知乎上搜索騰訊，有個(gè)問(wèn)題很長(zhǎng)時(shí)間都處于第一位，“騰訊的軟肋是什么？”
這個(gè)問(wèn)題，按照反證的邏輯進(jìn)行推論就是，騰訊似乎沒(méi)有軟肋。
的確，從外部來(lái)看，騰訊幾近無(wú)懈可擊——坐擁數(shù)十億用戶(hù)，擁有最龐大的入口流量，層出不窮的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，廣闊的投資版圖，低調(diào)而謙遜的企業(yè)文化，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以及不時(shí)刷爆朋友圈的“別人家”公司的福利待遇等等。
但正因?yàn)槿绱?，尋找騰訊的弱點(diǎn)又變成一件十分誘人的事情。而當(dāng)我們把BAT的企業(yè)模式進(jìn)行簡(jiǎn)化拆析，又會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象：那就是，騰訊可能是其中唯一一家純粹的C2C連接者。
百度搜索連接的是競(jìng)價(jià)排名組織與個(gè)人，阿里電商連接的是商家與消費(fèi)者，BA兩家一端綁定企業(yè)，一端通向個(gè)體，依據(jù)最核心的業(yè)務(wù)形態(tài)之便，兼具企業(yè)需求的掌握與大眾心理的洞察。
而騰訊，盡管在個(gè)人級(jí)產(chǎn)品上做到極致，卻似乎并不十分擅長(zhǎng)對(duì)企業(yè)用戶(hù)的理解，并由此導(dǎo)致騰訊企業(yè)連接能力的不足。
何為企業(yè)連接能力？一般意義上，企業(yè)市場(chǎng)的連接方式可以分為4類(lèi)：
1、資本連接。通過(guò)投融資，股權(quán)并購(gòu)與資產(chǎn)重組等方式來(lái)完成。
2、文化連接。將大公司成熟的文化、管理模式向中小企業(yè)輸出。
3、渠道連接。根據(jù)渠道搭建和產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，開(kāi)展上下游企業(yè)合作。
4、服務(wù)連接。向其它企業(yè)提供商業(yè)服務(wù)與技術(shù)賦能。
毫無(wú)疑問(wèn)，這其中除了資本市場(chǎng)的貢獻(xiàn)，騰訊尚未在其它方面充分證明自己的連接效能。盡管騰訊本身作為一種獨(dú)特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)外文化輸出的欲望不強(qiáng)，產(chǎn)品模式也多半很輕，從而限制了其文化與渠道的輻射半徑。但企業(yè)市場(chǎng)真正的業(yè)務(wù)潛能，仍然體現(xiàn)在服務(wù)連接的能力上，這方面，騰訊雖均有布局，卻屢失先手，幾乎成為最大的迷失域。
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)，流量勝利與廣告變現(xiàn)難題
從門(mén)戶(hù)時(shí)代，騰訊網(wǎng)與新浪、搜狐、網(wǎng)易展開(kāi)流量與廣告收入的追逐；到BAT之爭(zhēng)，騰訊再度處于廣告生意的落后位置，一直以來(lái)，騰訊的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總是充滿迷思。
2015年阿里和百度的廣告創(chuàng)收雙雙突破了500億，而騰訊的規(guī)模僅有175億。2016年騰訊取得了269億的廣告收入，奮起直追，但與前兩家仍有較大差距。廣告創(chuàng)收與騰訊手握微信公眾號(hào)、朋友圈、QQ空間、騰訊網(wǎng)、騰訊視頻、騰訊新聞、天天快報(bào)等多個(gè)億級(jí)流量入口的行業(yè)地位已經(jīng)嚴(yán)重不符。
圍繞流量如何變現(xiàn)，一方面，騰訊既有產(chǎn)品思維的堅(jiān)守與克制；另一方面，也有面對(duì)企業(yè)用戶(hù)無(wú)處著力的尷尬。
事實(shí)上，自劉勝義執(zhí)掌騰訊網(wǎng)媒業(yè)務(wù)開(kāi)始，就較早提出了“騰訊智慧”——MIND的模式，首先基于騰訊網(wǎng)做數(shù)字媒體的數(shù)據(jù)分析與精準(zhǔn)投放。但騰訊廣告從PC時(shí)代突圍后，又面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的嶄新挑戰(zhàn)，也必須反映出對(duì)標(biāo)阿里、百度更為強(qiáng)勁的增長(zhǎng)表現(xiàn)。
然而，騰訊的廣告收入目前卻主要是由微信公眾號(hào)、朋友圈、QQ空間所創(chuàng)造。的確，微信從公眾號(hào)、朋友圈探索出了一種流量廣告的新形態(tài)，但騰訊必須深刻認(rèn)識(shí)到，微信之于騰訊更應(yīng)該是個(gè)戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，是平臺(tái)和管道，而非短期變現(xiàn)的工具。
從工具屬性分析，社交廣告的變現(xiàn)空間也的確受限。肆意生長(zhǎng)如新浪微博，在2016年也不過(guò)50億元的營(yíng)銷(xiāo)收入，至于朋友圈和QQ空間，過(guò)度廣告對(duì)熟人社交工具的傷害，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于用戶(hù)信任流失的價(jià)值。
如果說(shuō)社交平臺(tái)的廣告變現(xiàn)不可取，那么，綜合資訊feed流廣告這頭更大的現(xiàn)金奶牛卻并未被騰訊用充分利用。較之于今日頭條的異軍突起，在左手騰訊新聞，右手天天快報(bào)的情況下，騰訊卻又變成了廣告營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)收的跟隨者。
流量仍低于騰訊新聞的今日頭條在2016年交出了100億元廣告收入的成績(jī)單，這不得不歸功于張一鳴深諳百度的企業(yè)銷(xiāo)售法則。而今日頭條的智能投放模式、廣告消費(fèi)視頻化、頭條號(hào)的變現(xiàn)探索也逐漸領(lǐng)先于騰訊，其從自媒體發(fā)展出“名人頭條號(hào)”的想象力，甚至實(shí)現(xiàn)了騰訊夢(mèng)寐以求的對(duì)微博的包抄。
與騰訊以?xún)?nèi)容損益來(lái)評(píng)判廣告不同，今日頭條似乎更加信奉“內(nèi)容即廣告”的產(chǎn)品觀，廣告不再只是消耗流量，也能對(duì)流量形成反哺。相比于今日頭條，騰訊在資訊類(lèi)產(chǎn)品上的迭代創(chuàng)新已經(jīng)顯現(xiàn)出了落后的態(tài)勢(shì)。
同時(shí)，騰訊的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)主要依托的是廣告渠道點(diǎn)多面廣的優(yōu)勢(shì)，而非單一產(chǎn)品變現(xiàn)模式的深耕，這也與騰訊基于自身文化，不敢重用粗暴式的廣告推銷(xiāo)有關(guān)。OMG銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、廣點(diǎn)通的基礎(chǔ)技術(shù)以及內(nèi)部過(guò)于繁瑣復(fù)雜的結(jié)算流程，都讓騰訊廣告很難實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。
雖然百度的廣告收入將呈現(xiàn)持續(xù)下降，但除非付費(fèi)內(nèi)容的爆發(fā)快速出現(xiàn)，否則騰訊較為溫和的企業(yè)主營(yíng)銷(xiāo)策略，仍不足以讓它短時(shí)間內(nèi)站到與阿里、百度同等的量級(jí)上來(lái)。
企業(yè)金融，閉環(huán)困境與穩(wěn)健金融政策
碰不到支付，就很難接觸金融。騰訊的痛苦，百度最能感同身受。
但較之于阿里離商家交易最近的優(yōu)勢(shì)，以及百度簡(jiǎn)單粗暴的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)變現(xiàn)模式，前微信時(shí)代的騰訊，除了“夢(mèng)網(wǎng)計(jì)劃”，幾乎很難在企業(yè)身上賺錢(qián)，也更少能有企業(yè)現(xiàn)金流的過(guò)路。
百度本來(lái)可以結(jié)合付費(fèi)推廣，發(fā)展中小微企業(yè)金融，無(wú)奈卻選擇了用一種殺雞取卵的方式蒙眼狂奔了近十年。到現(xiàn)在，試圖打通O2O消費(fèi)場(chǎng)景的百度錢(qián)包沒(méi)做起來(lái)，企業(yè)金融的機(jī)會(huì)也已經(jīng)失去，百度金融雖已計(jì)劃獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但要想殺出重圍卻并不容易。
金融服務(wù)的最佳形態(tài)，當(dāng)然是能將企業(yè)和個(gè)人的信貸場(chǎng)景打通。螞蟻金服的成功，恰恰是阿里以支付寶、余額寶、阿里小貸為體系，完整支撐起了買(mǎi)方、賣(mài)方、市場(chǎng)本身，以及產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和錢(qián)。這是阿里圍繞“讓天下沒(méi)有難做的生意”、以三個(gè)電商平臺(tái)（阿里巴巴、天貓、淘寶）為基礎(chǔ)、順應(yīng)商家和消費(fèi)者的金融需求發(fā)展起來(lái)的。
而無(wú)論是在企業(yè)金融，還是個(gè)人金融，騰訊的流量變現(xiàn)又是走的最迂曲那一個(gè)。
在微信之前，財(cái)付通曾有漫漫幾年存在感微弱的時(shí)間，以至于微信成了整個(gè)騰訊金融的救命稻草，理財(cái)通等諸多業(yè)務(wù)也都開(kāi)始依賴(lài)微信入口。而很大程度上，騰訊依靠微信取得金融市場(chǎng)的入場(chǎng)資格也有偶然成分，因此時(shí)至今日，馬化騰對(duì)騰訊金融的定調(diào)也仍然是以穩(wěn)健為主。
從信貸角度分析，不管是微信還是QQ ,流量?jī)?yōu)勢(shì)都只是一個(gè)方面，更重要的還是在于風(fēng)控和定價(jià)。這對(duì)缺乏金融基因的騰訊來(lái)說(shuō)，并不是件容易的事。從理論上說(shuō)，任何一個(gè)信用模型的有效性，都需要至少一個(gè)借貸周期來(lái)驗(yàn)證。這是騰訊金融作為后發(fā)者，所必須要投入的時(shí)間成本。
此外，盡管在第三方支付方面，財(cái)付通正在進(jìn)一步蠶食支付寶的市場(chǎng)份額，但騰訊金融的最大缺陷在于，內(nèi)部缺乏一個(gè)核心級(jí)的消費(fèi)平臺(tái)。無(wú)論是消費(fèi)金融還是企業(yè)金融，騰訊的產(chǎn)品仍然不足以搭建起從消費(fèi)到信貸再回到消費(fèi)的金融閉環(huán)，這讓其很難擺脫僅僅作為關(guān)聯(lián)第三方交易的工具化命運(yùn)。而隨著京東金融的逐漸強(qiáng)大，即使部分依賴(lài)微信入口的京東消費(fèi)者，也并不需要借道騰訊金融。
如果說(shuō)體內(nèi)金融需要充分考慮其與自身業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)聯(lián)，那么對(duì)于騰訊的體外金融業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，也可謂喜憂參半。微眾銀行的融資不順，其實(shí)反映出的仍然是騰訊“微粒貸”等線上產(chǎn)品的場(chǎng)景支撐不足，授信客戶(hù)過(guò)少的事實(shí)，實(shí)際用戶(hù)也極少達(dá)到到企業(yè)信貸的層面。騰訊在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域唯一可稱(chēng)亮點(diǎn)的，恐怕只剩下由螞蟻金服、騰訊和中國(guó)平安聯(lián)合投資的眾安保險(xiǎn)，其上一輪的融資估值接近500億元，已經(jīng)養(yǎng)成獨(dú)角獸的規(guī)模。
因此，在缺乏核心電商消費(fèi)驅(qū)動(dòng)能力的先天背景之下，騰訊金融依舊只能寄望于微信對(duì)線上O2O和線下商家支付應(yīng)用的強(qiáng)力牽引，這也成為騰訊對(duì)美團(tuán)收購(gòu)錢(qián)袋寶應(yīng)對(duì)激烈的根本原因。但即使在微信支付已經(jīng)具備如此強(qiáng)大覆蓋能力的情況下，騰訊金融要想建立起對(duì)企業(yè)主理財(cái)信貸的吸引力與粘度，打通線下收款到線上儲(chǔ)蓄、借貸的認(rèn)知壁壘，依然有很長(zhǎng)的探索過(guò)程。
云計(jì)算，瘋狂進(jìn)擊的價(jià)格屠夫
無(wú)可否認(rèn)，中國(guó)的云計(jì)算市場(chǎng)，很大程度上是循著阿里的軌跡在演進(jìn)的。2008年，當(dāng)阿里提出“去IOE”時(shí)，很多人仍然停留在數(shù)據(jù)安全的層面，至于企業(yè)為何要摒棄自建服務(wù)器，租用云服務(wù)則依然缺乏深刻認(rèn)識(shí)。但很快2009年阿里云就被創(chuàng)立起來(lái)。
等到2010年，騰訊再宣布對(duì)外提供云服務(wù)，時(shí)間上又晚了一年。
2015年阿里公布的第三季的財(cái)報(bào)，已經(jīng)正式突出云計(jì)算業(yè)務(wù)，并將其作為了未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)力的重點(diǎn)。根據(jù)2016年度財(cái)報(bào)披露，阿里云全年?duì)I收達(dá)到了55.64億，連續(xù)多個(gè)季度成為阿里增速最快的業(yè)務(wù)，在中國(guó)專(zhuān)業(yè)云服務(wù)市場(chǎng)也已經(jīng)穩(wěn)坐頭把交椅。
如果說(shuō)中國(guó)的云服務(wù)尚處于快速發(fā)展期，那么全球云計(jì)算市場(chǎng)則已經(jīng)嶄露格局，領(lǐng)頭羊亞馬遜AWS2016年826億的營(yíng)收，充分證明這一市場(chǎng)的巨大紅利正在溢出。
但即使在國(guó)內(nèi)，騰訊云卻仍然算不上是頂級(jí)玩家。阿里對(duì)云計(jì)算的先覺(jué)意識(shí)，得益于電商對(duì)數(shù)據(jù)計(jì)算的巨大需求，以及金融與電商數(shù)據(jù)安全的擔(dān)憂。
至于騰訊，由于一直缺乏中小企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，未孵化出重量級(jí)的金融產(chǎn)品，騰訊早期更多是把云作為內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施，而非一門(mén)生意。騰訊云發(fā)展了七年，卻很難算是騰訊的核心產(chǎn)品。
騰訊對(duì)云服務(wù)的重視，是隨著云計(jì)算市場(chǎng)的迅猛發(fā)展、微信的崛起，以及阿里云的外部刺激所形成的，而當(dāng)云計(jì)算的價(jià)值空間與戰(zhàn)略意義浮出水面，騰訊如夢(mèng)方醒，這才意識(shí)到云計(jì)算是一處不容有失的戰(zhàn)場(chǎng)。
此時(shí)，騰訊云面臨最大的難題在于用戶(hù)的搶占。畢竟，中國(guó)本土公有云市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)越演越烈，既有直接對(duì)手阿里云，也有海外巨頭微軟、亞馬遜強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，以及UCloud、金山云等本土專(zhuān)業(yè)服務(wù)商。
進(jìn)入2017年，云計(jì)算的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇呈現(xiàn)白熱化。在年初阿里云率先提出降價(jià)之后，價(jià)格戰(zhàn)很快被騰訊云的“0.01元競(jìng)標(biāo)事件”引入極端。騰訊一反常態(tài)的銷(xiāo)售策略，既顯示出決心，更在于其瞄準(zhǔn)了政務(wù)云將作為彎道超車(chē)的難得機(jī)會(huì)。
要知道，盡管如今云計(jì)算平臺(tái)已經(jīng)是公認(rèn)的高價(jià)值業(yè)務(wù)，但黨政和事業(yè)單位“上云”才剛剛開(kāi)始。2017年3月，阿里云正式推出其電子政務(wù)云平臺(tái)“中國(guó)政務(wù)云”，而騰訊云的0.01元競(jìng)標(biāo)也發(fā)生在了這一時(shí)間點(diǎn)廈門(mén)市信息中心公開(kāi)招標(biāo)的過(guò)程之中。
較之于個(gè)人市場(chǎng)，云計(jì)算更像是一個(gè)存量用戶(hù)的市場(chǎng)，呈現(xiàn)出容量相對(duì)確定、服務(wù)商不易變更、客情關(guān)系穩(wěn)固等特點(diǎn)。截至2016年，阿里云已經(jīng)擁有了230萬(wàn)客戶(hù)，其中付費(fèi)用戶(hù)超過(guò)50萬(wàn)，面對(duì)具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的阿里云，以及一線城市企業(yè)云服務(wù)搏殺已成血海的局面，留給騰訊的出路只剩下兩條：一是力拼政務(wù)云；二是與阿里齊頭并進(jìn)開(kāi)拓二三線城市，挖掘出市場(chǎng)另一極。
而同為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，兩家所提供的云“增值服務(wù)”也很趨同。亦即，并不只是提供物理層面的云計(jì)算服務(wù)，也包括更強(qiáng)勢(shì)的軟性能力，比如流量、廣告、應(yīng)用分發(fā)等。
協(xié)同辦公，產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)的失守
如果說(shuō)云服務(wù)是騰訊對(duì)阿里的主動(dòng)進(jìn)攻，那么協(xié)同辦公的市場(chǎng)攻防關(guān)系則正好相反。特別是近兩年，阿里系釘釘在營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)上，對(duì)騰訊“微信企業(yè)號(hào)+企業(yè)微信”的組合發(fā)動(dòng)了一波接一波的猛烈沖鋒。
產(chǎn)品能力強(qiáng)大如騰訊，也沒(méi)能想到短短幾年間，國(guó)內(nèi)協(xié)同辦公市場(chǎng)竟發(fā)展到如此地步，以至于2014年以微信企業(yè)號(hào)正式入局都顯得稍晚一步。此后的近兩年里，幾乎沒(méi)什么能太拿得出手的布局，又讓其在SaaS元年和資本寒冬之后再輸一局。
圍繞企業(yè)告別粗放型管理、提升辦公效率，協(xié)同OA系統(tǒng)原本是相對(duì)傳統(tǒng)的IT軟件產(chǎn)品，卻被2015年SaaS概念的大火而一把點(diǎn)燃。2015年，阿里正式發(fā)布釘釘2.0版，眼中真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)假想敵依然只有微信。
從2015年到2017年釘釘營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)的變更中可以看出，阿里內(nèi)部對(duì)釘釘?shù)钠诖h(yuǎn)不止于協(xié)同辦公這么簡(jiǎn)單，而是寄希望于以此打通生活社交的隔墻，一雪“來(lái)往”折戟的前恥。
然而，今年釘釘?shù)幕赜?，很大意義上得益于營(yíng)銷(xiāo)策略清晰化與場(chǎng)景回歸?！翱峁居冕斸敗保辉偻龍D用一個(gè)釘釘同時(shí)打擊微信在協(xié)同辦公和生活社交兩大領(lǐng)域的勢(shì)力，從而聚焦于真正的企業(yè)服務(wù)。
而企業(yè)微信進(jìn)展的不順暢，也是由營(yíng)銷(xiāo)上的失敗開(kāi)始的。作為一款充分關(guān)注效率卻令人容易產(chǎn)生疲憊感的企業(yè)IM，用戶(hù)需要將它與生活社交徹底劃清關(guān)系，直接反射就是在命名上面。微信太過(guò)注重用戶(hù)導(dǎo)流、用戶(hù)關(guān)系的接入，反而成為一種路徑依賴(lài)，這也剛好驗(yàn)證了騰訊的產(chǎn)品觀，“一個(gè)產(chǎn)品在沒(méi)有口碑的時(shí)候，不要濫用平臺(tái)。”
當(dāng)然，作為2B應(yīng)用，企業(yè)微信直接的推動(dòng)力量還是在于企業(yè)購(gòu)買(mǎi)者，關(guān)于產(chǎn)品體驗(yàn)與產(chǎn)品基礎(chǔ)能力，才是最重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這方面，盡管釘釘也多被詬病，但產(chǎn)品細(xì)節(jié)和場(chǎng)景化體驗(yàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)微信。而伴隨著微信企業(yè)號(hào)與企業(yè)微信的整合，騰訊也正著力仍然彌補(bǔ)產(chǎn)品能力過(guò)于薄弱、產(chǎn)品體驗(yàn)不足等問(wèn)題。
與此同時(shí)，除了微信的布局，騰訊QQ團(tuán)隊(duì)所開(kāi)發(fā)的企業(yè)QQ也在發(fā)力企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，作為防御性產(chǎn)品以確保不容有失。但企業(yè)辦公市場(chǎng)畢竟沉淀太久，參賽選手已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)，傳統(tǒng)軟件企業(yè)如用友的友空間、金蝶的云之家，SaaS廠商如目標(biāo)、明道、eteams早早占據(jù)了一定市場(chǎng)，地位相對(duì)穩(wěn)固；主攻CRM的紛享銷(xiāo)客、提供協(xié)同辦公一體化服務(wù)的iWorker、面向銷(xiāo)售領(lǐng)域的銷(xiāo)售易也都各有一席之地。
哪怕企業(yè)微信有著微信的品牌力，卻并不能讓理性的企業(yè)決策者快速切換協(xié)同應(yīng)用。
而比較企業(yè)微信，釘釘雖然發(fā)力略早，但同屬于市場(chǎng)的后來(lái)者。二者的共同優(yōu)勢(shì)在于移動(dòng)辦公的產(chǎn)品形態(tài)，同樣背靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭的資源優(yōu)勢(shì)，以及擁有雄厚的資金儲(chǔ)備。
面對(duì)產(chǎn)品功能稍弱，以及開(kāi)辟的傳統(tǒng)、大型企業(yè)客戶(hù)的難度，釘釘?shù)氖袌?chǎng)策略已經(jīng)十分明顯地放在了生切互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用戶(hù)上面，這也正是企業(yè)微信所能打動(dòng)的目標(biāo)客戶(hù)群。而在雙方特色能力幾乎持平的條件下，釘釘?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)聲浪確實(shí)能夠?qū)ヂ?lián)網(wǎng)特征的用戶(hù)構(gòu)成潛在的偏好影響，騰訊的緘默與低調(diào)，或許會(huì)再次留下失去先手的遺憾。
