和以往一樣,在外面我們?yōu)榘⒗矧湴?,為阿里自豪,但在?nèi)部我們也要深刻檢討。作為投資人,看過很多阿里同學(xué)的團(tuán)隊(duì),也看過很多阿里創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目,從中也發(fā)現(xiàn)很多的不足,所以今天的主題是分享如何避免創(chuàng)業(yè)的敗局。
一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)和一個(gè)成功的投資一樣,價(jià)值的創(chuàng)造是靠增長(zhǎng)和效率同步來實(shí)現(xiàn)的。前段時(shí)間網(wǎng)上流傳我說的一句話:沒有效率的快速增長(zhǎng)是加速自殺。
看到很多阿里同學(xué)或者其他創(chuàng)業(yè)者,給我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃都是告訴我們,他們能做多快,能做多大,卻從來沒有說過,他們?cè)谧隹?、做大的同時(shí)效率有沒有提升?有沒有惡化?以及是用什么樣的效率做到多快的多大的。
外界在對(duì)阿里的成功報(bào)道中也通常說阿里曾經(jīng)有多快,阿里現(xiàn)在有多大,但是阿里的同學(xué)我們回憶一下,馬總當(dāng)時(shí)給我們?nèi)齻€(gè)不同的業(yè)務(wù)都定過一個(gè)非常重要的效率指標(biāo)。比如,對(duì)于B2B,馬總定的目標(biāo)是人均一百萬的收入;對(duì)于淘寶,目標(biāo)是人均一億人民幣的交易額(GMV);對(duì)于支付寶,目標(biāo)是人均3億的支付交易額,當(dāng)然這些目標(biāo)數(shù)字不是隨便出來的,它是有前瞻性的。
回過頭看,也正是因?yàn)轳R總當(dāng)時(shí)定了這三個(gè)最關(guān)鍵的效率指標(biāo),B2B人均100萬收入,淘寶人均1億GMV,支付寶3個(gè)億的支付額,再加上速度和規(guī)模,才成就了螞蟻金服,成就了阿里巴巴集團(tuán)。
所以阿里的老同學(xué)出來創(chuàng)業(yè),我建議多考慮那些帶“效”、“率”的指標(biāo),人效、店面的平效,包括轉(zhuǎn)換率、復(fù)購(gòu)率、滲透率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等等,看到很多阿里出來創(chuàng)業(yè)的公司,一個(gè)月收入500萬,虧損500萬,這在全世界都是一個(gè)不可持續(xù)的模式,這中間的問題就是很多“率”沒有掌握好。
其實(shí),成功的關(guān)鍵是活下來,活下來的關(guān)鍵是效率,效率的很多關(guān)鍵是業(yè)務(wù)的密度。不是所有的商業(yè)模式都要做北上廣深,不是所有的公司都需要做全國(guó)規(guī)模擴(kuò)張。效率的核心是密度,密度做起來,品牌就容易傳播。密度高,管理成本就相對(duì)會(huì)低。
因?yàn)轫斨⒗锏墓猸h(huán),阿里同學(xué)創(chuàng)業(yè),讓很多投資人刮目相看,通常天使輪、A輪都很容易拿到錢,甚至包括很多阿里創(chuàng)業(yè)投資人都愿意投資他們,這是很多創(chuàng)業(yè)者做夢(mèng)都沒有的福分。但是融到太多和太容易的錢,也并非一定是好事。對(duì)于融資,真的是前面容易后面難,前面難后面容易。
錢來得太容易,花錢的時(shí)候往往就不珍惜。等到了B輪,尤其C輪,阿里光環(huán)在投資人眼中已經(jīng)不值錢了,而且規(guī)模大了,阿里老同學(xué)們的友情贊助也不太可能了。這個(gè)時(shí)候,阿里的同學(xué)如果拿不出真金白銀的數(shù)字,拿不出真才實(shí)干的業(yè)績(jī),那在市場(chǎng)上還不如其他的創(chuàng)業(yè)者。
所以我建議阿里出來的同學(xué)創(chuàng)業(yè),一開始,能不拿阿里老同學(xué)的天使,能不拿熟悉的人做A輪就不拿,最好去拿專業(yè)的機(jī)構(gòu),拿很難拿的錢,是對(duì)自己的考驗(yàn),不要輕易的去拿太容易的錢,也不要去拿太多的錢。
在早期,馬總跟孫正義談融資,孫正義想投5千萬、1個(gè)億美金的,但馬總說2千萬就可以了,其實(shí)1千萬也夠了,有這樣的心胸能拿錢,不拿那么多,對(duì)早期的股權(quán)稀釋也比較有利,所以不要拿太多的錢,也不要先去拿容易的錢。
很多阿里同學(xué)是抱團(tuán)出來創(chuàng)業(yè)的,跟以前一起戰(zhàn)斗過的戰(zhàn)友們和同學(xué)們。甚至是一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是銷售的,都是技術(shù)的,確實(shí)彼此非常信任。但其實(shí)“雜交”才能有變異,“雜交”才能夠進(jìn)步,“而近親繁殖”只會(huì)容易得低能兒。我見過很多阿里同學(xué)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),都是“近親繁殖”,“繁殖”到后來就是越來越低能了。
即便,真要都是阿里人團(tuán)隊(duì),那也至少是阿里不同公司,不同部門的團(tuán)隊(duì)。
馬總創(chuàng)業(yè)的初期也是老同學(xué)、老同事,甚至親戚都在一起,但是大家想一想阿里的男神,蔡崇信,是在公司只有幾十人的時(shí)候就加入了,那你在公司幾十人的時(shí)候,你的蔡崇信在那兒呢?你能不能吸引到像蔡崇信這么高大上的人來加入你這個(gè)團(tuán)隊(duì)呢?
所以找錢容易找人難,包括嘉御基金也一樣,每次我們都是先加人再加錢,先提升人的數(shù)量、質(zhì)量,再提升錢的數(shù)量、質(zhì)量。
我每次見滴滴程維的團(tuán)隊(duì),都發(fā)現(xiàn),他周圍的阿里人又少了,比例上又少了,甚至級(jí)別更低了。馬總說很多創(chuàng)始人真的一輩子只能做排長(zhǎng)和連長(zhǎng),那中間有人可以做師長(zhǎng)軍長(zhǎng),但一定不是所有的人,關(guān)鍵是你能不能把這個(gè)行業(yè)中最牛逼的人吸引過來。像程維就吸引了柳青等很多“高大上”的人。
滴滴能從這么多打車軟件中脫穎而出,除了阿里的很多優(yōu)秀品質(zhì)外,還有程維永遠(yuǎn)能把行業(yè)中最優(yōu)秀的人團(tuán)結(jié)在滴滴周圍。有時(shí)候,成功就是一群優(yōu)秀的人打敗了另一群并不怎么優(yōu)秀的人。
從投資角度看,我們不會(huì)投一成不變的團(tuán)隊(duì),如果三年前見到他是這樣,三年后還是這樣,那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定有問題,要么不能夠引進(jìn)人,要么引進(jìn)的人活不下來。當(dāng)然,也不能投一直在變的團(tuán)隊(duì),除了創(chuàng)始人,外部引進(jìn)的高管一年換一茬也不行。所以一成不變的團(tuán)隊(duì)不是好團(tuán)隊(duì),一直在變的團(tuán)隊(duì)也不是好團(tuán)隊(duì)。
有很多人都記得,阿里第一個(gè)盈利的產(chǎn)品是阿里巴巴中國(guó)供應(yīng)商。但很少人知道在這個(gè)產(chǎn)品之前阿里嘗試過20-30個(gè)產(chǎn)品,每次都以失敗告終。但這么多次失敗為什么沒有把阿里拖垮?因?yàn)轳R總很早就帶我們做嘗試,且每次嘗試都是控制好風(fēng)險(xiǎn),并不會(huì)“all in”,因此也不會(huì)影響公司的生死。
什么時(shí)候“all in”?當(dāng)清楚了這個(gè)能夠咬出血來,才全部撲進(jìn)去。
很多阿里同學(xué),容易犯的錯(cuò)誤之一就是過早多元化,動(dòng)不動(dòng)就說平臺(tái),動(dòng)不動(dòng)就說生態(tài)圈。
活下來比做平臺(tái)重要,活下來比做生態(tài)圈要重要。阿里提生態(tài)圈并不是在開始的一兩年,而是在一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域靠單一的產(chǎn)品取得巨大的突破后,才提平臺(tái),提生態(tài)圈。
看到不少阿里同學(xué)一個(gè)產(chǎn)品還沒做好,一個(gè)業(yè)務(wù)還沒突破,就實(shí)現(xiàn)了多元化,這是找方向太多了。
除了方向,另一個(gè)就是以前強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力,現(xiàn)在反而變成一種固執(zhí)。有些方向明明已經(jīng)看不到希望了,卻不敢輕易的轉(zhuǎn)型,或者說沒有去看一下我在這個(gè)錯(cuò)誤方向的同時(shí)手上還有多少錢?手上至少要留足兩三次轉(zhuǎn)型的錢,不能說已經(jīng)沒錢了再考慮轉(zhuǎn)型。
要在陽光燦爛修屋頂,要在手上有錢做轉(zhuǎn)型。手上有錢,且一定在每次轉(zhuǎn)型的時(shí)候,判斷清楚,迅速轉(zhuǎn)型,直到一個(gè)產(chǎn)品生根后再全面開花。
講情懷和做生意不矛盾,講情懷是指使命,做生意是要把使命落地,把這件事做得符合商業(yè)原理,符合人性,能夠有價(jià)值,能夠收到錢。不能光講情懷,情懷是天上的月亮,不能靠這個(gè)養(yǎng)活團(tuán)隊(duì),不能養(yǎng)活自己,也對(duì)不起投資人。但沒有情懷只做生意,其實(shí)是小生意人。對(duì)很多阿里外的同學(xué)是希望他們做生意的時(shí)候加上情懷,而阿里同學(xué)創(chuàng)業(yè)都不缺情懷,但缺生意的頭腦,缺生意的方法。
尤其是情懷和生意沖突了,特別講兄弟情。在轉(zhuǎn)型、裁員、調(diào)整業(yè)務(wù)的時(shí)候往往拉不下那個(gè)臉,看到更多的是優(yōu)柔寡斷,太講兄弟情義。Savio在很多場(chǎng)合說過,馬總找他來第一件事就是“殺人放火裁員”的。再不來,阿里的錢就只夠燒3個(gè)月了,如何把3個(gè)月的錢支撐一年,活下來就能有生存的機(jī)會(huì),last man stand?。ㄗ詈笠粋€(gè)站的人就是贏的人)
當(dāng)你下不了手的時(shí)候像一個(gè)生意人,請(qǐng)外人來動(dòng)刀子,心要軟,刀要快,刀慢的時(shí)候你也痛苦,團(tuán)隊(duì)也痛苦,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也不利。
除了把阿里的價(jià)值觀帶出來創(chuàng)業(yè),還需要啥?
阿里的使命、情懷,價(jià)值觀,都是非常好的品質(zhì),很多阿里離開的人創(chuàng)業(yè)都是高舉價(jià)值觀,但是忘了一些基本的流程和制度的建立。
財(cái)務(wù)流程,業(yè)務(wù)審批流程,法律程序......很多阿里創(chuàng)業(yè)公司真的完全沒有,全是拍腦袋,甚至一言堂,沒有一個(gè)很好的制約機(jī)制,阿里的制度不多,但阿里的制度很健全。不要僅把阿里的價(jià)值觀帶出來,也要把阿里很多簡(jiǎn)單有效的流程和制度帶出來。
制度和流程是法治,價(jià)值觀是德治,德治和法治不矛盾,如何建立制度和流程,要簡(jiǎn)單要高效,以及在制度和流程當(dāng)中如何體現(xiàn)價(jià)值觀??jī)r(jià)值觀是可以滲透到你制定的每一個(gè)制度和流程中去的,而不是空喊或者寫在墻上的。
Q:當(dāng)前會(huì)優(yōu)先投哪幾個(gè)方向的行業(yè)呢?中供出身的人如何尋找一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)合伙人呢?
A:隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)紅利期過去,今天純移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。所以我會(huì)建議大家看一下非純移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。過去12個(gè)月我們只投了一個(gè)純移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的就是,中國(guó)最大的同性戀網(wǎng)站淡藍(lán)。因?yàn)榕袛郆AT不會(huì)碰,也判斷他的細(xì)分市場(chǎng)足夠大。
中供出身的同學(xué)如何找到技術(shù)合伙人?我覺得你不需要懂技術(shù),但你要會(huì)交朋友,要會(huì)銷售自己的夢(mèng)想,你要會(huì)判斷你要去了解你缺什么樣的技術(shù)人員。中供的同學(xué)要拿出以前開發(fā)客戶的精神來開發(fā)合伙人,從銷售線索、拜訪量,到?jīng)Q策kp,到消滅反對(duì)理由,把這些都想好。你能很好的拿下客戶,那你今天也就一定能找到你最合適的合伙人。
Q:對(duì)包裝行業(yè)B2B創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)有什么建議?
A:包裝和印刷是兩回事。包裝行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)改造的不多,個(gè)人認(rèn)為印刷行業(yè)更適合B2B。因?yàn)榘b的附加值比較低,而印刷的附加值相對(duì)比較高。而且,印刷的互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程數(shù)碼解決方案比較成熟。
但是對(duì)于包裝行業(yè),我建議大家再細(xì)分,細(xì)分有市場(chǎng),細(xì)分也有機(jī)會(huì),因?yàn)橹袊?guó)人口多,經(jīng)濟(jì)總量大,做透一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域就很好。同樣是包裝,那想想包裝里面還能不能再分成幾類,從最容易突破的一類來突破。
Q:請(qǐng)分享一下您目前投資最成功的企業(yè)是哪家?他們的團(tuán)隊(duì)有什么特質(zhì)吸引您?未來您看好什么行業(yè)?
A:很多人問我們哪個(gè)項(xiàng)目投的最好,以前世界球王貝利說:有人問他哪個(gè)球進(jìn)的最精彩,他永遠(yuǎn)都說下一個(gè)。那么做投資也是這樣,永遠(yuǎn)希望下一個(gè)項(xiàng)目最成功。但如果一定要回答,我們有一些已經(jīng)退出的項(xiàng)目中比如說“91無線”“、“中農(nóng)網(wǎng)”等。
關(guān)于團(tuán)隊(duì),有一個(gè)很重要的特質(zhì)就是“人”,不僅要?jiǎng)?chuàng)始人一個(gè)人強(qiáng),而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)很互補(bǔ)、很強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)有新鮮血液進(jìn)來,永遠(yuǎn)在進(jìn)步,永遠(yuǎn)在學(xué)習(xí),可能每三個(gè)月,我覺得創(chuàng)始人有進(jìn)步,團(tuán)隊(duì)有進(jìn)步,這就是我們最喜歡的特質(zhì)。
關(guān)于未來看好的行業(yè),我覺得就是用高大上的能力來改造一些很落后的傳統(tǒng)企業(yè),你沿著街逛一逛,你看看哪些行業(yè)比較落后,效率比較低,也許你就會(huì)找到機(jī)會(huì)了。
Q:請(qǐng)您大致講一下您現(xiàn)在基金的規(guī)模、募資情況和您的投資邏輯吧~目前阿里系有不少出來做基金項(xiàng)目的,您覺得您的優(yōu)勢(shì)在哪里?
A:目前我們管理著2個(gè)美元基金、1個(gè)人民幣基金,管理總額超過10億美元,預(yù)計(jì)到年底我們的基金管理規(guī)模會(huì)到20億,我們今年會(huì)增加一個(gè)人民幣基金,增加一個(gè)美元基金。
阿里出來做投資的同學(xué),做早期的項(xiàng)目比較多,我們是投成長(zhǎng)期的,就是說b輪、c輪甚至是更后面些的,我們單筆投資金額比較大1億人民幣或者2、3千萬美金。
早期項(xiàng)目不是我們擅長(zhǎng)的,我們不是創(chuàng)業(yè)教父,嘉御基金也是我個(gè)人的第一次創(chuàng)業(yè)。所以我們擅長(zhǎng)的是對(duì)有一定規(guī)模的企業(yè)給予運(yùn)營(yíng)咨詢和戰(zhàn)略,比如有辦法把幾百人的公司到幾千人的公司中容易犯的錯(cuò)誤避免掉,或者從1億的銷售額走向10幾個(gè)億或者50億的規(guī)模時(shí),中間需要什么發(fā)展路徑等。
Q;David您好,請(qǐng)問從您一個(gè)投資方的角色看汽車后市場(chǎng)這個(gè)行業(yè),如果從做平臺(tái)的定位上,后續(xù)應(yīng)該怎么走,再有您會(huì)投這個(gè)產(chǎn)業(yè)嗎?
A:我建議創(chuàng)業(yè)一開始忘記平臺(tái)這個(gè)詞,后市場(chǎng)也一樣很大,后市場(chǎng)中不要急于做平臺(tái),先想下,你做什么樣的產(chǎn)品和服務(wù),最能夠滿足消費(fèi)者,如果不是平臺(tái),自營(yíng)就能夠滿足,那做自營(yíng)又何妨呢?
目前后市場(chǎng)中,有三類:一純服務(wù)類,洗車、美容 ;二純產(chǎn)品類,加油、配件等;三服務(wù)加產(chǎn)品類。
賣產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)是特別好規(guī)?;秉c(diǎn)是進(jìn)入門檻低,利潤(rùn)可能也低。純服務(wù)確實(shí)進(jìn)入門檻高,容易掙到錢,但很難規(guī)模化,我比較看好的是服務(wù)和產(chǎn)品的結(jié)合。但說實(shí)話后市場(chǎng),我們唯一投資的是“微貸網(wǎng)”一個(gè)做二手車金融的。金融是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,汽車后市場(chǎng)汽車金融就是一個(gè)很好的契機(jī)。
看一個(gè)行業(yè)的時(shí)候一定要細(xì)分垂直領(lǐng)域,叫產(chǎn)業(yè)鏈,第二要做價(jià)值鏈的分析,同一個(gè)產(chǎn)業(yè),什么地方存在的毛利最高,什么地方不合理,什么地方可以掙錢的機(jī)會(huì)多,可以改進(jìn)的機(jī)會(huì)相對(duì)多。
Q:跨境出海電商的前景及機(jī)會(huì)點(diǎn),如何看待國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈體系及跨境出海電商中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)點(diǎn)?
A:跨境出海電商有三類:
第一類,早期玩流量類。這類生存空間已經(jīng)很小了,因?yàn)橹粫?huì)玩流量不是核心競(jìng)爭(zhēng)力,時(shí)間長(zhǎng)了都會(huì)。
第二類,供應(yīng)鏈類,他們把供應(yīng)鏈做到極致,把每一單的物流成本、包裝成本控制得很低,這類還有點(diǎn)市場(chǎng),但利潤(rùn)空間非常薄。
第三類,有自有品牌,有一定的產(chǎn)品和設(shè)計(jì)。有產(chǎn)品和品牌優(yōu)勢(shì)。我們特別看好,很快大家會(huì)看到我們投資一家非常優(yōu)秀的企業(yè),三年來從來沒融過資,從0做到25億,從0做到3個(gè)億的利潤(rùn),就是一個(gè)跨境電商,有自有品牌和自有設(shè)計(jì)的優(yōu)秀的跨境電商企業(yè)。
Q:對(duì)于實(shí)體連鎖企業(yè)來講,直營(yíng)和加盟模式上哪個(gè)更好,資本更傾向于哪個(gè)模式?對(duì)于聯(lián)營(yíng)的模式(部分資金由投資人出,不參與經(jīng)營(yíng),只享有收益權(quán)的模式)是否科學(xué)?
A:連鎖經(jīng)營(yíng)直營(yíng)和加盟的選擇:第一,你的店如果超過一兩百平基本上加盟不靠譜,加盟要求管理難度比較低,店越大越適合直營(yíng),店越小直營(yíng)成本管理成本太高,通常兩三個(gè)人,適合自我驅(qū)動(dòng),用加盟比較好。
第二,你自己不懂直營(yíng)就搞不好加盟,哪怕你未來想做加盟的模式,必須通過直營(yíng)賺到錢,把如何賺錢的門道摸清楚,阿里以前有句話不授人以魚而要授人以漁,你自己都不知道賺錢怎么教加盟商賺錢,自己先做一定的直營(yíng),把直營(yíng)的模式吃透,再考慮到如何輸出給加盟商。
你要看到加盟商來解決什么問題,加盟商到底是有店面資源還是出資呢,純粹出資的加盟模式我是不看好的,因?yàn)轫?xiàng)目好資金不是問題,并不是說加盟模式的資本回報(bào)率比直營(yíng)高,加盟一定是看到加盟商除了出錢以外還能解決別的問題,這才是好的加盟模式。
Q:如何看待現(xiàn)在的內(nèi)容付費(fèi)?
A:內(nèi)容付費(fèi)在以前幾乎是不可能,但現(xiàn)在,真的感謝支付寶、微信等很多支付,同樣也感謝很多90后、95后對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的尊重。無論是語音類的喜馬拉雅,問答類的分答,或者說直播都是很好的內(nèi)容付費(fèi)。但是付費(fèi)內(nèi)容的關(guān)鍵,在于互動(dòng)形式。以往掛一個(gè)視頻或者音頻,很容易形成盜版,也很難形成付費(fèi)習(xí)慣。所以現(xiàn)在看這幾類的付費(fèi)內(nèi)容,都帶有“直播、互動(dòng)、時(shí)實(shí)”這些特性。我覺得付費(fèi)內(nèi)容是永遠(yuǎn)存在的,未來實(shí)現(xiàn)盈利、實(shí)現(xiàn)規(guī)?;强尚械?。