化標(biāo)準(zhǔn)；面對盒馬鮮生的火爆銷量，海鮮加工人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，在高峰時段往往要排隊(duì)1-2個小時才能吃上；門店堂食座位在高峰時也有等位現(xiàn)象。可以說，面對消費(fèi)者洶涌而來的認(rèn)可，年輕的盒馬門店似乎沒有做好充足的準(zhǔn)備。
盒馬鮮生為了培養(yǎng)用戶的移動支付習(xí)慣，早期把盒馬APP作為門店惟一的支付入口，消費(fèi)者要想完成支付必須下載盒馬APP會員并注冊，才能使用支付寶賬戶支付。
從這個意義上講，盒馬鮮生其實(shí)是支付寶的會員體驗(yàn)店，“會員卡”就是綁定支付寶的盒馬APP。因此，雖然只能使用盒馬APP付款的支付方式讓盒馬鮮生飽受詬病，但對于盒馬鮮生來說，盒馬APP才是其立身根本。
盒馬APP聚合了一般會員卡的篩選用戶（習(xí)慣使用手機(jī)支付的消費(fèi)人群）、準(zhǔn)入（無盒馬APP無法結(jié)算）、支付（綁定支付寶賬號）和綁定用戶（售后和優(yōu)惠碼兌換）等功能，將線下流量強(qiáng)行導(dǎo)流到線上。這樣不僅利于培養(yǎng)用戶使用盒馬APP和支付寶的習(xí)慣，而且可以掌握用戶數(shù)據(jù)，針對喜好和消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。
除此之外，盒馬APP還可以擴(kuò)大門店覆蓋半徑至周圍3公里。畢竟，對于盒馬鮮生來說，門店只是其體驗(yàn)功能，線上銷量才是業(yè)務(wù)主力。
不過，由于媒體和零售同行質(zhì)疑不收現(xiàn)金是違法行為，在電視臺報道后，盒馬鮮生已經(jīng)設(shè)立現(xiàn)金收銀臺，但地推營業(yè)員仍用優(yōu)惠券等方式主推盒馬App支付方式。
生鮮線上零售是個巨大的蛋糕，同行趨之者若鶩。永輝、大潤發(fā)等老牌商超紛紛開發(fā)類似業(yè)態(tài)，美團(tuán)及京東等電商公司也在生鮮領(lǐng)域頻頻出手。
1.超級物種：傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型排頭兵
永輝深耕零售十余載，在超級物種之前，永輝超市分別經(jīng)歷了“紅標(biāo)店”、“綠標(biāo)店”、“精標(biāo)店”和“會員店”四種業(yè)態(tài)。
隨著精標(biāo)店日益成熟，中高端消費(fèi)人群購買力得以論證。2017年1月1日，永輝新作“超級物種”正式登陸福州，首店?duì)I業(yè)面積500平米，門店單品數(shù)量超過1000種，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機(jī)館和靜候花開花藝館8大物種，并且消費(fèi)者可以選擇多種支付方式。
值得注意的是，相比盒馬鮮生較為松散的門店布局，超級物種的業(yè)態(tài)布局更為緊湊，以超級物種溫泉店為例，8大工坊分別占據(jù)50平方米左右的經(jīng)營面積，余下的100平方米則是可供消費(fèi)者用餐的堂食區(qū)。超級物種溫泉店日均銷售額達(dá)到了20萬元，經(jīng)過粗略計算，每平方米貢獻(xiàn)的營業(yè)額約為400元，遠(yuǎn)超同業(yè)。
在配送服務(wù)上，去年8月，京東斥資43.1億元戰(zhàn)略入股永輝超市后，后者與京東的O2O項(xiàng)目京東到家的合作便多了起來。目前，永輝超市在9個城市的80余家永輝門店已經(jīng)入駐京東到家，由京東旗下新達(dá)達(dá)提供配送服務(wù)。
永輝超市與京東強(qiáng)強(qiáng)合作既有優(yōu)勢，也有劣勢。優(yōu)勢是京東強(qiáng)大的物流配送體系能讓永輝超市的線上探索之路更加可靠，劣勢則是雙強(qiáng)各有想法，這導(dǎo)致永輝超市很難將自己的庫存、會員體系完全開放給京東到家。庫存信息不準(zhǔn)確、雙方數(shù)據(jù)不能打通，最終影響的還是用戶體驗(yàn)。
2.多點(diǎn)Dmall：做線上的大賣場
相比永輝，物美則聯(lián)合美廉美，發(fā)力自有線上APP多點(diǎn)Dmall。多點(diǎn)于2015年3月上線，目前在北京地區(qū)有300萬購買用戶。
多點(diǎn)APP依舊保持低價的大賣場風(fēng)格
不同于盒馬鮮生的精品路線，多點(diǎn)走得是與物美大賣場相同的低價路線。多點(diǎn)上線初期，物美線下購物使用APP結(jié)算可以享優(yōu)惠買單，迅速積累大量人氣；其后，線上以商品價與賣場價持平，促銷價低于賣場價的方式獲取流量。
可以說，物美對多點(diǎn)商城的支持力度是比較大的，不僅包括線下超市促銷聯(lián)動，而且包括開放庫存信息，這種支持是建立在對多點(diǎn)的掌控之上的。但多點(diǎn)的目標(biāo)受眾即為物美消費(fèi)者，以消費(fèi)群體劃分，這部分消費(fèi)者年齡偏大，對于手機(jī)支付、線上購買的接受度不高，這也是目前多點(diǎn)面臨的增流困難、用戶粘性不高的難題所在。
3.大潤發(fā)優(yōu)鮮：整合后的全新嘗試
7月7日，由大潤發(fā)飛牛網(wǎng)打造的生鮮體驗(yàn)店飛牛優(yōu)鮮正式營業(yè)，這是大潤發(fā)飛牛網(wǎng)繼“急速達(dá)”后，向“新零售”發(fā)力的又一動作。上線10天后，飛牛優(yōu)鮮改名大潤發(fā)優(yōu)鮮，低調(diào)完成了“去飛?；备！?/p>
在上線近2個月后，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬表示，飛牛急速達(dá)將在今年下半年與大潤發(fā)優(yōu)鮮業(yè)務(wù)“合二為一”，合并名稱仍未大潤發(fā)優(yōu)鮮，對內(nèi)統(tǒng)一技術(shù)系統(tǒng)、運(yùn)營、管理架構(gòu)。
與盒馬鮮生類似，大潤發(fā)優(yōu)鮮有獨(dú)立的APP，使用飛牛網(wǎng)帳號可直接登錄大潤發(fā)優(yōu)鮮，進(jìn)行在線購買，1小時左右就能收到購買的商品，此外，消費(fèi)者同樣可以在線下體驗(yàn)店購買。
不止如此，大潤發(fā)優(yōu)鮮門店也采用與盒馬鮮生類似的前店后倉模式，門店同樣配置物流傳送帶。在接到訂單后，工作人員根據(jù)PDA把商品裝袋，再掛至運(yùn)輸系統(tǒng)，運(yùn)至后倉配送人員手中。
在配送方面，大潤發(fā)優(yōu)鮮主要以自有物流飛犇物流為主，同時采用與第三方合作的模式，門店3公里范圍1小時送達(dá)，最快可以做到30分鐘送達(dá)。
但與盒馬鮮生不同的是，大潤發(fā)優(yōu)鮮不限定支付方式，目前支持微信、支付寶、飛牛網(wǎng)購物卡支付。
在商品選擇上，大潤發(fā)優(yōu)鮮也更接近永輝超級物種和物美多點(diǎn)，以滿足家庭日常生活需要為主，對部分品類進(jìn)行了選品升級，同時引進(jìn)了一定數(shù)量的進(jìn)口、中高端商品。
從供應(yīng)鏈來說，大潤發(fā)優(yōu)鮮背靠大潤發(fā)采購團(tuán)隊(duì)，在大潤發(fā)每年200多億生鮮采購的基礎(chǔ)上，可以拿到較為優(yōu)質(zhì)的資源。但和永輝、物美等傳統(tǒng)商超的劣勢一致，面對阿里巴巴集團(tuán)龐大供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，大潤發(fā)優(yōu)鮮和大潤發(fā)并沒有獲勝的把握。
不過，大潤發(fā)優(yōu)鮮借助大潤發(fā)的資源優(yōu)勢，在當(dāng)?shù)囟季邆淞藞F(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈基地，不需要整合、改造就可以復(fù)制更多的大潤發(fā)優(yōu)鮮門店。相比之下，盒馬鮮生拓展新的門店還需要重新選址、設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，打通當(dāng)?shù)毓?yīng)基地。
4.掌魚生鮮：美團(tuán)生鮮第一陣地
7月19日，美團(tuán)主導(dǎo)運(yùn)營的線上線下一體化新零售業(yè)態(tài)掌魚生鮮首店在北京開業(yè)。作為美團(tuán)生鮮的試點(diǎn)之作，掌魚生鮮標(biāo)榜新鮮平價、1小時送達(dá)和品質(zhì)生活，目標(biāo)群體與阿里系的盒馬鮮生一致，同樣為對價格不太敏感的年輕消費(fèi)群體。
從售賣產(chǎn)品可以看出，掌魚生鮮力圖在生鮮這一品類做出差異化競爭。掌魚生鮮不賣市場常見的淡水產(chǎn)品，所有水產(chǎn)品都為海鮮。在海產(chǎn)品層面，掌魚生鮮也不賣北京現(xiàn)有商超常見的蟶子、花蛤等海產(chǎn)品，而是在一些現(xiàn)有大賣場、超市業(yè)態(tài)中很少出現(xiàn)的品項(xiàng)中尋求差異化經(jīng)營。
掌魚生鮮APP還處在燒錢階段，新人優(yōu)惠碼、每日秒殺都很慷慨
這固然能起到一定的引流作用，但以商品細(xì)分來說，掌魚生鮮還停留在傳統(tǒng)的商超心態(tài)上，以進(jìn)口生蠔來說，僅僅區(qū)分了生蠔原產(chǎn)國，而對產(chǎn)地和品種沒有標(biāo)注。而盒馬鮮生在生蠔品類上有了更明確的細(xì)分，進(jìn)口生蠔按原產(chǎn)國、品種和等級對應(yīng)不同的價格，對于會購買二十幾元一只生蠔的消費(fèi)者而言，這種產(chǎn)地和品種的細(xì)分才是他們所需要的。
同時，掌魚生鮮不賣活鮮。所有的海產(chǎn)品都是冰鮮或冰凍產(chǎn)品，也還未涉足餐飲業(yè)態(tài)，也沒有大賣場的現(xiàn)場熟食制品區(qū)。不過，不排除這是因?yàn)椴惋嬇普瘴醇皶r拿下來，沒有“趕上”掌魚生鮮首店開業(yè)。
在APP的體驗(yàn)上，掌魚生鮮起送價20元，配送價為每單3元，可使用銀行卡和微信支付。從商家的角度來說，起送價和配送費(fèi)有利于提高客單價，同時可以避免特價商品的惡意刷單；但是從消費(fèi)者的角度來說，配送門檻對購買沒有便捷性，而且為湊單會買一些并不需要的商品，不利于提升用戶黏度。
從價格方面來看，除了一些賠本賺吆喝的“驚爆價”商品，掌魚生鮮的價格相對北京既有賣場并沒有明顯優(yōu)勢。實(shí)際上，一些商品的價格更高。可以說，掌魚生鮮還處在供應(yīng)鏈搭建階段，與阿里系的盒馬鮮生還有一定的差距，想要深耕生鮮領(lǐng)域還需要持續(xù)培育能力。
5.每日優(yōu)鮮：要做生鮮領(lǐng)域的京東
在各家在產(chǎn)品、價格、SKU甚至燒錢策略等方面差別都不是特別大的情形下，成本控制幾乎就是決定最終能否活下去并最終盈利的最關(guān)鍵因素。對此，每日優(yōu)鮮在新零售模式下探索出“全品類精選”和“前置倉儲”兩套解決方案，這就像兩條腿走路，走得都很穩(wěn)。每日優(yōu)鮮在2016年實(shí)現(xiàn)營收年對年增長近500%，2016年7月還在北京首次實(shí)現(xiàn)了區(qū)域性盈利。
每日優(yōu)鮮早期的物流全部交由順豐冷鏈來做，用戶購買后實(shí)現(xiàn)次日送達(dá)。但無論用戶體驗(yàn)和商品損耗率都稱不上好。為了解決物流痛點(diǎn)，每日優(yōu)鮮建立了“前置倉模式”，即建立“城市分選中心+社區(qū)微倉”的二級分布式倉儲體系。在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心，并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立社區(qū)微倉，覆蓋周邊半徑三公里。在這一模式下，貨品進(jìn)入每日優(yōu)鮮大倉，只需要兩次分揀過程，一次是運(yùn)到社區(qū)微倉，一次是到達(dá)用戶手中。
從界面風(fēng)格來看，每日優(yōu)鮮APP已經(jīng)做出了用戶區(qū)分
不過，這一做法，無疑會使每日優(yōu)鮮產(chǎn)生一些可預(yù)見的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數(shù)百個倉儲如何管理等。對此，每日優(yōu)鮮依靠一整套數(shù)學(xué)模型，協(xié)調(diào)大倉到微倉的調(diào)貨過程，盡量減少微倉損耗，隨著訂單的增加，微倉的建倉成也本被迅速分?jǐn)偭恕?/p>
但是，相比目標(biāo)也是一線城市的盒馬鮮生，每日優(yōu)鮮的2小時送達(dá)仍在時效上有一定差距，單筆滿39元才免10元配送費(fèi)的配送門檻也更高。從品質(zhì)和價格上，除個別特價產(chǎn)品外，每日優(yōu)鮮并沒有明顯的價格優(yōu)勢，產(chǎn)品品類更是相比之下略為單薄。目前，除了燒錢頻發(fā)的優(yōu)惠券，每日優(yōu)鮮似乎并沒有更好的增加客戶粘性的方法。
6.京東到家：生鮮外賣第一平臺
阿里系的盒馬鮮生和京東系的京東到家之爭，從大的方向來看，正是中國新零售路線之爭。其中，京東到家是輕資產(chǎn)模式，盒馬鮮生是重資產(chǎn)模式。
具體來說，京東到家是商超的外賣平臺，線上線下是分離的，對接的是沃爾瑪、永輝等實(shí)體超市，會員體系也是兩套體系。盒馬鮮生則是以生鮮這一剛性、高頻商品為切入點(diǎn)，線上線下是一體化，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一營銷，圍繞消費(fèi)者“吃”的一站式購物平臺。
從運(yùn)營上來看，京東到家不參與商品層面的運(yùn)營，即俗稱的“不碰貨”，貨是沃爾瑪、永輝、永旺的。而盒馬鮮生依托阿里系采購團(tuán)隊(duì)，直采全球百余個國家和地區(qū)的商品，賣場管理也是自營的。
從物流角度說，京東到家的物流訂單從產(chǎn)生到配送，是分離的。訂單產(chǎn)生實(shí)際上來自零售商，但是配送由京東旗下達(dá)達(dá)物流完成的。形式上與餓了么的商超便利模塊和美團(tuán)外賣的美團(tuán)超市模塊相似。而盒馬鮮生的配送訂單產(chǎn)生在自己的線上、線下的零售平臺，商品的分揀和配送也都是自己人進(jìn)行。
可以說，京東和阿里走了新零售的兩條路，從體系上來說，盒馬鮮生掌握全部用戶流量無疑更有話語權(quán)，但盒馬鮮生目前的覆蓋面還遠(yuǎn)達(dá)不到京東到家的程度，模式復(fù)制成本也較高，在盒馬鮮生找到穩(wěn)定擴(kuò)張之路前，京東到家還是占據(jù)著商超送貨上門的龍頭地位。
7.RISO：傍上阿里的新業(yè)態(tài)
RISO作為百聯(lián)集團(tuán)的新業(yè)態(tài)店，在阿里巴巴與百聯(lián)集團(tuán)合作之前就已籌備，定位是“超市＋餐飲＋書籍＋音樂”的新零售概念店，目標(biāo)是超越阿里的盒馬鮮生及華潤的Ole'。
與盒馬鮮生類似，RISO手機(jī)APP與門店同步上線，門店和線上商品庫存、會員全部打通，提供基于門店周邊3公里的配送服務(wù)。
不同于盒馬鮮生的超市風(fēng)格，RISO大部分產(chǎn)品的陳列擺脫貨架式的風(fēng)格，采用場景模式，更貼近生活。此外，RISO還融合了超市、餐飲、書籍、音樂等4種屬性。上海首店引進(jìn)了書吧、音樂、兒童區(qū)域等多種形式，已經(jīng)在嘗試多元化的經(jīng)營和更多的服務(wù)模式。
而且，相比盒馬鮮生主推盒馬APP付款方式，RISO友好接受支付寶、微信、銀聯(lián)卡等幾乎全部市面支付方式。
對比上述新零售業(yè)態(tài)可以看出，國內(nèi)的生鮮電商已經(jīng)逐漸進(jìn)入角力階段，而盒馬鮮生能成為行業(yè)標(biāo)桿的原因在于其精準(zhǔn)的定位和線上線下的高度整合能力。以這方面來說，永輝、物美等傳統(tǒng)做生鮮的商超還有很長的路要走。而對掌魚生鮮、每日優(yōu)鮮這樣的新興生鮮電商來說，背靠阿里的盒馬鮮生在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢是無可比擬的。
以目前來看，RISO帶來了一種全新的生活方式，未來或許會成為盒馬鮮生的勁敵。不過，RISO目前也“傍”著阿里巴巴的大腿，跟盒馬鮮生比起來，一個是跟阿里戰(zhàn)略合作的“干兒子”，一個是阿里親自投資的“親兒子”，又都在探索新零售的超市模式，阿里系的資源會側(cè)重哪個不言而喻。
1.Whole Foods：被亞馬遜收購的凈菜電商
盒馬鮮生是目前阿里新零售戰(zhàn)略的最好案例，也是目前國內(nèi)新零售業(yè)態(tài)的標(biāo)桿企業(yè)。說起線上線下結(jié)合的道路，亞馬遜其實(shí)只是在加緊追趕阿里。6月16日，亞馬遜宣布137億美元收購美國高端凈菜電商Whole Foods。有媒體稱，亞馬遜預(yù)計會跟風(fēng)阿里，將Whole Foods改造為線上線下無縫對接的購物場所。
與在白板上畫畫的阿里相比，亞馬遜手握全美440多家高端凈菜超市門店，直接跨過了重資本建倉和前期吸引人氣的的創(chuàng)業(yè)階段。按照盒馬鮮生的模式，亞馬遜提供生鮮電商業(yè)務(wù)的Amazon Fresh完全可以把分布在全美440多家Whole Foods門店當(dāng)作“前置倉”，利用Whole Foods成熟的供應(yīng)鏈體系為網(wǎng)上下單的消費(fèi)者就近供貨。而亞馬遜強(qiáng)大的Prime配送及其升級版Prime Now還可以為Whole Foods配送到家。
2.Eataly：美食界的宜家
Eataly 于2007年在意大利都靈成立，創(chuàng)始人為Oscar Farinetti，它是全球餐飲+超市模式的鼻祖。Eataly 在2008年進(jìn)入日本市場后開啟國際擴(kuò)張之路，2015年銷售額達(dá)到3.8億歐元(合人民幣28億元)，毛利率近30%。截至2017年2月末，Eataly在意大利、美國、德國、日本等9個國家擁有34家門店。
作為慢食文化踐行者，Eataly創(chuàng)始人Farinetti曾帶頭抵制美式快餐文化，他積極倡導(dǎo)放慢節(jié)奏、享受生活。這導(dǎo)致，Eataly放棄工業(yè)化商品基地，選擇直接和生產(chǎn)商、種植商合作。目前，意大利本土約有900家生產(chǎn)商直接向Eataly供貨，這些供應(yīng)商多為本土小型農(nóng)場及手工作坊。
Eataly門店更多的是集市風(fēng)格
為了推銷這些小型生產(chǎn)者，Eataly不僅制作海報、小告示，舉辦試吃會和品酒、烹飪課程，還安排消費(fèi)者參觀食品產(chǎn)地，以輕松友善的方式，拉近消費(fèi)者和生產(chǎn)者的距離。
此外，Eataly還善于利用Facebook、Twitter、官網(wǎng)等新媒體手段推廣慢食理念，打造特殊節(jié)日(如“素食周一”、“全國啤酒日”等)來吸引消費(fèi)者，提升客戶轉(zhuǎn)化率，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性。
在盒馬鮮生的創(chuàng)建過程中，阿里巴巴的技術(shù)沉淀和研發(fā)能力，起到了至關(guān)重要的作用。目前，盒馬已經(jīng)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化、流程和管理數(shù)字化，大幅提高零售的效率，提高了門店及物流的營運(yùn)效率。
以今天盒馬鮮生的品牌影響力，生存大概已經(jīng)不是問題。從盒馬鮮生目前的擴(kuò)張路線來看，其首選的是覆蓋一線城市，北上廣深的購物中心、商業(yè)中心、高端商務(wù)區(qū)，應(yīng)該是比較適合盒馬鮮生生存的商圈。
不過，對于盒馬鮮生來說，2C端的試水也不是太好走。首先，C端客單價不會太高，這就容易造成物流成本難以覆蓋；其次，生鮮不同于日用品，經(jīng)過運(yùn)輸及庫存會產(chǎn)生很多耗損，這部分損耗會大大降低毛利；再次，生鮮電商的商業(yè)模式還未有成功案例，仍然有待時間來檢驗(yàn)。
此外，對于自建配送隊(duì)伍的盒馬而言，物流能力能否跟得上門店擴(kuò)張的腳步，對消費(fèi)者已經(jīng)抬升起來的心理預(yù)期至關(guān)重要。
生鮮是一個足夠大的市場，競爭也足夠激烈，但發(fā)展態(tài)勢并不明朗。這是一個欠缺成功模式驗(yàn)證的市場。不止阿里的盒馬鮮生，轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商超、入局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都忙著在各種商業(yè)模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬億生鮮最后的格局將是怎樣，尚待洗牌。
