傳統(tǒng)代理商機(jī)制在過(guò)去產(chǎn)品供小于求的時(shí)代下產(chǎn)生，現(xiàn)在供過(guò)于求，而且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求。
在供小于求時(shí)，傳統(tǒng)代理商拓展客戶簡(jiǎn)單，甚至是客戶主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的居多。代理商完成鋪貨就行。而現(xiàn)在，大量庫(kù)存積壓和同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)?？蛻艨蛇x擇的范圍大了很多。代理商發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)越來(lái)越難做了。
主要體現(xiàn)在：
1、老客戶訂單越來(lái)越少。詢價(jià)多購(gòu)買少。
2、自己的區(qū)域出現(xiàn)其他區(qū)域的貨物成了家常便飯，根本防不住串貨。
3、所謂的電商價(jià)格，賣價(jià)比自己進(jìn)價(jià)還便宜。
這是因?yàn)檫^(guò)去的經(jīng)銷商體系已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)在的商品需求。
以一個(gè)省級(jí)代理舉例，通常廠家會(huì)在一個(gè)省份授權(quán)給一個(gè)省級(jí)代理。這個(gè)省級(jí)代理再去發(fā)展下一級(jí)市代理，經(jīng)濟(jì)好點(diǎn)的市可以開(kāi)放到兩個(gè)代理，一般市級(jí)代理通常在20個(gè)左右。每個(gè)市級(jí)代理去發(fā)展終端渠道，以市級(jí)代理的拓展能力，有效終端能夠維護(hù)在30-40個(gè)已經(jīng)相當(dāng)不容易。
我們算筆賬：1個(gè)省代*20個(gè)市代*40個(gè)終端=800個(gè)有效終端（通常是修理廠）；而一個(gè)省的維修廠數(shù)量至少在2-3萬(wàn)家。也就說(shuō)一個(gè)代理商體系，在一個(gè)省的完整代理商體系下其滲透率只有4%（800除以2萬(wàn)）。這就明白了，為什么后市場(chǎng)供應(yīng)鏈如此碎片化。
其效率不可謂不低。而800家其布局一定是很分散。這樣，代理商對(duì)終端的維護(hù)成本會(huì)很高。加上外部競(jìng)爭(zhēng)因素，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拓展人員會(huì)很快被維護(hù)現(xiàn)有渠道的工作給占據(jù)。這樣就陷入了成本陷阱，甚至連日常費(fèi)用都打不住。
隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，代理商應(yīng)該加派足夠的服務(wù)體系來(lái)提升終端的滿意度。但是，大部分經(jīng)銷商陷入低利潤(rùn)陷阱，而無(wú)法自顧。在這種情況下，大部分經(jīng)銷商一定是銷售驅(qū)動(dòng)，會(huì)加大銷售的投入而不是服務(wù)的投入。
零配件電商，本質(zhì)上還是拼的銷售效率，打掉中間商，自己成為一個(gè)大代理。因此，從商業(yè)本質(zhì)上，短期內(nèi)很難打的過(guò)眾包模式的傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系。
但是因?yàn)槠溆型獠抠Y金引入，有一個(gè)快速拉動(dòng)市場(chǎng)的工具叫貼補(bǔ)?；蛘呓袘?zhàn)略性虧損。這個(gè)確實(shí)起到了擾亂市場(chǎng)價(jià)格的效果，但是因?yàn)殡娚痰臉I(yè)務(wù)比重僅僅在1-5%之間，大量的業(yè)務(wù)依然在傳統(tǒng)經(jīng)銷商手中。所以，廠家也不敢擾亂經(jīng)銷商體系的價(jià)格。甚至，在電商自行貼補(bǔ)打亂當(dāng)?shù)貎r(jià)格時(shí)，廠家會(huì)出面干預(yù)甚至中斷和電商的合作。
先說(shuō)貼補(bǔ)：
1、C端貼補(bǔ)
因?yàn)橄鄬?duì)汽修廠在給C端的配件加價(jià)，電商只是減少了加價(jià)而已。不會(huì)對(duì)經(jīng)銷商體系造成影響，比如，市級(jí)代理和電商拿貨價(jià)都是100，往往汽修廠會(huì)按180賣給用戶，而電商平臺(tái)120直接賣給C端用戶。再通過(guò)安裝費(fèi)等形式，將20甚至30元支付給修理廠。
這對(duì)代理商并未構(gòu)成直接損害。只是損害了終端修理廠的利益。因此，其重要矛盾是在修理廠和電商平臺(tái)之間的矛盾。所以，我們往往看到，B2C這類的零配件電商平臺(tái)和合作修理廠之間是面和心不和的狀態(tài)。還沒(méi)造成大面積的供應(yīng)鏈體系的反抗。
2、經(jīng)銷商貼補(bǔ)
顧名思義，是直接通過(guò)貼補(bǔ)完成對(duì)某級(jí)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)量的轉(zhuǎn)移。這些在B2B和B2C零配件電商都有可能出現(xiàn)，因?yàn)楦鞣N壓力，電商平臺(tái)通過(guò)貼補(bǔ)直接拿到現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道的業(yè)務(wù)流。
如果說(shuō)C端貼補(bǔ)還能有部分品牌效應(yīng)，直接在C端產(chǎn)生一定知名度，所謂的賠錢(qián)賺吆喝外。那么經(jīng)銷商貼補(bǔ)，不客氣點(diǎn)說(shuō)基本上是2 VC的因素多。
因?yàn)榻?jīng)銷商的業(yè)務(wù)都是B2B，在B2B的生意模式下，沒(méi)有什么品牌忠誠(chéng)度一說(shuō)。都是利益導(dǎo)向，如果將業(yè)務(wù)走一遍，無(wú)非是多開(kāi)一遍發(fā)票而已。還能獲得一定的補(bǔ)貼，最狠的是，因?yàn)槭侵苯訌拇砩淌种胁少?gòu)再貼補(bǔ)，這意味著電商給下游的價(jià)格已經(jīng)低于上級(jí)代理商的采購(gòu)價(jià)。大家都明白了，代理商會(huì)在電商平臺(tái)便宜購(gòu)買再?gòu)淖约后w系中出售，掙兩遍錢(qián)。
這中間沒(méi)有產(chǎn)生什么商業(yè)價(jià)值。
但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是零配件電商的出現(xiàn)，完成了一次全渠道價(jià)格透明化。將傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利潤(rùn)給透明到了全渠道。讓本來(lái)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)更難做。
串貨這個(gè)行為，從過(guò)去的地下黨現(xiàn)在已經(jīng)成為從廠家不可獲取，也不敢放棄的銷售渠道。從廠家的反應(yīng)上來(lái)看，至少，串貨產(chǎn)生的銷售量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比電商產(chǎn)生的銷售量要高。這一切都是商業(yè)妥協(xié)的結(jié)果。
所以在利益面前，電商成了犧牲品，賠本沒(méi)賺多少吆喝，但真正打破傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系的竟然是串貨。潛規(guī)則往往比明規(guī)則更有用。
但在傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系面前，串貨無(wú)疑是飲鴆止渴的過(guò)度手段。如果不能從整個(gè)大供應(yīng)鏈體系完成行業(yè)效率提升和成本的降低，純粹靠區(qū)域價(jià)格差完成的銷量，會(huì)把整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)擠干。這樣的結(jié)局，對(duì)于產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是好事。
從C端的服務(wù)需求升級(jí)反饋出，汽服終端的整體質(zhì)量缺失，大家有個(gè)共識(shí)是汽服終端需要升級(jí)，國(guó)家稱作“供給側(cè)改革”。那么汽服終端升級(jí)并不是汽服終端一家的事情。對(duì)于汽服老板來(lái)說(shuō)，獨(dú)自完成門(mén)店升級(jí)是個(gè)比登天還難的事。
門(mén)店老板需要同時(shí)完成，老客戶維護(hù)、服務(wù)提升、員工激勵(lì)、配件采購(gòu)、新客戶拓展、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、工商環(huán)評(píng)、地痞流氓的各種事務(wù)的處理。其復(fù)雜度決定了，單一店面很難完成標(biāo)準(zhǔn)化的提升。
因此，汽服門(mén)店的升級(jí)需求分工產(chǎn)生，門(mén)店老板需要專注于完成C端車主修車類服務(wù)和當(dāng)?shù)氐孛骊P(guān)系，而其他非修車類業(yè)務(wù)需要由其他角色幫助完成。這里單拿零配件采購(gòu)來(lái)舉例。
對(duì)于汽服門(mén)店端，配件采購(gòu)是個(gè)甲方工作，而其付費(fèi)理應(yīng)享受的是專業(yè)的零配件從咨詢、購(gòu)買、物流、退換貨、甚至賬期金融等服務(wù)。而事實(shí)上呢，無(wú)論傳統(tǒng)的代理商還是新的零配件電商，大家承擔(dān)的角色都還是一個(gè)配件售賣者的身份，沒(méi)有轉(zhuǎn)型為一個(gè)配件服務(wù)商。
“看看零售行業(yè)，供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)終端做了多少事，就知道零配件供應(yīng)鏈企業(yè)有多不爭(zhēng)氣。”一個(gè)從業(yè)二十年的行業(yè)人士如是說(shuō)。（對(duì)，此時(shí)他喝了一斤二鍋頭，是清醒的，清醒的?。?br/>
所以，零配件渠道商真正要做的不是有沒(méi)有一個(gè)網(wǎng)站，而是其業(yè)務(wù)內(nèi)核，是不是從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商。這個(gè)邏輯下，一定需要IT對(duì)整個(gè)服務(wù)產(chǎn)品交付提升效率。但I(xiàn)T不是答案，新服務(wù)才是。
說(shuō)了這么多，還是因?yàn)楦鞣N變化導(dǎo)致的商業(yè)邏輯的變化。最終能夠跟上新商業(yè)邏輯還是要靠人。變化像一個(gè)牢籠將人像鳥(niǎo)一樣禁錮而不得突破。最終能夠突圍的是，在看透行業(yè)人性基礎(chǔ)上的新服務(wù)創(chuàng)新。
