聊聊免費服務(wù)的盈利模式
企業(yè)服務(wù)在美國以云服務(wù)形態(tài)掀起新浪潮，Zenefits、WorkDay 等多家垂直市場 SaaS 服務(wù)商從中誕生，已有數(shù)家加入「獨角獸」隊列。
在中國，人力成本在過去七、八年間以每年 16% 的速度上漲。經(jīng)濟不夠景氣，企業(yè)競爭激烈，使得運營效率的重要性不斷提升。以效率提升為本質(zhì)的企業(yè)服務(wù)，迎來了新的商業(yè)機會。
在企業(yè)服務(wù)市場，峰瑞資本（FreeS Fund）看好以下發(fā)展方向與機會：
效率驅(qū)動企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包化，方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具
技術(shù)驅(qū)動交易場景化（如數(shù)據(jù)挖掘、機器學(xué)習(xí)、NLP 等），在市場、銷售、招聘等可以立竿見影的領(lǐng)域更容易發(fā)揮作用
工具協(xié)同化，完成了流量（工具）、活躍（ IM 或社區(qū)）和變現(xiàn)（產(chǎn)品或服務(wù)的 Marketplace）的閉環(huán)
小微企業(yè)工具一站化：目的直接，需求標(biāo)準(zhǔn)化程度高
信息化程度高、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分的垂直行業(yè)的決策智能化解決方案
有較大增值空間的供應(yīng)鏈服務(wù)
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)服務(wù)公司通常會面臨這樣一道選擇題：免費還是收費？
今天，峰瑞資本投資項目 Moka 創(chuàng)始人 & CEO 趙歐倫，將與硅谷企業(yè)服務(wù)獨角獸 Zenefits 高級產(chǎn)品總監(jiān)展開一場對話。他們開誠布公地聊了聊免費 SaaS 服務(wù)如何獲取利潤，哪些方式將有助于降低客戶流失率，以及硅谷技術(shù)革新趨勢等話題。希望你能夠從中獲取經(jīng)驗，在創(chuàng)業(yè)之路上走得更從容。
對談嘉賓
真問真答，自由談
硅谷 SaaS 獨角獸的起伏
歐倫：如果有一張 HR SaaS 演進圖譜，你如何看待這一領(lǐng)域近些年發(fā)生的變化？推動變化產(chǎn)生的關(guān)鍵因素是什么？Zenefits 一度成長得很快，曾在 3 年內(nèi)估值超過 45 億美元。美國 SaaS 市場相對成熟，你們?nèi)绾问棺约簠^(qū)分于 Gusto、Namely 等競爭對手？
Itai：HR 系統(tǒng)在 1970 年代作為 ERP 系統(tǒng)的一部分出現(xiàn)，直至 90 年代擁有獨立生命。1987 年，一家名為 PeopleSoft 的公司誕生，將 HR 系統(tǒng)做成解決方案，面向企業(yè)客戶出售，在 HCM 系統(tǒng)搭建和開發(fā)上都多有創(chuàng)新之處。千禧年后，HR SaaS 開始提供薪酬、招聘、績效考核管理等具體服務(wù)，但各項服務(wù)間尚無法協(xié)同工作。2005 年，WorkDay 出現(xiàn)，為企業(yè)提供全套基于云計算的服務(wù)，2012 年上市時，當(dāng)日市值就達到了 95 億美元。
Zenefits 是 2013 年成立的。我們的理念非常簡單：讓「一體化」的服務(wù)概念能夠很好地在中小企業(yè)中落地。美國有 600 余萬家中小企業(yè)，囊括 50% 以上的就業(yè)人口，而就業(yè)人口每新增 3 個人，其中有 2 人是被中小企業(yè)所雇傭。市場廣大。
如果需要用一句話總結(jié) Zenefits 快速崛起的原因，答案將是：我們進入了先行者涉足不深的中小企業(yè)領(lǐng)域。亞馬遜、Netflix 等員工規(guī)模龐大、位于金字塔尖的大企業(yè)才是先行者們專注服務(wù)的香餑餑，WorkDay 等 SaaS 企業(yè)都沒有在中小企業(yè)市場中傾注什么資源。
當(dāng)然，任何初創(chuàng)公司的成功都離不開一定的運氣。我們當(dāng)時很幸運，奧巴馬醫(yī)改法案規(guī)定企業(yè)必須為雇員提供醫(yī)療保險，方式有兩種，一種是公司提供，另一種是向商業(yè)保險公司購買。財力雄厚的公司可以選擇前者，而后者則是中小企業(yè)的常見做法。美國保險市場競爭充分，有 6000 余家保險公司、100 余萬保險代理和經(jīng)紀(jì)人，其間難免有信息不對稱等狀況，這也給了我們發(fā)揮空間。
我們的大多數(shù)服務(wù)和產(chǎn)品都是免費的，唯獨會在保險服務(wù)方面收取費用。收費對象是保險公司，并非中小企業(yè)。
歐倫：Brad Feld 提出過一個衡量 SaaS 公司健康指數(shù)的公式：公司收入增長率 + 利潤率 = 40%。也就是說，如果增長率是 10%， 那么利潤率要達到 30%，如果增長率是 120%，那么利潤率可以是 -80%。你怎么理解這個公式？Zenefits 當(dāng)時表現(xiàn)如何？
Itai：當(dāng)我們真正進入到中小企業(yè)市場后，發(fā)現(xiàn)這里的狀況與大企業(yè)市場有許多不同。一個明顯的變化是銷售周期。此前，銷售人員需要花費一年時間來說服大公司購買自己的產(chǎn)品，但現(xiàn)在只需要短短的一個月。
銷售對象也隨之變化。面對大公司用戶，常見的銷售方式是單獨說服內(nèi)部不同部門，但現(xiàn)在需要面對公司的整體決策者。對銷售人員來說，工作需要拓展的關(guān)系類型、與用戶的合作形式等都會有所不同。
我們曾有一段發(fā)展非常迅速的時期。從 2013 年開始，一度月復(fù)合增長率高達 30%，用戶增長量超過 1600%。
取得這樣的成績離不開兩件事。首先是免費策略。對中小企業(yè)來說，按月為 SaaS 軟件支付服務(wù)費、咨詢費，成本偏高，他們更需要高效且價格低廉的解決方案。
我們想到了一個雙贏策略：向中小企業(yè)用戶免費提供軟件，引導(dǎo) HR 通過我們的平臺為員工購買醫(yī)療保險，此后，我們會向保險公司收取約 450 美元/人的傭金， 而中小企業(yè)則不必再向我們或保險經(jīng)紀(jì)人支付任何額外的手續(xù)費。免費用戶是很好的產(chǎn)品宣傳員。
我們做對的第二件事情是關(guān)注生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè) HR 通常需要考慮：有新雇員時，有雇員升職、調(diào)崗或離職時，HR 和相關(guān)員工需要做些什么。這涉及薪金、福利、稅單、IT 系統(tǒng)設(shè)置等系列問題。我們會從 HR 工作的整個生命周期出發(fā)來搭建系統(tǒng)，而不僅僅是關(guān)注某個零散的需求點。
同時，我們還會注意隱藏系統(tǒng)的復(fù)雜性，避免繁瑣流程，讓產(chǎn)品盡量簡潔易用，HR 通過點擊鼠標(biāo)就可以完成任務(wù)。
歐倫：去年，Zenefits 也經(jīng)歷了一些波動，包括估值被砍半至 20 億美元和裁員風(fēng)波。公司內(nèi)部如何看待這些事？
Itai：每一個成功的公司都會經(jīng)歷一些起起伏伏。任何公司都不會只有好的一面。這是我們需要付出的代價。
精簡的團隊和眾多的人數(shù)是相悖的?，F(xiàn)在，我們公司的員工人數(shù)也不算少了，裁員可以讓公司發(fā)展越來越可持續(xù)，在今后的十年、二十年、甚至三十年都能有好的發(fā)展。雖然做出裁員決定并不容易，但這不會影響我們的戰(zhàn)略，也不會改變我們對市場的判斷。這就是一個很正常的過程。
產(chǎn)品團隊?wèi)?yīng)如何與銷售、CSM 配合
歐倫：很多人認(rèn)為 SaaS 企業(yè)和傳統(tǒng)軟件公司的區(qū)別只是實施方式和收費模式發(fā)生了變化，從機器安裝到云服務(wù)，從一次性收費到收取年費。在 Moka，我們認(rèn)為，SaaS 企業(yè)的關(guān)鍵在于每年以優(yōu)秀的產(chǎn)品服務(wù)好的客戶，讓他們不要斷約。從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的角度，你認(rèn)為產(chǎn)品團隊?wèi)?yīng)該如何與銷售和 CSM（Customer Success Manager，通過服務(wù)用戶需求為用戶帶來成功的人）配合？
Itai：首先要明確，CSM 不是客服，而是用戶顧問。他們可以為用戶帶來業(yè)務(wù)提升，使產(chǎn)品價值得到最大限度發(fā)揮。而銷售人員的工作也不僅僅是尋找新客戶。包括減少客戶流失率、增加利潤以及創(chuàng)造良好的客戶體驗等方面，銷售人員選擇客戶、管理客戶預(yù)期的作用都很重要。
我曾在以色列軍隊工作過一段時間，剛開始時，我覺得自己很聰明，但隨著時間推移，我意識到沒有人是全知全能的，你總會需要一個團隊，需要顧問和支持者。在軍隊，真正了解狀況的是那些在一線的士兵，而在 SaaS 企業(yè)，那些每天接聽用戶電話、報告各類 bug 的銷售人員和 CSM 才是最接近用戶的人。越早聽取他們的意見，產(chǎn)品會做得越好。
我們每周都會和銷售團隊一起開會。我并不在乎會議開始前是否有明確的話題。我通常會和銷售人員說，「談?wù)勀阆胝務(wù)摰娜魏问虑椤?。他們的點子沒有好壞之分，每個想法我都會認(rèn)真傾聽。否則，我得到的信息將至少落后于市場 6 個月。
對公司而言，保持這種共享文化也是一件好事。一旦節(jié)奏固定下來，銷售團隊和 CSM 就會感覺到自己可以為產(chǎn)品的發(fā)展作出持續(xù)性貢獻，參與度也會隨之提高。
歐倫：能不能舉例分享一條你最近得到的產(chǎn)品反饋？
Itai：CSM 同事告訴我，有位用戶對我們的產(chǎn)品非常不滿意，甚至大發(fā)雷霆。我希望得知更多細(xì)節(jié)，提出了一系列問題。一開始，這些詢問沒有見效，直到 CSM 同時將追問細(xì)致到操作產(chǎn)品的每一個環(huán)節(jié)，才得知這位用戶不滿意的部分，是提拔雇員時無法在系統(tǒng)中及時發(fā)放新的 offer、簽署新的合同。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)著手讓工程師來完善這項功能，近兩周就會發(fā)布。從得知需求到產(chǎn)品迭代，周期非常短。這建立在銷售團隊、CSM 團隊所做的大量工作的基礎(chǔ)上。
類似的例子還有很多。有趣的是，銷售人員往往能夠從電話中聽出用戶的情緒，包括他們在用怎樣的語氣反饋產(chǎn)品問題，音量是否很大、音調(diào)是否很高，這對判斷產(chǎn)品問題的嚴(yán)重性都非常有用。
產(chǎn)品經(jīng)理是謙虛的協(xié)調(diào)員
歐倫：對 SaaS 公司來說，用戶流失率是致命毒藥，過高流失率會影響業(yè)務(wù)模式的穩(wěn)定性。你如何看待這個問題？從產(chǎn)品角度，有什么解決辦法嗎？
Itai：用戶自己的業(yè)務(wù)發(fā)展減速、運作模式改變或者更換了新產(chǎn)品，都會對用戶流失率造成影響。
一位哈佛市場營銷教授曾告訴我：賣產(chǎn)品和賣房子一樣，有兩種方式，一種是把買家?guī)нM屋里，鎖上門窗，告訴他「你非得買這個房子不可」，另一種是打開門窗，告訴他「你隨時可以離開，但我更希望你能夠在這里度過愉快的時光」。我認(rèn)為，后者才是正確的。
SaaS 企業(yè)在和大企業(yè)簽訂合同時，合同期可以鎖定在 3-5 年，但對中小企業(yè)用戶而言，這種「關(guān)閉門窗」的方式并不牢靠。誰都不知道 6 個月后，創(chuàng)業(yè)公司狀況會怎樣，合同期也很難長期鎖定。
我們得想方設(shè)法讓用戶看到產(chǎn)品的價值，幫助他們節(jié)省精力，專注于更有價值的工作。如果我們能做到將產(chǎn)品融入到用戶的日常工作中，那么客戶流失率就會大幅下降。
歐倫：SaaS 企業(yè)如何設(shè)置核心 KPI？
Itai：首先，我們需要明確目標(biāo)：讓產(chǎn)品變得有趣。這才是真正的壁壘或是護城河。就這個目標(biāo)而言，NPS（Net Promoter Score，凈推薦值，一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)，是最為流行的顧客忠誠度分析指標(biāo)之一）是一個相當(dāng)糟糕的 KPI 指標(biāo)，它有些滯后，會被諸多外界因素影響。
我們更看重的評價維度是：員工在用戶使用產(chǎn)品過程中的參與程度。例如，我們是否和用戶交談，是否細(xì)致詢問了他們關(guān)于產(chǎn)品哪里好、哪里可以進一步優(yōu)化的建議。
對業(yè)績不錯的員工而言，KPI 會是他的一種自我展現(xiàn)方式。但我們需要時刻注意調(diào)整 KPI，它往往會隨著時間而不斷變化。特別需要警惕一些虛榮的指標(biāo)，它們看起來很棒，但對公司業(yè)務(wù)發(fā)展沒有什么價值。
而對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人而言，重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)則是看他是否把每一次打造產(chǎn)品的過程都視為一次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)家從不需要等待別人來告訴他下一步該做什么，產(chǎn)品經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)積極負(fù)起責(zé)任。
有時，我會認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的角色就像是一位謙虛的協(xié)調(diào)員，引導(dǎo)工程師、設(shè)計師、銷售人員、CSM 人員共同支持產(chǎn)品發(fā)展。當(dāng)產(chǎn)品成功時，好的產(chǎn)品經(jīng)理會確保榮譽屬于團隊，而當(dāng)產(chǎn)品失敗時，則要站出來承擔(dān)責(zé)備。
「你要打造的是一家技術(shù)公司」
歐倫：Slack（企業(yè)協(xié)作工具）CEO 斯圖爾特·巴特菲爾德曾提到，產(chǎn)品使用體驗有巔峰、也有低谷。在體驗處于低谷時，你需要確保用戶與你攜手度過，確保他們不會快速流失，只有這樣，他們才能體會到超出預(yù)期部分的產(chǎn)品功能。可否舉例說明 Zenefits 如何創(chuàng)造出讓用戶覺得超出預(yù)期的奇跡時刻？
Itai：我們所做的最神奇的事情，就是改變了 HR 購買保險的流程。在此之前，一位雇員為新出生的孩子購買醫(yī)療保險的過程是：告知 HR，HR 打電話給保險經(jīng)紀(jì)人索要登記表，表格經(jīng)由 HR 到雇員手中，雇員填好后再次交給 HR，HR 交給保險經(jīng)紀(jì)人，最終保險經(jīng)紀(jì)人通過 HR 告訴雇員，他的孩子已進入醫(yī)療保險覆蓋范圍。如此繁瑣的流程從體驗上是十分痛苦的。
現(xiàn)在，這位雇員只需要從 Zenefits 手機端登錄并填寫孩子的姓名，兩三天后，他就可以收到保險機構(gòu)發(fā)來的確認(rèn)函了。這對 HR 和保險經(jīng)紀(jì)人也是一種解放。絕大多數(shù)雇員都會結(jié)婚生子，以前他們需要上百次地處理這樣的需求，手動到系統(tǒng)里更新狀況。
想要達到超出預(yù)期的產(chǎn)品體驗，需要建立一個認(rèn)知基礎(chǔ)：SaaS 企業(yè)的商業(yè)模式實際上是 B2C，而非 B2B。B2C 就要求我們以非常友好的方式和用戶接觸。
歐倫：創(chuàng)業(yè)公司的代碼庫會隨著時間的發(fā)展而逐漸變大。技術(shù)團隊如何繼續(xù)保持快速的迭代速度？近期，「微服務(wù)」架構(gòu)（MSA：Micro Service Architecture）被頻頻提及。你怎么看待這種技術(shù)架構(gòu)？很多技術(shù)上的重構(gòu)收益都在長期，短期反而會使你的成本上升。作為產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該如果做出權(quán)衡？
Itai：簡短的答案是，我們有長時間的努力積累。我們非常重視 DevOps（「軟件開發(fā)人員（Dev）和「IT運維技術(shù)人員（Ops）」之間溝通合作」）。我們使用 Ember.js 作為前端開發(fā)框架，并確保系統(tǒng)可以快速響應(yīng)，執(zhí)行秒級計劃任務(wù)。
當(dāng) Zenefits 從最初的 5 名工程師擴大到數(shù)千名員工時，我們發(fā)現(xiàn)有很多技術(shù)債務(wù)需要償還。這意味著，我們曾經(jīng)為了達到短期目標(biāo)而使用了易于實現(xiàn)但卻欠佳的技術(shù)手段，一度迭代很快，隨后慢了下來。經(jīng)過調(diào)整，現(xiàn)在我們再次進入快速發(fā)展的階段。
在我看來，現(xiàn)在已經(jīng)沒有所謂「完美」而「巨型」的解決方案。支撐服務(wù)應(yīng)該足夠靈活、可以快速變化，同時服務(wù)的可靠性能夠得到保障。我們的企業(yè)級架構(gòu)也在向 MSA 調(diào)整，花費了很長時間來招聘合適的工程師。我們也和來自 Uber、LinkedIn、Facebook 等公司的專家做了交流，他們都已經(jīng)開始通過 MSA 來維持企業(yè)運轉(zhuǎn)。不過，使用 MSA 也要把握一個度，比如最近我們聽說，Uber 似乎因為 MSA 太多了，在往回做一些整合。
其實，所有的技術(shù)都會迅速的落伍。率先向 MSA 調(diào)整并不意味著我們可以一路保持領(lǐng)先。我們更應(yīng)該考慮如何保持工程師文化，保持黑客馬拉松的精神。我們需要時刻提醒自己：你要打造的不是一家人力資源公司，而是一家技術(shù)公司。
歐倫：在產(chǎn)品層面，Zenefits 最近有哪些新變化？
Itai：我們發(fā)現(xiàn)每個人都很喜歡使用類似 Slack 、微信這樣的企業(yè)溝通產(chǎn)品。這些產(chǎn)品有一個共同特點：讓用戶覺得很有趣，使用起來不枯燥。這給我們帶來了很大的啟發(fā)，我們引入了聊天機器人，讓 HR 的工作體驗可以變得更好，同時也給自己帶來了巨大的商機。
同時，我們也在順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢。近 5 個月中，30% 的用戶登陸、操作行為轉(zhuǎn)向了移動端，我們也向移動端傾斜了團隊資源，人數(shù)增加一倍。
峰瑞資本推出了一個新欄目——「峰瑞自由談」。大千世界，你和投資人、創(chuàng)業(yè)者，一定各有精彩見解，而討論總能激發(fā)真知灼見。在這里，峰瑞資本想與你一起談現(xiàn)象、談方法、談觀點，談天說地。
