先說(shuō)問(wèn)題，就營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的常見(jiàn)錯(cuò)誤，概要描述一下。
問(wèn)題一：純粹的銷(xiāo)售組織
在營(yíng)銷(xiāo)模型中，我們闡述了營(yíng)銷(xiāo)的四大活動(dòng)：Sales、Marketing、Service和CRM。營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是，只有銷(xiāo)售組織，沒(méi)有充分體現(xiàn)其他職能，特別是Marketing職能。如果用一句話(huà)描述Sales與Marketing的關(guān)系，可以概括為：Sales為的是今天的業(yè)績(jī)，Marketing為的是明天的業(yè)績(jī)。Marketing弱，就是為明天做的少，其結(jié)果自然是增長(zhǎng)乏力。我們看到很多的企業(yè)在進(jìn)入某一個(gè)臺(tái)階后多年停滯不前，很多時(shí)候的原因正在于此。這一個(gè)臺(tái)階，從收入規(guī)模來(lái)說(shuō)，制造企業(yè)常常在1-2億左右，服務(wù)業(yè)則2000-3000萬(wàn)左右。當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字并不絕對(duì)，我也看到一些企業(yè)做到了幾十個(gè)億以上，卻幾乎沒(méi)有Marketing，這通常是有明顯的行業(yè)屬性和社會(huì)屬性，如礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、帶有某種壟斷屬性，以及通過(guò)兼并收購(gòu)的“大而不強(qiáng)”的企業(yè)，包括上市公司。
一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織，如果今天面臨的銷(xiāo)售壓力太大，則往往會(huì)重視Sales多過(guò)Marketing。甚至不僅是Marketing，其服務(wù)職能也往往很弱，反映出來(lái)就是組織是不完整的。而恰當(dāng)均衡的組織結(jié)構(gòu)，需要保障四大營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的有效開(kāi)展，它們應(yīng)是均衡的。
問(wèn)題二：四肢發(fā)達(dá)，頭腦簡(jiǎn)單
這樣說(shuō)其實(shí)是客氣了，我常常見(jiàn)到有些公司的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)，只有四肢，完全沒(méi)有大腦。
什么是營(yíng)銷(xiāo)的大腦？我稱(chēng)之為“營(yíng)銷(xiāo)中樞”，它具有三大職能，簡(jiǎn)單描述就是：（1）做什么及怎么做；（2）保障做好；（3）未來(lái)持續(xù)做好。
第一點(diǎn)“做什么及怎么做”，就是市場(chǎng)策劃，包括產(chǎn)品策劃、行業(yè)策劃、區(qū)域策劃及專(zhuān)項(xiàng)策劃（如重大項(xiàng)目策劃，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)策劃等）。第二點(diǎn)“保障做好”，包括銷(xiāo)售支持和營(yíng)銷(xiāo)管理，銷(xiāo)售支持的主要職能包括訂單的全流程服務(wù)（投標(biāo)、交付、報(bào)價(jià)、回款等），以及銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析；而營(yíng)銷(xiāo)管理則包括計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、績(jī)效管理、薪酬管理、例行管理機(jī)制等。第三點(diǎn)“未來(lái)持續(xù)做好”，指的是能力建設(shè)，不僅包括培訓(xùn)，還有招聘調(diào)配、晉升淘汰、后備干部梯隊(duì)建設(shè)等。
就拿最簡(jiǎn)單的培訓(xùn)機(jī)制來(lái)說(shuō)，也不僅是培訓(xùn)課程的實(shí)施，它包括四大體系：課程體系、講師體系、評(píng)估體系與應(yīng)用體系。課程的設(shè)置當(dāng)然是基礎(chǔ)，這無(wú)疑是重要的。講師的認(rèn)證與提升也很重要，畢竟培訓(xùn)需要講師去完成。還有對(duì)課程實(shí)施效果的評(píng)估，尤其是學(xué)員學(xué)習(xí)效果的評(píng)估。而最重要的，則是應(yīng)用體系的建設(shè)，我們很多的培訓(xùn)，其“雞血”效果過(guò)于短暫，往往是“聽(tīng)了激動(dòng)，看了感動(dòng)，回去不動(dòng)”。如何讓培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)入實(shí)踐環(huán)節(jié)，并取得成果，才是最關(guān)鍵的。
問(wèn)題三：主維度出錯(cuò)
營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的劃分，通常有四個(gè)維度：產(chǎn)品維度、區(qū)域維度、行業(yè)維度和職能維度。即分別按照產(chǎn)品類(lèi)型、區(qū)域分布、客戶(hù)行業(yè)、以及對(duì)應(yīng)的職能來(lái)設(shè)置營(yíng)銷(xiāo)的組織結(jié)構(gòu)。職能維度與前三個(gè)維度不同，它們通常是并行的。以前三個(gè)維度來(lái)看，不同的公司采用劃分的方式差異很大，有的按產(chǎn)品劃分，有的按區(qū)域劃分，有的按行業(yè)劃分，又或者是它們的組合（即矩陣結(jié)構(gòu)）。普通的矩陣是兩維的，也有復(fù)雜的三維矩陣的案例。但即使是矩陣結(jié)構(gòu)，通常也有一個(gè)主要的維度。
在我的管理咨詢(xún)實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)大家常常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是按照行業(yè)維度來(lái)劃分組織結(jié)構(gòu)。不是說(shuō)不能按行業(yè)劃分，而是要由你的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)決定。按行業(yè)劃分結(jié)構(gòu)的原因，通常是該公司的業(yè)務(wù)是逐步擴(kuò)展的，即從一個(gè)行業(yè)走向多個(gè)行業(yè)。按行業(yè)劃分組織結(jié)構(gòu)，通常不是好的辦法，原因在于行業(yè)的波動(dòng)性往往比較大，尤其是周期性行業(yè)。
案例：
我的一個(gè)客戶(hù)，他們的主要產(chǎn)品是大型機(jī)械設(shè)備，當(dāng)時(shí)就劃分為三個(gè)行業(yè)事業(yè)部：礦產(chǎn)、鋼鐵、電力。結(jié)果因?yàn)橥饨绛h(huán)境變化的關(guān)系，業(yè)務(wù)人員需要頻繁地在各事業(yè)部之間調(diào)動(dòng)，也因此往往出現(xiàn)人員青黃不接的局面。后來(lái)我和他們說(shuō)：“行業(yè)的需求往往是大幅波動(dòng)的，而區(qū)域的業(yè)務(wù)總量則是相對(duì)穩(wěn)定的?！焙髞?lái)他們的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為以區(qū)域?yàn)橹鳎藛T也慢慢穩(wěn)定下來(lái)。
對(duì)于矩陣結(jié)構(gòu)，大家常常覺(jué)得管理很復(fù)雜，甚至很多管理專(zhuān)家也這樣認(rèn)為。這其實(shí)是一個(gè)誤解。我們看看醫(yī)院、學(xué)校、政府，都是典型的矩陣結(jié)構(gòu)，尤其是醫(yī)院，護(hù)士、麻醉師、化驗(yàn)人員與醫(yī)生之間，就是矩陣結(jié)構(gòu)的關(guān)系。護(hù)士的上級(jí)是護(hù)士長(zhǎng)，對(duì)應(yīng)的部門(mén)是護(hù)理部，醫(yī)生并非其行政領(lǐng)導(dǎo)。護(hù)士也好、醫(yī)生也好，也沒(méi)有因此有多大的困惑。護(hù)士有上下班，病人卻沒(méi)有，但我們很少聽(tīng)到因?yàn)樽o(hù)士的上下班導(dǎo)致耽誤病人治療的情況。試想一下，如果我們的銷(xiāo)售人員，也需要經(jīng)常相互交接，會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況呢？看來(lái)這點(diǎn)我們還是要向醫(yī)院學(xué)習(xí)。
對(duì)于多產(chǎn)品、多客戶(hù)群的企業(yè)，矩陣式結(jié)構(gòu)大概是唯一有效的解決方案，否則必然造成組織的割裂和資源的浪費(fèi)。這個(gè)話(huà)題比較大，其中還涉及到另一個(gè)話(huà)題，即管理的編織，此處暫且略過(guò)。
問(wèn)題四：涇渭分明
組織結(jié)構(gòu)是否該邊界清晰，職責(zé)分明？如果是這樣，那“無(wú)邊界組織”、“首問(wèn)負(fù)責(zé)制”又是什么意思？其實(shí)組織結(jié)構(gòu)就像屋頂?shù)耐咂鼈円欢ㄓ胁糠种丿B在一起。因?yàn)樘鞖庥泄物L(fēng)下雨，外界的環(huán)境也在不斷變化。涇渭分明的組織，即使今天看起來(lái)很完美，任何的風(fēng)吹草動(dòng)就免不了出現(xiàn)裂痕和漏洞。
那么組織結(jié)構(gòu)中，交叉的部分該如何處理？又該誰(shuí)負(fù)責(zé)呢？這是一個(gè)麻煩。遇到這個(gè)問(wèn)題，我常常會(huì)問(wèn)：“地下有一片廢紙，該誰(shuí)撿？”是負(fù)責(zé)的衛(wèi)生工人嗎？如果是這樣，是不是其他員工可以“視若無(wú)睹”？我想，“誰(shuí)看到誰(shuí)撿”才是應(yīng)該的吧。對(duì)于組織中職能交叉的部分，我們唯一的判斷依據(jù)是成果，即誰(shuí)來(lái)完成能夠最好地保障成果，所謂“能者多勞”是也。當(dāng)然，我們也不能讓“能者”累死，所以我們不能設(shè)置一個(gè)邊界完全模糊的組織，邊界的清晰度應(yīng)是恰當(dāng)?shù)?。這又回到了一個(gè)老話(huà)題：管理是技術(shù)也是藝術(shù)。
組織結(jié)構(gòu)該如何確定？其中的要素是什么？從根本上說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，組織結(jié)構(gòu)需要匹配戰(zhàn)略的要求。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)需要支撐和保障業(yè)務(wù)流程的順利運(yùn)行。因此，決定組織結(jié)構(gòu)的要素有兩項(xiàng)，即戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程也是由戰(zhàn)略所決定，所以從本質(zhì)上說(shuō)，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。
因此，戰(zhàn)略的調(diào)整就需要組織結(jié)構(gòu)的配套，依據(jù)老的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施新戰(zhàn)略通常難以成功。具體到營(yíng)銷(xiāo)的組織結(jié)構(gòu)，自然是由營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略所決定。而圍繞戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程再造，也一樣會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。
具體說(shuō)來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又該如何呢？這需要考慮以下幾方面的內(nèi)容：
營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)上就是做兩件事情：一是找到機(jī)會(huì)，二是抓住機(jī)會(huì)。前者是戰(zhàn)略，后者是組織能力。組織結(jié)構(gòu)是組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，必須能夠有效支撐戰(zhàn)略執(zhí)行。一般而言，對(duì)于新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)拓展，我們需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，老瓶裝新酒往往行不通。
B2B營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的維度，通常有按產(chǎn)品、按區(qū)域和按行業(yè)（客戶(hù)群）三種。主維度的設(shè)計(jì)，與業(yè)務(wù)模式有關(guān)。對(duì)于單一產(chǎn)品類(lèi)，或者單一客戶(hù)群的企業(yè)，主維度設(shè)計(jì)通常是簡(jiǎn)單的，我們?cè)诖寺赃^(guò)不提。我們重點(diǎn)討論的是多個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)），同時(shí)又面對(duì)多個(gè)客戶(hù)群（行業(yè)）的狀況。
一般而言，如果企業(yè)有多種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的行業(yè)也不同，這種情況下將使用產(chǎn)品維度作為主維度設(shè)計(jì)，多元化的公司常常如此。這時(shí)企業(yè)往往采用事業(yè)部制甚至子公司的方式，最典型的當(dāng)然是通用電氣（GE），GE旗下就包括醫(yī)療、發(fā)動(dòng)機(jī)、金融服務(wù)等子公司。
如果企業(yè)的多種產(chǎn)品，同時(shí)每種產(chǎn)品又對(duì)應(yīng)了多個(gè)不同行業(yè)，我們一般會(huì)建議營(yíng)銷(xiāo)體系以行業(yè)維度設(shè)計(jì)，這樣可以對(duì)客戶(hù)提供統(tǒng)一的解決方案?，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的發(fā)展歷程，是圍繞某一類(lèi)客戶(hù)不斷擴(kuò)展自己的產(chǎn)品線(xiàn)，這種情況下一般采用這種設(shè)計(jì)。要說(shuō)明的是，營(yíng)銷(xiāo)體系按行業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，并不代表生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）和研發(fā)也要按照行業(yè)設(shè)計(jì)。
還有一種情況，就是區(qū)域性較強(qiáng)的企業(yè)，則一般按照區(qū)域作為主維度。比如強(qiáng)調(diào)駐地化服務(wù)，運(yùn)輸成本占比大的企業(yè)。
當(dāng)然，還有一種企業(yè)，在兩至三個(gè)維度上同時(shí)展開(kāi)，這種類(lèi)型我們一般稱(chēng)為“矩陣式結(jié)構(gòu)”，像IBM、華為這樣的企業(yè)采用的就是矩陣式結(jié)構(gòu)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，多產(chǎn)品、多客戶(hù)群的企業(yè)，本質(zhì)上一定是矩陣結(jié)構(gòu)，只是主維度有所側(cè)重而已。企業(yè)的價(jià)值主張中，最根本的還是以客戶(hù)為中心，所以主維度的設(shè)計(jì)，一般偏向按行業(yè)進(jìn)行組織。
要特別注意的是，主維度的劃分與公司規(guī)模密切相關(guān)。對(duì)于中小企業(yè)，盡管看起來(lái)是多個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)槠洚a(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度很高，在大的企業(yè)中往往會(huì)被看作是一個(gè)產(chǎn)品類(lèi)，這時(shí)可以采用簡(jiǎn)單的按行業(yè)或區(qū)域設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)組織就可以了。
前文已經(jīng)描述過(guò)，營(yíng)銷(xiāo)組織需要有一個(gè)“大腦”，即營(yíng)銷(xiāo)中樞。其核心職能包括市場(chǎng)策劃，營(yíng)銷(xiāo)管理和能力建設(shè)三方面。中樞是否強(qiáng)大，將很大程度上決定營(yíng)銷(xiāo)能力的高低。營(yíng)銷(xiāo)中樞的設(shè)置，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，分為幾個(gè)下屬部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)策劃（解決方案），銷(xiāo)售管理（支持），營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)等。
無(wú)論營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的主維度是什么，企業(yè)都需要市場(chǎng)策劃職能，這是解決營(yíng)銷(xiāo)“做什么”的關(guān)鍵。市場(chǎng)策劃需要圍繞客戶(hù)（行業(yè)）展開(kāi)，即圍繞某一特定的客戶(hù)群，打造創(chuàng)新、領(lǐng)先、差異化的解決方案。這一職能也是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的保障。很多企業(yè)因?yàn)闆](méi)有專(zhuān)門(mén)的圍繞客戶(hù)的解決方案組織，從而導(dǎo)致內(nèi)部組織的不協(xié)調(diào)甚至割裂，極大地影響了其競(jìng)爭(zhēng)能力。
營(yíng)銷(xiāo)管理職能，本質(zhì)上是保障“做好”的機(jī)制和職能，如例行管理機(jī)制，費(fèi)用管理，薪酬績(jī)效管理，訂單處理與跟蹤等等。
能力建設(shè)，則是保障營(yíng)銷(xiāo)能力能夠逐步提升，包括招聘調(diào)配、晉升淘汰和培訓(xùn)培養(yǎng)等。當(dāng)然廣義上說(shuō)，市場(chǎng)策劃也是能力建設(shè)的一部分。
如果說(shuō)策劃是“做正確的事”，那么營(yíng)銷(xiāo)管理是“把事情做正確”，而能力建設(shè)則是“未來(lái)繼續(xù)做正確”。這三種職能的有機(jī)配合，將有效推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)能力的長(zhǎng)期不斷提升，發(fā)揮“中樞”的價(jià)值。從企業(yè)內(nèi)部的配合來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)策劃主要與戰(zhàn)略與市場(chǎng)、研發(fā)部門(mén)接口，提供恰當(dāng)?shù)挠懈?jìng)爭(zhēng)力的方案；營(yíng)銷(xiāo)管理職能主要與生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）部門(mén)、人力資源部門(mén)及財(cái)務(wù)法務(wù)部門(mén)接口，圍繞的是訂單處理與人員管理；能力建設(shè)職能則主要與人力資源管理接口，著重員工長(zhǎng)期技能提升。
營(yíng)銷(xiāo)中樞的三大職能，有效融合了短期和長(zhǎng)期的要求，在保障當(dāng)前任務(wù)的前提下，著重從戰(zhàn)略高度和未來(lái)發(fā)展，全面打造和提升營(yíng)銷(xiāo)組織能力，并進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)進(jìn)步。
