2015年12月，國(guó)內(nèi)B2B行業(yè)元老級(jí)企業(yè)——慧聰網(wǎng)華南區(qū)車品負(fù)責(zé)人張諦源，正式加入愛(ài)車小屋——一個(gè)還處于概念階段的車品B2B平臺(tái)，負(fù)責(zé)車品廠家的招商工作。當(dāng)時(shí)，作為一名光桿司令，張諦源以1天50個(gè)招聘電話的速度開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)，3天之后，構(gòu)架了一個(gè)體系完善的10人招商團(tuán)隊(duì)。
一年半的時(shí)間，愛(ài)車小屋像一匹黑馬迅速完成了從0到1的跨越：團(tuán)隊(duì)從零到現(xiàn)在四大部門近80人，廠家進(jìn)駐1200家，平臺(tái)SKU數(shù)45000個(gè)，門店資源10萬(wàn)家，平臺(tái)交易額從0到1億......而張諦源也從招商總監(jiān)成為愛(ài)車小屋APP事業(yè)部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)平臺(tái)的整體運(yùn)營(yíng)。
“車品B2B是階段性的戰(zhàn)役，整個(gè)汽車后市場(chǎng)才是愛(ài)車小屋的戰(zhàn)場(chǎng)。但這場(chǎng)戰(zhàn)役非常關(guān)鍵，而且被人忽略了?！?/p>
為什么車品B2B是汽車后市場(chǎng)戰(zhàn)場(chǎng)上的關(guān)鍵戰(zhàn)役?
1、投入少，但能割據(jù)大片江山。
相比較汽車配件、保險(xiǎn)金融等汽車后市場(chǎng)板塊，車品B2B需投入的技術(shù)成本、管理成本及運(yùn)營(yíng)成本都相對(duì)少，但能切入一個(gè)交易額超過(guò)1500億、近70萬(wàn)消費(fèi)端(汽車美容店)的市場(chǎng)。
汽車用品的產(chǎn)品種類非常繁雜，一家零售店往往難以滿足用戶的多種需求，也難以在一家供應(yīng)商處找齊產(chǎn)品，采購(gòu)效率低，但采購(gòu)成本與庫(kù)存成本卻十分高。而一站式的汽車用品直供平臺(tái)則能解決了這些問(wèn)題，鏈接廠家與門店，門店需要任何產(chǎn)品都能迅速找到相應(yīng)的廠家，加上當(dāng)下完善的電商物流體系，無(wú)需庫(kù)存，即能滿足終端車主的消費(fèi)需求。愛(ài)車小屋在一年時(shí)間發(fā)展了全國(guó)10萬(wàn)家汽車美容門店的成績(jī)，正是對(duì)這需求的驗(yàn)證。
近兩年，汽車后市場(chǎng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)，進(jìn)場(chǎng)玩家層出不窮，但多個(gè)平臺(tái)已折戟戰(zhàn)場(chǎng)，從估值最高時(shí)達(dá)6億美元的博湃養(yǎng)車，到高峰時(shí)期覆蓋全國(guó)300多座城市的諸葛修車網(wǎng)，都因C端用戶運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高而導(dǎo)致資金斷裂。低成本而高效率地獲取精準(zhǔn)用戶，是每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，在萬(wàn)億消費(fèi)規(guī)模的汽車后市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。
而通過(guò)車品B2B擊穿B端門店，再用B端門店去撬動(dòng)C端車主，是一個(gè)全新的思路。假如1家汽車美容門店能帶來(lái)100位車主用戶，那全國(guó)近70萬(wàn)家門店所撬動(dòng)的用戶數(shù)量，以及效率之高，絕對(duì)無(wú)法估量。
2、能練兵而低損耗，保存團(tuán)隊(duì)而提升戰(zhàn)斗力。
決定一場(chǎng)整體戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的是一場(chǎng)場(chǎng)大大小小的局部戰(zhàn)役，而支撐戰(zhàn)役的則是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。迅速提高戰(zhàn)斗力的方法是實(shí)戰(zhàn)，因此“以戰(zhàn)養(yǎng)兵”是杰出軍事家訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)的不二法門。
相較于動(dòng)輒數(shù)億元投入的其他汽車后市場(chǎng)板塊，通過(guò)車品B2B來(lái)練兵，團(tuán)隊(duì)的整體損耗較低，能保存較多有生力量。面對(duì)市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)候，保存自己，熬到競(jìng)爭(zhēng)者相繼倒下，亦不失為一個(gè)高明的策略。
為什么車品B2B被人忽略了?
行業(yè)扎根不夠深是根本。
近幾年進(jìn)入汽車后市場(chǎng)的大多數(shù)為互聯(lián)網(wǎng)公司，對(duì)車品行業(yè)了解不足，認(rèn)為利潤(rùn)低不可圖，正是這種重視短期收益而忽視長(zhǎng)期收益的視野對(duì)大部分人有所限制。而剩下的那部分具備長(zhǎng)遠(yuǎn)目光的少數(shù)選手，則缺乏行業(yè)內(nèi)的資源整合能力。
在這場(chǎng)戰(zhàn)役里，應(yīng)該主動(dòng)擔(dān)任一個(gè)有使命的角色
一個(gè)站在高處的企業(yè)，應(yīng)該關(guān)注的是如何在市場(chǎng)中得到認(rèn)可，如何聚焦資源，整合優(yōu)質(zhì)資源。
作為有十幾年行業(yè)沉淀的企業(yè)，我們的角色必須承擔(dān)著對(duì)這個(gè)行業(yè)的責(zé)任，我們選擇為更多的中小企業(yè)去服務(wù)，為他們著想，出謀劃策，甚至?xí)鲃?dòng)為這個(gè)行業(yè)制定一些運(yùn)作規(guī)則。我們要考慮的是如何把汽車后市場(chǎng)這塊蛋糕做大。
具體點(diǎn)說(shuō)，我們要做很多優(yōu)化工作。比如：我們要從產(chǎn)品入手，輸出好的產(chǎn)品，對(duì)品類的篩選，優(yōu)化。我們要從服務(wù)入手，如何簡(jiǎn)化流程，盡全力保障各層級(jí)的消費(fèi)者利益。最后我們要設(shè)置合理的利潤(rùn)，關(guān)注整個(gè)行業(yè)的生態(tài)，要保持健康發(fā)展，良性循環(huán)。
未來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)比的是在行業(yè)內(nèi)的基礎(chǔ)，行業(yè)的資源，對(duì)行業(yè)深度的了解和研究。特別是汽車后市場(chǎng)這樣特殊的領(lǐng)域。在汽車后市場(chǎng)，愛(ài)車小屋有非常扎實(shí)的行業(yè)基礎(chǔ)，對(duì)用戶行為和習(xí)慣也有非常深入了解。作為垂直領(lǐng)域的B2B，愛(ài)車小屋走在市場(chǎng)的前頭，并且我們有自己的使命。
結(jié)語(yǔ)：張諦源在汽車后市場(chǎng)行業(yè)摸爬滾打8余年，并且一直站在巨人的肩膀上去看這個(gè)行業(yè)，自然能看得更遠(yuǎn)。而他本人更是有凡事先鉆透一個(gè)點(diǎn)，再往縱深發(fā)展的這樣一個(gè)辦事信條。張諦源相信，愛(ài)車小屋已處處占領(lǐng)先機(jī)，接下來(lái)將一如既往地以創(chuàng)造價(jià)值為根，以用戶體驗(yàn)為本，把握打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役的關(guān)鍵。
