聊聊免費(fèi)服務(wù)的盈利模式
企業(yè)服務(wù)在美國以云服務(wù)形態(tài)掀起新浪潮，Zenefits、WorkDay 等多家垂直市場(chǎng) SaaS 服務(wù)商從中誕生，已有數(shù)家加入「獨(dú)角獸」隊(duì)列。
在中國，人力成本在過去七、八年間以每年 16% 的速度上漲。經(jīng)濟(jì)不夠景氣，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得運(yùn)營效率的重要性不斷提升。以效率提升為本質(zhì)的企業(yè)服務(wù)，迎來了新的商業(yè)機(jī)會(huì)。
在企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，峰瑞資本（FreeS Fund）看好以下發(fā)展方向與機(jī)會(huì)：
效率驅(qū)動(dòng)企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包化，方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具
技術(shù)驅(qū)動(dòng)交易場(chǎng)景化（如數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)器學(xué)習(xí)、NLP 等），在市場(chǎng)、銷售、招聘等可以立竿見影的領(lǐng)域更容易發(fā)揮作用
工具協(xié)同化，完成了流量（工具）、活躍（ IM 或社區(qū)）和變現(xiàn)（產(chǎn)品或服務(wù)的 Marketplace）的閉環(huán)
小微企業(yè)工具一站化：目的直接，需求標(biāo)準(zhǔn)化程度高
信息化程度高、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分的垂直行業(yè)的決策智能化解決方案
有較大增值空間的供應(yīng)鏈服務(wù)
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)服務(wù)公司通常會(huì)面臨這樣一道選擇題：免費(fèi)還是收費(fèi)？
今天，峰瑞資本投資項(xiàng)目 Moka 創(chuàng)始人 & CEO 趙歐倫，將與硅谷企業(yè)服務(wù)獨(dú)角獸 Zenefits 高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)展開一場(chǎng)對(duì)話。他們開誠布公地聊了聊免費(fèi) SaaS 服務(wù)如何獲取利潤，哪些方式將有助于降低客戶流失率，以及硅谷技術(shù)革新趨勢(shì)等話題。希望你能夠從中獲取經(jīng)驗(yàn)，在創(chuàng)業(yè)之路上走得更從容。
對(duì)談嘉賓
真問真答，自由談
硅谷 SaaS 獨(dú)角獸的起伏
歐倫：如果有一張 HR SaaS 演進(jìn)圖譜，你如何看待這一領(lǐng)域近些年發(fā)生的變化？推動(dòng)變化產(chǎn)生的關(guān)鍵因素是什么？Zenefits 一度成長(zhǎng)得很快，曾在 3 年內(nèi)估值超過 45 億美元。美國 SaaS 市場(chǎng)相對(duì)成熟，你們?nèi)绾问棺约簠^(qū)分于 Gusto、Namely 等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
Itai：HR 系統(tǒng)在 1970 年代作為 ERP 系統(tǒng)的一部分出現(xiàn)，直至 90 年代擁有獨(dú)立生命。1987 年，一家名為 PeopleSoft 的公司誕生，將 HR 系統(tǒng)做成解決方案，面向企業(yè)客戶出售，在 HCM 系統(tǒng)搭建和開發(fā)上都多有創(chuàng)新之處。千禧年后，HR SaaS 開始提供薪酬、招聘、績(jī)效考核管理等具體服務(wù)，但各項(xiàng)服務(wù)間尚無法協(xié)同工作。2005 年，WorkDay 出現(xiàn)，為企業(yè)提供全套基于云計(jì)算的服務(wù)，2012 年上市時(shí)，當(dāng)日市值就達(dá)到了 95 億美元。
Zenefits 是 2013 年成立的。我們的理念非常簡(jiǎn)單：讓「一體化」的服務(wù)概念能夠很好地在中小企業(yè)中落地。美國有 600 余萬家中小企業(yè)，囊括 50% 以上的就業(yè)人口，而就業(yè)人口每新增 3 個(gè)人，其中有 2 人是被中小企業(yè)所雇傭。市場(chǎng)廣大。
如果需要用一句話總結(jié) Zenefits 快速崛起的原因，答案將是：我們進(jìn)入了先行者涉足不深的中小企業(yè)領(lǐng)域。亞馬遜、Netflix 等員工規(guī)模龐大、位于金字塔尖的大企業(yè)才是先行者們專注服務(wù)的香餑餑，WorkDay 等 SaaS 企業(yè)都沒有在中小企業(yè)市場(chǎng)中傾注什么資源。
當(dāng)然，任何初創(chuàng)公司的成功都離不開一定的運(yùn)氣。我們當(dāng)時(shí)很幸運(yùn)，奧巴馬醫(yī)改法案規(guī)定企業(yè)必須為雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)，方式有兩種，一種是公司提供，另一種是向商業(yè)保險(xiǎn)公司購買。財(cái)力雄厚的公司可以選擇前者，而后者則是中小企業(yè)的常見做法。美國保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分，有 6000 余家保險(xiǎn)公司、100 余萬保險(xiǎn)代理和經(jīng)紀(jì)人，其間難免有信息不對(duì)稱等狀況，這也給了我們發(fā)揮空間。
我們的大多數(shù)服務(wù)和產(chǎn)品都是免費(fèi)的，唯獨(dú)會(huì)在保險(xiǎn)服務(wù)方面收取費(fèi)用。收費(fèi)對(duì)象是保險(xiǎn)公司，并非中小企業(yè)。
歐倫：Brad Feld 提出過一個(gè)衡量 SaaS 公司健康指數(shù)的公式：公司收入增長(zhǎng)率 + 利潤率 = 40%。也就是說，如果增長(zhǎng)率是 10%， 那么利潤率要達(dá)到 30%，如果增長(zhǎng)率是 120%，那么利潤率可以是 -80%。你怎么理解這個(gè)公式？Zenefits 當(dāng)時(shí)表現(xiàn)如何？
Itai：當(dāng)我們真正進(jìn)入到中小企業(yè)市場(chǎng)后，發(fā)現(xiàn)這里的狀況與大企業(yè)市場(chǎng)有許多不同。一個(gè)明顯的變化是銷售周期。此前，銷售人員需要花費(fèi)一年時(shí)間來說服大公司購買自己的產(chǎn)品，但現(xiàn)在只需要短短的一個(gè)月。
銷售對(duì)象也隨之變化。面對(duì)大公司用戶，常見的銷售方式是單獨(dú)說服內(nèi)部不同部門，但現(xiàn)在需要面對(duì)公司的整體決策者。對(duì)銷售人員來說，工作需要拓展的關(guān)系類型、與用戶的合作形式等都會(huì)有所不同。
我們?cè)幸欢伟l(fā)展非常迅速的時(shí)期。從 2013 年開始，一度月復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá) 30%，用戶增長(zhǎng)量超過 1600%。
取得這樣的成績(jī)離不開兩件事。首先是免費(fèi)策略。對(duì)中小企業(yè)來說，按月為 SaaS 軟件支付服務(wù)費(fèi)、咨詢費(fèi)，成本偏高，他們更需要高效且價(jià)格低廉的解決方案。
我們想到了一個(gè)雙贏策略：向中小企業(yè)用戶免費(fèi)提供軟件，引導(dǎo) HR 通過我們的平臺(tái)為員工購買醫(yī)療保險(xiǎn)，此后，我們會(huì)向保險(xiǎn)公司收取約 450 美元/人的傭金， 而中小企業(yè)則不必再向我們或保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人支付任何額外的手續(xù)費(fèi)。免費(fèi)用戶是很好的產(chǎn)品宣傳員。
我們做對(duì)的第二件事情是關(guān)注生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè) HR 通常需要考慮：有新雇員時(shí)，有雇員升職、調(diào)崗或離職時(shí)，HR 和相關(guān)員工需要做些什么。這涉及薪金、福利、稅單、IT 系統(tǒng)設(shè)置等系列問題。我們會(huì)從 HR 工作的整個(gè)生命周期出發(fā)來搭建系統(tǒng)，而不僅僅是關(guān)注某個(gè)零散的需求點(diǎn)。
同時(shí)，我們還會(huì)注意隱藏系統(tǒng)的復(fù)雜性，避免繁瑣流程，讓產(chǎn)品盡量簡(jiǎn)潔易用，HR 通過點(diǎn)擊鼠標(biāo)就可以完成任務(wù)。
歐倫：去年，Zenefits 也經(jīng)歷了一些波動(dòng)，包括估值被砍半至 20 億美元和裁員風(fēng)波。公司內(nèi)部如何看待這些事？
Itai：每一個(gè)成功的公司都會(huì)經(jīng)歷一些起起伏伏。任何公司都不會(huì)只有好的一面。這是我們需要付出的代價(jià)。
精簡(jiǎn)的團(tuán)隊(duì)和眾多的人數(shù)是相悖的?，F(xiàn)在，我們公司的員工人數(shù)也不算少了，裁員可以讓公司發(fā)展越來越可持續(xù)，在今后的十年、二十年、甚至三十年都能有好的發(fā)展。雖然做出裁員決定并不容易，但這不會(huì)影響我們的戰(zhàn)略，也不會(huì)改變我們對(duì)市場(chǎng)的判斷。這就是一個(gè)很正常的過程。
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何與銷售、CSM 配合
歐倫：很多人認(rèn)為 SaaS 企業(yè)和傳統(tǒng)軟件公司的區(qū)別只是實(shí)施方式和收費(fèi)模式發(fā)生了變化，從機(jī)器安裝到云服務(wù)，從一次性收費(fèi)到收取年費(fèi)。在 Moka，我們認(rèn)為，SaaS 企業(yè)的關(guān)鍵在于每年以優(yōu)秀的產(chǎn)品服務(wù)好的客戶，讓他們不要斷約。從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的角度，你認(rèn)為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何與銷售和 CSM（Customer Success Manager，通過服務(wù)用戶需求為用戶帶來成功的人）配合？
Itai：首先要明確，CSM 不是客服，而是用戶顧問。他們可以為用戶帶來業(yè)務(wù)提升，使產(chǎn)品價(jià)值得到最大限度發(fā)揮。而銷售人員的工作也不僅僅是尋找新客戶。包括減少客戶流失率、增加利潤以及創(chuàng)造良好的客戶體驗(yàn)等方面，銷售人員選擇客戶、管理客戶預(yù)期的作用都很重要。
我曾在以色列軍隊(duì)工作過一段時(shí)間，剛開始時(shí)，我覺得自己很聰明，但隨著時(shí)間推移，我意識(shí)到沒有人是全知全能的，你總會(huì)需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要顧問和支持者。在軍隊(duì)，真正了解狀況的是那些在一線的士兵，而在 SaaS 企業(yè)，那些每天接聽用戶電話、報(bào)告各類 bug 的銷售人員和 CSM 才是最接近用戶的人。越早聽取他們的意見，產(chǎn)品會(huì)做得越好。
我們每周都會(huì)和銷售團(tuán)隊(duì)一起開會(huì)。我并不在乎會(huì)議開始前是否有明確的話題。我通常會(huì)和銷售人員說，「談?wù)勀阆胝務(wù)摰娜魏问虑椤?。他們的點(diǎn)子沒有好壞之分，每個(gè)想法我都會(huì)認(rèn)真傾聽。否則，我得到的信息將至少落后于市場(chǎng) 6 個(gè)月。
對(duì)公司而言，保持這種共享文化也是一件好事。一旦節(jié)奏固定下來，銷售團(tuán)隊(duì)和 CSM 就會(huì)感覺到自己可以為產(chǎn)品的發(fā)展作出持續(xù)性貢獻(xiàn)，參與度也會(huì)隨之提高。
歐倫：能不能舉例分享一條你最近得到的產(chǎn)品反饋？
Itai：CSM 同事告訴我，有位用戶對(duì)我們的產(chǎn)品非常不滿意，甚至大發(fā)雷霆。我希望得知更多細(xì)節(jié)，提出了一系列問題。一開始，這些詢問沒有見效，直到 CSM 同時(shí)將追問細(xì)致到操作產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)，才得知這位用戶不滿意的部分，是提拔雇員時(shí)無法在系統(tǒng)中及時(shí)發(fā)放新的 offer、簽署新的合同。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)著手讓工程師來完善這項(xiàng)功能，近兩周就會(huì)發(fā)布。從得知需求到產(chǎn)品迭代，周期非常短。這建立在銷售團(tuán)隊(duì)、CSM 團(tuán)隊(duì)所做的大量工作的基礎(chǔ)上。
類似的例子還有很多。有趣的是，銷售人員往往能夠從電話中聽出用戶的情緒，包括他們?cè)谟迷鯓拥恼Z氣反饋產(chǎn)品問題，音量是否很大、音調(diào)是否很高，這對(duì)判斷產(chǎn)品問題的嚴(yán)重性都非常有用。
產(chǎn)品經(jīng)理是謙虛的協(xié)調(diào)員
歐倫：對(duì) SaaS 公司來說，用戶流失率是致命毒藥，過高流失率會(huì)影響業(yè)務(wù)模式的穩(wěn)定性。你如何看待這個(gè)問題？從產(chǎn)品角度，有什么解決辦法嗎？
Itai：用戶自己的業(yè)務(wù)發(fā)展減速、運(yùn)作模式改變或者更換了新產(chǎn)品，都會(huì)對(duì)用戶流失率造成影響。
一位哈佛市場(chǎng)營銷教授曾告訴我：賣產(chǎn)品和賣房子一樣，有兩種方式，一種是把買家?guī)нM(jìn)屋里，鎖上門窗，告訴他「你非得買這個(gè)房子不可」，另一種是打開門窗，告訴他「你隨時(shí)可以離開，但我更希望你能夠在這里度過愉快的時(shí)光」。我認(rèn)為，后者才是正確的。
SaaS 企業(yè)在和大企業(yè)簽訂合同時(shí)，合同期可以鎖定在 3-5 年，但對(duì)中小企業(yè)用戶而言，這種「關(guān)閉門窗」的方式并不牢靠。誰都不知道 6 個(gè)月后，創(chuàng)業(yè)公司狀況會(huì)怎樣，合同期也很難長(zhǎng)期鎖定。
我們得想方設(shè)法讓用戶看到產(chǎn)品的價(jià)值，幫助他們節(jié)省精力，專注于更有價(jià)值的工作。如果我們能做到將產(chǎn)品融入到用戶的日常工作中，那么客戶流失率就會(huì)大幅下降。
歐倫：SaaS 企業(yè)如何設(shè)置核心 KPI？
Itai：首先，我們需要明確目標(biāo)：讓產(chǎn)品變得有趣。這才是真正的壁壘或是護(hù)城河。就這個(gè)目標(biāo)而言，NPS（Net Promoter Score，凈推薦值，一種計(jì)量某個(gè)客戶將會(huì)向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)，是最為流行的顧客忠誠度分析指標(biāo)之一）是一個(gè)相當(dāng)糟糕的 KPI 指標(biāo)，它有些滯后，會(huì)被諸多外界因素影響。
我們更看重的評(píng)價(jià)維度是：員工在用戶使用產(chǎn)品過程中的參與程度。例如，我們是否和用戶交談，是否細(xì)致詢問了他們關(guān)于產(chǎn)品哪里好、哪里可以進(jìn)一步優(yōu)化的建議。
對(duì)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工而言，KPI 會(huì)是他的一種自我展現(xiàn)方式。但我們需要時(shí)刻注意調(diào)整 KPI，它往往會(huì)隨著時(shí)間而不斷變化。特別需要警惕一些虛榮的指標(biāo)，它們看起來很棒，但對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展沒有什么價(jià)值。
而對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人而言，重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)則是看他是否把每一次打造產(chǎn)品的過程都視為一次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)家從不需要等待別人來告訴他下一步該做什么，產(chǎn)品經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)積極負(fù)起責(zé)任。
有時(shí)，我會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的角色就像是一位謙虛的協(xié)調(diào)員，引導(dǎo)工程師、設(shè)計(jì)師、銷售人員、CSM 人員共同支持產(chǎn)品發(fā)展。當(dāng)產(chǎn)品成功時(shí)，好的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)確保榮譽(yù)屬于團(tuán)隊(duì)，而當(dāng)產(chǎn)品失敗時(shí)，則要站出來承擔(dān)責(zé)備。
「你要打造的是一家技術(shù)公司」
歐倫：Slack（企業(yè)協(xié)作工具）CEO 斯圖爾特·巴特菲爾德曾提到，產(chǎn)品使用體驗(yàn)有巔峰、也有低谷。在體驗(yàn)處于低谷時(shí)，你需要確保用戶與你攜手度過，確保他們不會(huì)快速流失，只有這樣，他們才能體會(huì)到超出預(yù)期部分的產(chǎn)品功能?？煞衽e例說明 Zenefits 如何創(chuàng)造出讓用戶覺得超出預(yù)期的奇跡時(shí)刻？
Itai：我們所做的最神奇的事情，就是改變了 HR 購買保險(xiǎn)的流程。在此之前，一位雇員為新出生的孩子購買醫(yī)療保險(xiǎn)的過程是：告知 HR，HR 打電話給保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人索要登記表，表格經(jīng)由 HR 到雇員手中，雇員填好后再次交給 HR，HR 交給保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人，最終保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人通過 HR 告訴雇員，他的孩子已進(jìn)入醫(yī)療保險(xiǎn)覆蓋范圍。如此繁瑣的流程從體驗(yàn)上是十分痛苦的。
現(xiàn)在，這位雇員只需要從 Zenefits 手機(jī)端登錄并填寫孩子的姓名，兩三天后，他就可以收到保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)發(fā)來的確認(rèn)函了。這對(duì) HR 和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人也是一種解放。絕大多數(shù)雇員都會(huì)結(jié)婚生子，以前他們需要上百次地處理這樣的需求，手動(dòng)到系統(tǒng)里更新狀況。
想要達(dá)到超出預(yù)期的產(chǎn)品體驗(yàn)，需要建立一個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)：SaaS 企業(yè)的商業(yè)模式實(shí)際上是 B2C，而非 B2B。B2C 就要求我們以非常友好的方式和用戶接觸。
歐倫：創(chuàng)業(yè)公司的代碼庫會(huì)隨著時(shí)間的發(fā)展而逐漸變大。技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何繼續(xù)保持快速的迭代速度？近期，「微服務(wù)」架構(gòu)（MSA：Micro Service Architecture）被頻頻提及。你怎么看待這種技術(shù)架構(gòu)？很多技術(shù)上的重構(gòu)收益都在長(zhǎng)期，短期反而會(huì)使你的成本上升。作為產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該如果做出權(quán)衡？
Itai：簡(jiǎn)短的答案是，我們有長(zhǎng)時(shí)間的努力積累。我們非常重視 DevOps（「軟件開發(fā)人員（Dev）和「IT運(yùn)維技術(shù)人員（Ops）」之間溝通合作」）。我們使用 Ember.js 作為前端開發(fā)框架，并確保系統(tǒng)可以快速響應(yīng)，執(zhí)行秒級(jí)計(jì)劃任務(wù)。
當(dāng) Zenefits 從最初的 5 名工程師擴(kuò)大到數(shù)千名員工時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有很多技術(shù)債務(wù)需要償還。這意味著，我們?cè)?jīng)為了達(dá)到短期目標(biāo)而使用了易于實(shí)現(xiàn)但卻欠佳的技術(shù)手段，一度迭代很快，隨后慢了下來。經(jīng)過調(diào)整，現(xiàn)在我們?cè)俅芜M(jìn)入快速發(fā)展的階段。
在我看來，現(xiàn)在已經(jīng)沒有所謂「完美」而「巨型」的解決方案。支撐服務(wù)應(yīng)該足夠靈活、可以快速變化，同時(shí)服務(wù)的可靠性能夠得到保障。我們的企業(yè)級(jí)架構(gòu)也在向 MSA 調(diào)整，花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間來招聘合適的工程師。我們也和來自 Uber、LinkedIn、Facebook 等公司的專家做了交流，他們都已經(jīng)開始通過 MSA 來維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。不過，使用 MSA 也要把握一個(gè)度，比如最近我們聽說，Uber 似乎因?yàn)?MSA 太多了，在往回做一些整合。
其實(shí)，所有的技術(shù)都會(huì)迅速的落伍。率先向 MSA 調(diào)整并不意味著我們可以一路保持領(lǐng)先。我們更應(yīng)該考慮如何保持工程師文化，保持黑客馬拉松的精神。我們需要時(shí)刻提醒自己：你要打造的不是一家人力資源公司，而是一家技術(shù)公司。
歐倫：在產(chǎn)品層面，Zenefits 最近有哪些新變化？
Itai：我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都很喜歡使用類似 Slack 、微信這樣的企業(yè)溝通產(chǎn)品。這些產(chǎn)品有一個(gè)共同特點(diǎn)：讓用戶覺得很有趣，使用起來不枯燥。這給我們帶來了很大的啟發(fā)，我們引入了聊天機(jī)器人，讓 HR 的工作體驗(yàn)可以變得更好，同時(shí)也給自己帶來了巨大的商機(jī)。
同時(shí)，我們也在順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)。近 5 個(gè)月中，30% 的用戶登陸、操作行為轉(zhuǎn)向了移動(dòng)端，我們也向移動(dòng)端傾斜了團(tuán)隊(duì)資源，人數(shù)增加一倍。
峰瑞資本推出了一個(gè)新欄目——「峰瑞自由談」。大千世界，你和投資人、創(chuàng)業(yè)者，一定各有精彩見解，而討論總能激發(fā)真知灼見。在這里，峰瑞資本想與你一起談現(xiàn)象、談方法、談?dòng)^點(diǎn)，談天說地。
