先說問題，就營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中出現(xiàn)的常見錯誤，概要描述一下。
問題一：純粹的銷售組織
在營銷模型中，我們闡述了營銷的四大活動：Sales、Marketing、Service和CRM。營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，一個常見的問題是，只有銷售組織，沒有充分體現(xiàn)其他職能，特別是Marketing職能。如果用一句話描述Sales與Marketing的關(guān)系，可以概括為：Sales為的是今天的業(yè)績，Marketing為的是明天的業(yè)績。Marketing弱，就是為明天做的少，其結(jié)果自然是增長乏力。我們看到很多的企業(yè)在進(jìn)入某一個臺階后多年停滯不前，很多時候的原因正在于此。這一個臺階，從收入規(guī)模來說，制造企業(yè)常常在1-2億左右，服務(wù)業(yè)則2000-3000萬左右。當(dāng)然，這個數(shù)字并不絕對，我也看到一些企業(yè)做到了幾十個億以上，卻幾乎沒有Marketing，這通常是有明顯的行業(yè)屬性和社會屬性，如礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、帶有某種壟斷屬性，以及通過兼并收購的“大而不強”的企業(yè)，包括上市公司。
一個企業(yè)的營銷組織，如果今天面臨的銷售壓力太大，則往往會重視Sales多過Marketing。甚至不僅是Marketing，其服務(wù)職能也往往很弱，反映出來就是組織是不完整的。而恰當(dāng)均衡的組織結(jié)構(gòu)，需要保障四大營銷活動的有效開展，它們應(yīng)是均衡的。
問題二：四肢發(fā)達(dá)，頭腦簡單
這樣說其實是客氣了，我常常見到有些公司的營銷組織結(jié)構(gòu)，只有四肢，完全沒有大腦。
什么是營銷的大腦？我稱之為“營銷中樞”，它具有三大職能，簡單描述就是：（1）做什么及怎么做；（2）保障做好；（3）未來持續(xù)做好。
第一點“做什么及怎么做”，就是市場策劃，包括產(chǎn)品策劃、行業(yè)策劃、區(qū)域策劃及專項策劃（如重大項目策劃，營銷活動策劃等）。第二點“保障做好”，包括銷售支持和營銷管理，銷售支持的主要職能包括訂單的全流程服務(wù)（投標(biāo)、交付、報價、回款等），以及銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析；而營銷管理則包括計劃管理、項目管理、績效管理、薪酬管理、例行管理機制等。第三點“未來持續(xù)做好”，指的是能力建設(shè)，不僅包括培訓(xùn)，還有招聘調(diào)配、晉升淘汰、后備干部梯隊建設(shè)等。
就拿最簡單的培訓(xùn)機制來說，也不僅是培訓(xùn)課程的實施，它包括四大體系：課程體系、講師體系、評估體系與應(yīng)用體系。課程的設(shè)置當(dāng)然是基礎(chǔ)，這無疑是重要的。講師的認(rèn)證與提升也很重要，畢竟培訓(xùn)需要講師去完成。還有對課程實施效果的評估，尤其是學(xué)員學(xué)習(xí)效果的評估。而最重要的，則是應(yīng)用體系的建設(shè)，我們很多的培訓(xùn)，其“雞血”效果過于短暫，往往是“聽了激動，看了感動，回去不動”。如何讓培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)入實踐環(huán)節(jié)，并取得成果，才是最關(guān)鍵的。
問題三：主維度出錯
營銷組織結(jié)構(gòu)的劃分，通常有四個維度：產(chǎn)品維度、區(qū)域維度、行業(yè)維度和職能維度。即分別按照產(chǎn)品類型、區(qū)域分布、客戶行業(yè)、以及對應(yīng)的職能來設(shè)置營銷的組織結(jié)構(gòu)。職能維度與前三個維度不同，它們通常是并行的。以前三個維度來看，不同的公司采用劃分的方式差異很大，有的按產(chǎn)品劃分，有的按區(qū)域劃分，有的按行業(yè)劃分，又或者是它們的組合（即矩陣結(jié)構(gòu)）。普通的矩陣是兩維的，也有復(fù)雜的三維矩陣的案例。但即使是矩陣結(jié)構(gòu)，通常也有一個主要的維度。
在我的管理咨詢實踐中，我發(fā)現(xiàn)大家常常犯的一個錯誤，是按照行業(yè)維度來劃分組織結(jié)構(gòu)。不是說不能按行業(yè)劃分，而是要由你的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點來決定。按行業(yè)劃分結(jié)構(gòu)的原因，通常是該公司的業(yè)務(wù)是逐步擴展的，即從一個行業(yè)走向多個行業(yè)。按行業(yè)劃分組織結(jié)構(gòu)，通常不是好的辦法，原因在于行業(yè)的波動性往往比較大，尤其是周期性行業(yè)。
案例：
我的一個客戶，他們的主要產(chǎn)品是大型機械設(shè)備，當(dāng)時就劃分為三個行業(yè)事業(yè)部：礦產(chǎn)、鋼鐵、電力。結(jié)果因為外界環(huán)境變化的關(guān)系，業(yè)務(wù)人員需要頻繁地在各事業(yè)部之間調(diào)動，也因此往往出現(xiàn)人員青黃不接的局面。后來我和他們說：“行業(yè)的需求往往是大幅波動的，而區(qū)域的業(yè)務(wù)總量則是相對穩(wěn)定的。”后來他們的營銷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為以區(qū)域為主，人員也慢慢穩(wěn)定下來。
對于矩陣結(jié)構(gòu)，大家常常覺得管理很復(fù)雜，甚至很多管理專家也這樣認(rèn)為。這其實是一個誤解。我們看看醫(yī)院、學(xué)校、政府，都是典型的矩陣結(jié)構(gòu)，尤其是醫(yī)院，護(hù)士、麻醉師、化驗人員與醫(yī)生之間，就是矩陣結(jié)構(gòu)的關(guān)系。護(hù)士的上級是護(hù)士長，對應(yīng)的部門是護(hù)理部，醫(yī)生并非其行政領(lǐng)導(dǎo)。護(hù)士也好、醫(yī)生也好，也沒有因此有多大的困惑。護(hù)士有上下班，病人卻沒有，但我們很少聽到因為護(hù)士的上下班導(dǎo)致耽誤病人治療的情況。試想一下，如果我們的銷售人員，也需要經(jīng)常相互交接，會出現(xiàn)什么樣的情況呢？看來這點我們還是要向醫(yī)院學(xué)習(xí)。
對于多產(chǎn)品、多客戶群的企業(yè)，矩陣式結(jié)構(gòu)大概是唯一有效的解決方案，否則必然造成組織的割裂和資源的浪費。這個話題比較大，其中還涉及到另一個話題，即管理的編織，此處暫且略過。
問題四：涇渭分明
組織結(jié)構(gòu)是否該邊界清晰，職責(zé)分明？如果是這樣，那“無邊界組織”、“首問負(fù)責(zé)制”又是什么意思？其實組織結(jié)構(gòu)就像屋頂?shù)耐咂?，它們一定有部分重疊在一起。因為天氣有刮風(fēng)下雨，外界的環(huán)境也在不斷變化。涇渭分明的組織，即使今天看起來很完美，任何的風(fēng)吹草動就免不了出現(xiàn)裂痕和漏洞。
那么組織結(jié)構(gòu)中，交叉的部分該如何處理？又該誰負(fù)責(zé)呢？這是一個麻煩。遇到這個問題，我常常會問：“地下有一片廢紙，該誰撿？”是負(fù)責(zé)的衛(wèi)生工人嗎？如果是這樣，是不是其他員工可以“視若無睹”？我想，“誰看到誰撿”才是應(yīng)該的吧。對于組織中職能交叉的部分，我們唯一的判斷依據(jù)是成果，即誰來完成能夠最好地保障成果，所謂“能者多勞”是也。當(dāng)然，我們也不能讓“能者”累死，所以我們不能設(shè)置一個邊界完全模糊的組織，邊界的清晰度應(yīng)是恰當(dāng)?shù)?。這又回到了一個老話題：管理是技術(shù)也是藝術(shù)。
組織結(jié)構(gòu)該如何確定？其中的要素是什么？從根本上說，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，組織結(jié)構(gòu)需要匹配戰(zhàn)略的要求。同時，組織結(jié)構(gòu)需要支撐和保障業(yè)務(wù)流程的順利運行。因此，決定組織結(jié)構(gòu)的要素有兩項，即戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程。因為業(yè)務(wù)流程也是由戰(zhàn)略所決定，所以從本質(zhì)上說，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。
因此，戰(zhàn)略的調(diào)整就需要組織結(jié)構(gòu)的配套，依據(jù)老的組織結(jié)構(gòu)來實施新戰(zhàn)略通常難以成功。具體到營銷的組織結(jié)構(gòu)，自然是由營銷戰(zhàn)略所決定。而圍繞戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程再造，也一樣會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。
具體說來，營銷組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計又該如何呢？這需要考慮以下幾方面的內(nèi)容：
營銷本質(zhì)上就是做兩件事情：一是找到機會，二是抓住機會。前者是戰(zhàn)略，后者是組織能力。組織結(jié)構(gòu)是組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，必須能夠有效支撐戰(zhàn)略執(zhí)行。一般而言，對于新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的市場拓展，我們需要設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，老瓶裝新酒往往行不通。
B2B營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度，通常有按產(chǎn)品、按區(qū)域和按行業(yè)（客戶群）三種。主維度的設(shè)計，與業(yè)務(wù)模式有關(guān)。對于單一產(chǎn)品類，或者單一客戶群的企業(yè)，主維度設(shè)計通常是簡單的，我們在此略過不提。我們重點討論的是多個產(chǎn)品（服務(wù)），同時又面對多個客戶群（行業(yè)）的狀況。
一般而言，如果企業(yè)有多種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品對應(yīng)的行業(yè)也不同，這種情況下將使用產(chǎn)品維度作為主維度設(shè)計，多元化的公司常常如此。這時企業(yè)往往采用事業(yè)部制甚至子公司的方式，最典型的當(dāng)然是通用電氣（GE），GE旗下就包括醫(yī)療、發(fā)動機、金融服務(wù)等子公司。
如果企業(yè)的多種產(chǎn)品，同時每種產(chǎn)品又對應(yīng)了多個不同行業(yè)，我們一般會建議營銷體系以行業(yè)維度設(shè)計，這樣可以對客戶提供統(tǒng)一的解決方案?，F(xiàn)實中很多企業(yè)的發(fā)展歷程，是圍繞某一類客戶不斷擴展自己的產(chǎn)品線，這種情況下一般采用這種設(shè)計。要說明的是，營銷體系按行業(yè)設(shè)計時，并不代表生產(chǎn)（運營）和研發(fā)也要按照行業(yè)設(shè)計。
還有一種情況，就是區(qū)域性較強的企業(yè)，則一般按照區(qū)域作為主維度。比如強調(diào)駐地化服務(wù)，運輸成本占比大的企業(yè)。
當(dāng)然，還有一種企業(yè)，在兩至三個維度上同時展開，這種類型我們一般稱為“矩陣式結(jié)構(gòu)”，像IBM、華為這樣的企業(yè)采用的就是矩陣式結(jié)構(gòu)。從長遠(yuǎn)來看，多產(chǎn)品、多客戶群的企業(yè)，本質(zhì)上一定是矩陣結(jié)構(gòu)，只是主維度有所側(cè)重而已。企業(yè)的價值主張中，最根本的還是以客戶為中心，所以主維度的設(shè)計，一般偏向按行業(yè)進(jìn)行組織。
要特別注意的是，主維度的劃分與公司規(guī)模密切相關(guān)。對于中小企業(yè)，盡管看起來是多個產(chǎn)品，因為其產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度很高，在大的企業(yè)中往往會被看作是一個產(chǎn)品類，這時可以采用簡單的按行業(yè)或區(qū)域設(shè)計營銷組織就可以了。
前文已經(jīng)描述過，營銷組織需要有一個“大腦”，即營銷中樞。其核心職能包括市場策劃，營銷管理和能力建設(shè)三方面。中樞是否強大，將很大程度上決定營銷能力的高低。營銷中樞的設(shè)置，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，分為幾個下屬部門，如營銷策劃（解決方案），銷售管理（支持），營銷培訓(xùn)等。
無論營銷組織結(jié)構(gòu)的主維度是什么，企業(yè)都需要市場策劃職能，這是解決營銷“做什么”的關(guān)鍵。市場策劃需要圍繞客戶（行業(yè)）展開，即圍繞某一特定的客戶群，打造創(chuàng)新、領(lǐng)先、差異化的解決方案。這一職能也是提升企業(yè)競爭力的保障。很多企業(yè)因為沒有專門的圍繞客戶的解決方案組織，從而導(dǎo)致內(nèi)部組織的不協(xié)調(diào)甚至割裂，極大地影響了其競爭能力。
營銷管理職能，本質(zhì)上是保障“做好”的機制和職能，如例行管理機制，費用管理，薪酬績效管理，訂單處理與跟蹤等等。
能力建設(shè)，則是保障營銷能力能夠逐步提升，包括招聘調(diào)配、晉升淘汰和培訓(xùn)培養(yǎng)等。當(dāng)然廣義上說，市場策劃也是能力建設(shè)的一部分。
如果說策劃是“做正確的事”，那么營銷管理是“把事情做正確”，而能力建設(shè)則是“未來繼續(xù)做正確”。這三種職能的有機配合，將有效推動營銷能力的長期不斷提升，發(fā)揮“中樞”的價值。從企業(yè)內(nèi)部的配合來說，市場策劃主要與戰(zhàn)略與市場、研發(fā)部門接口，提供恰當(dāng)?shù)挠懈偁幜Φ姆桨福粻I銷管理職能主要與生產(chǎn)（運營）部門、人力資源部門及財務(wù)法務(wù)部門接口，圍繞的是訂單處理與人員管理；能力建設(shè)職能則主要與人力資源管理接口，著重員工長期技能提升。
營銷中樞的三大職能，有效融合了短期和長期的要求，在保障當(dāng)前任務(wù)的前提下，著重從戰(zhàn)略高度和未來發(fā)展，全面打造和提升營銷組織能力，并進(jìn)一步推動企業(yè)競爭力的持續(xù)進(jìn)步。
