關(guān)于B2B企業(yè)的幾個(gè)猜想：
換種說法，B端電商的流量是否具備商業(yè)價(jià)值。
那么有一個(gè)概念，我們現(xiàn)在都在做，好像流量越大我們就越高興，越吸引資本投資。但是B端電商有一個(gè)特點(diǎn)，多數(shù)平臺(tái)都不具備流量的二次分配能力，流量本身不一定產(chǎn)生價(jià)值，就只有交易能力，而流量對(duì)你平臺(tái)產(chǎn)生利潤(rùn)，一定是流量具備二次分配價(jià)值，誰給我錢，我把流量分配給誰，我認(rèn)為這是二次分配能力。
目前的B端平臺(tái)，流量的二次分配能力不能說沒有，但是非常少，這個(gè)時(shí)候就要開始懷疑B端電商是不是真的就是電商，可能只是一個(gè)商業(yè)的電子化的工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具備商業(yè)價(jià)值，不具備二次分配能力，比方說要依附B端的支付而存在，你就要思考我分配流量的能力在哪里。也許你的流量做得很大，但是如果沒有二次分配能力，你就不具備商業(yè)價(jià)值。
就是目前的B端電商很少有上游的廠家參與，如果沒有廠家參與，我想廠家對(duì)流通有巨大的支配能力。而且目前沒有任何一個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)是不可替代的，因?yàn)樯虡I(yè)這么多年，我們都不斷在換經(jīng)銷商，如果沒有廠家的參與，你商業(yè)根本起點(diǎn)都不存在。如果你的起點(diǎn)不存在，你純粹是一個(gè)拿二手貨的平臺(tái)，你的生存價(jià)值何在。
當(dāng)然現(xiàn)在也有一部分在這樣做，比方說京東新通路，或者阿里的零售通，昨天我見到的萬店易購，他們?cè)谧龈鷱S家的結(jié)合。但是我們很多平臺(tái)的邏輯是我做大了一定會(huì)倒逼廠家和我合作，這種邏輯是否存在。
目前我們整個(gè)流通環(huán)節(jié)，大的方面有四方，廠家、經(jīng)銷商、二批商、零售店，這四個(gè)關(guān)系就會(huì)延伸出底下的各種模式。
目前看來各種模式都有，到底是他們共存，還是某種模式將來成為主導(dǎo)的支配地位，然后其他的就會(huì)消失，我想這些模式之間一定有相互的擠壓效應(yīng)，這個(gè)做大了，其他的就會(huì)受到擠壓。所以到底是共存模式還是最后形成擠壓一種模式獨(dú)大，這個(gè)目前分歧也很大。
我們看到C端電商基本上是集中式的，而且它形成了壟斷。所以我們現(xiàn)在B端電商很多人也在做這個(gè)，而且做得越大好像越選擇集中式。
但由于中國(guó)商業(yè)天然的區(qū)域性，目前為止碎片化的格局使得我們集中式的商業(yè)有一個(gè)很大的好處就是可以倒逼上游廠家。這兩種到底未來哪個(gè)是主流？現(xiàn)在我們看來，做垂直的幾乎都是以規(guī)模為主，所以選擇的是集中式。但是做服務(wù)型的多數(shù)會(huì)選擇分布式的，因?yàn)槊恳粋€(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商的差異太大，要通過分布式的方式來為各級(jí)特色的區(qū)域經(jīng)銷商服務(wù)，不是分布式的就做不下去。那么哪一種將來更具有競(jìng)爭(zhēng)能力，我覺得這也是一大分歧。
因?yàn)镃端有一個(gè)特點(diǎn)，基本上叫7—2—1結(jié)構(gòu)，就是老大占70%的份額，老二占20%，其他的占10%，這個(gè)集中度非常高，這么高的集中度就使得B端很多人在仿造C端的邏輯，說我一定要做老大，我不做老大我就死了。
那么真的是這樣嗎？也許可能老大死了你還沒有死。所以B端的邏輯到底是集中的還是未來是有多個(gè)平臺(tái)可以選擇？你這個(gè)平臺(tái)服務(wù)不好我就跳槽到第二個(gè)平臺(tái)，你這個(gè)平臺(tái)效率降低了我就跑到另一個(gè)平臺(tái)上，到底是哪一樣？我不敢下結(jié)論，因?yàn)槲医裉熘v的10個(gè)分歧都是把各種路徑找出來，讓大家去思考而已。
第六個(gè)猜想就是我們B端的角色到底是什么，我們是要把經(jīng)銷商干掉我們成為經(jīng)銷商，還是我們自己幫經(jīng)銷商？
如果你去幫經(jīng)銷商，就要跟經(jīng)銷商合作，如果你去干掉經(jīng)銷商，經(jīng)銷商憑什么跟你合作，如果你干掉了經(jīng)銷商，短期內(nèi)你又把廠家的渠道接不下來，廠家可能也不會(huì)繼續(xù)跟你合作。
還有的平臺(tái)，隱含的邏輯是以幫經(jīng)銷商形式把你干掉，這里面隱含的東西很多人都能看得出來。這個(gè)時(shí)候我們一定要認(rèn)識(shí)一下我們到底是什么角色，不要一方面說跟你合作讓我交錢，另一方面說要把你干掉。
所以現(xiàn)在也有打劫說和工具說，打劫說就是要把你干掉成為新的經(jīng)銷商。若成為新的經(jīng)銷商，你有傳統(tǒng)經(jīng)銷商那么高的效率和低成本嗎？傳統(tǒng)經(jīng)銷商是低效率但是又是低成本的，你可能做不到低成本也做不到高效率。
因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在很多B端的服務(wù)零售甚至把碎片化的零售，想通過某種方式來串起來，當(dāng)然B端本身不具備這種能力。那么就需要做C端，所以現(xiàn)在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫做社區(qū)電商。
社區(qū)電商可能是目前我認(rèn)為最難做的電商，甚至比淘寶這種C端更難，那么這種邏輯也許是成立的，但是這種難度你能不能承受。我們最近聽到不少B端平臺(tái)融資以后再開零售店，是不是能夠假設(shè)，因?yàn)槟鉉端很難控制，我不如自己開店。但是中國(guó)的零售店是成本極低的一種經(jīng)營(yíng)模式，是小店，你開零售店如果沒有規(guī)模，你雖然有了自主的流量，但是對(duì)平臺(tái)來說可能有多大的意義呢？
我們自營(yíng)的基本上是垂直的。垂直的意味著你就成了一個(gè)和現(xiàn)有經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)的新經(jīng)銷商。同樣你以B端的平臺(tái)為主，成本不一定是具備的，所以這是兩者之間怎么平衡的問題。
第十個(gè)嚴(yán)格說不是個(gè)猜想，因?yàn)楝F(xiàn)在不論是廠家還是商家，我們現(xiàn)在在推廣B端的時(shí)候就面臨一個(gè)問題，我們的銷量是下滑的，我們的費(fèi)用是增長(zhǎng)的。銷量下滑、費(fèi)用增長(zhǎng)焦頭爛額的情況下你還讓我干一件我不熟悉的事情，也就是說到目前為止B端不是一個(gè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的全方位方案。既然不是全方位方案，誰能夠提供一個(gè)轉(zhuǎn)型的全方位方案，B端是不是有？你只服一副藥能不能治好廠家的病？這個(gè)時(shí)候嚴(yán)格地說經(jīng)銷商和廠家是一個(gè)綜合癥，這個(gè)時(shí)候你提供一個(gè)偏方到底經(jīng)銷商和廠家能不能接受。
最后用幾句話說說我的觀點(diǎn)，B端電商是一個(gè)很讓人糊涂的東西，因?yàn)槭莾?nèi)涵不清楚的東西。我分為三個(gè)大家就容易接受了。第一個(gè)是訂貨系統(tǒng)、管理系統(tǒng)或者是SaaS系統(tǒng)，是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的高效低成本的深度分銷邏輯。第二個(gè)它是一個(gè)平臺(tái)化的統(tǒng)倉統(tǒng)配的配送系統(tǒng)，這個(gè)配送系統(tǒng)可能節(jié)省我們一半以上的物流費(fèi)用。第三個(gè)是在我們商家融資很困難的時(shí)候，有互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)信用，有流量支撐的信用，使得你成為和金融市場(chǎng)接軌的一個(gè)工具。一個(gè)是深度分銷的工具，一個(gè)是提高效率節(jié)省成本的物流工具，一個(gè)是金融的工具，如果這三個(gè)工具結(jié)合能不能夠?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的經(jīng)銷商解決問題？
我認(rèn)為判斷一個(gè)B端成功的前提，第一、邏輯是嚴(yán)密的。但是目前我看到的所有B端都敗了，第二、路徑是合理的。前提是你在某一個(gè)區(qū)域是經(jīng)過驗(yàn)證的，如果不符合這兩個(gè)邏輯，你融多少資我認(rèn)為都沒有意義。
