中國的服飾零售市場是一個(gè)萬億級(jí)的市場，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年全國服飾社會(huì)零售總額13484億元。其中，以街邊時(shí)裝店、網(wǎng)店形式存在的小型B端商戶扮演了一個(gè)重要的角色，他們約占總體市場份額的40%，零售總額達(dá)到了5000億元。
可采購價(jià)格高、款式迭代速度慢、易有庫存積壓、缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系等問題，卻讓這些小B商戶越來越缺乏競爭力，難以和線上、線下的大零售平臺(tái)抗衡。
看到這些小B商戶的痛點(diǎn)之后，服裝B2B平臺(tái)“上新”就希望能通過買手制上款、限時(shí)拼貨（聚單、縮短供應(yīng)鏈、降低價(jià)格）、以銷定采+中轉(zhuǎn)倉的模式，來解決上述小B商戶的痛點(diǎn)需求。
買手制上款是這三點(diǎn)當(dāng)中的核心 —— 通過聚攏“買手”這批原來線下就存在的代理人角色，上新可以保證平臺(tái)早期能找到優(yōu)質(zhì)的供給。因?yàn)樵谠械木€下交易生態(tài)中，擁有好款式的供應(yīng)商一般都會(huì)先把新款預(yù)留給自己熟悉的買手，他們是不愿意一開始就將自己最新的款式放到一個(gè)公開平臺(tái)上的（以避免“抄板”發(fā)生）。
所以，在冷啟動(dòng)階段，上新團(tuán)隊(duì)必須通過找到市場上好的買手，讓他們來上款，才能克服供給端不愿意主動(dòng)上好款的困難，同時(shí)又能解決平臺(tái)前期匹配效率的問題 —— 買手所擁有的好款是采購方更愿意要的。
上新app
而除了上新以外，其實(shí)從去年以來就有不少玩家先后進(jìn)入了服裝B2B市場：從最早期的1688，到后來起步于2003年的衣聯(lián)網(wǎng)，再到去年獲得源碼和吳宵光注資的批來批往，以及同在去年獲得了IDG和華創(chuàng)注資的一起火等，但上新解決問題的思路會(huì)和現(xiàn)有玩家都有所不同，這些差異化體現(xiàn)在：
1、上新團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，目前大多數(shù)玩家采用的都是簡單的信息撮合的模式，但如上所說，撮合模式只能收獲大量劣質(zhì)供給（因?yàn)閮?yōu)質(zhì)供給會(huì)擔(dān)心抄板問題不愿意把好貨放上來），優(yōu)質(zhì)供給缺乏入駐意愿，而買手上款制則可以解決這一問題，所以選擇從買手制切入是上新團(tuán)隊(duì)和其他競品很大的不同；
并且，只有在第一階段中先拉動(dòng)優(yōu)質(zhì)供給，逐漸先成為一部分優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的大客戶，才能在這些供應(yīng)商面前得到話語權(quán)（包括留貨、排單、退換貨等等方面的優(yōu)先權(quán)），形成自身的第一層壁壘。
2、和其他平臺(tái)對(duì)接多地批發(fā)市場不同，上新選擇了從一開始就只對(duì)接廣州的十三行服裝批發(fā)市場，在一處做深入。為何做此選擇呢？這里要介紹下十三行的背景。
作為一個(gè)線下服飾交易的marketplace，十三行2015年一年中，其最核心的市場“新中國大廈”就實(shí)現(xiàn)了樓內(nèi)流水約700億元、年租金收入近50億元的規(guī)模，而這個(gè)租金水平是其周邊物業(yè)價(jià)格的十倍之多。
之所以能有如此強(qiáng)的收入能力，是因?yàn)槭邢喈?dāng)于眾包了供應(yīng)鏈（利用了其檔口及檔口背后的服裝加工廠的出款及生產(chǎn)能力），形成了一個(gè)優(yōu)勝劣汰、自我要求極高的供應(yīng)商集群，而這之下帶來的供應(yīng)鏈能力，是像Zara這種集中管理、大機(jī)器生產(chǎn)的組織方式做不到的。
具體來講，十三行模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在：一手優(yōu)質(zhì)貨源（十三行三千多家檔口的95% 都是一手貨源，也是中國及周邊國家實(shí)體銷售主流貨路的源頭）、出款能力強(qiáng)（中國女裝散貨中70% -80% 出自十三行，旺季每天最高可更新一萬個(gè)新款，款式與韓國東大門款式同步更新甚至更快）、供應(yīng)鏈速度快（十三行背靠有超過3 萬家檔口的中大面料城，以及超過8 萬家服裝加工廠，從設(shè)計(jì)、打板、生產(chǎn)到檔口上貨，可以在兩到三天內(nèi)天完成，反應(yīng)速度快于Zara供應(yīng)鏈）。
然而，雖然線下的十三行具備這么多的優(yōu)勢，但是在線上交易越來越普遍的今天，其劣勢也明顯可見——比如它的空間接待能力有限，檔口不得不提高起批量，主動(dòng)放棄了中小客戶。以及，采購方跑到廣州一趟進(jìn)貨不方便，大部分交易額給各地的二批分走了，還有就是匹配買賣雙方的效率低——因?yàn)闄n口太多，款式繁雜難選，外地采購者基本都要在廣州待上一周。
所以，上新看到的機(jī)會(huì)是，他們很有可能再造一個(gè)線上版的十三行，通過平移十三行的供應(yīng)鏈能力，再對(duì)其低效的部分進(jìn)行改造、提升，從而實(shí)現(xiàn)最終十倍于線下體量的線上十三行。
要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，除了上述說了幾點(diǎn)模式以外，下一個(gè)階段最重要的是打通上下游行業(yè)的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析給出相應(yīng)的銷售指導(dǎo)，讓零售終端能有計(jì)劃的備貨，從而降低整體行業(yè)的庫存率。
這一點(diǎn)則要通過面向上下游的ERP系統(tǒng)來做到。ERP可以采集并打通上下游的采銷數(shù)據(jù)，某種意義上來說，打通了上下游采銷的數(shù)據(jù)，就相當(dāng)于建立起了一條快速反應(yīng)鏈，因?yàn)镋RP可以捕捉到市場原本就潛在的試銷數(shù)據(jù)，即時(shí)將哪些貨品好賣的數(shù)據(jù)反饋給上游，從而促進(jìn)生產(chǎn)商加快生產(chǎn)，并能為終端零售店提供更多貨源。
所以長遠(yuǎn)來看，“上新”創(chuàng)始人周淵認(rèn)為，這一模式的未來想象力在于所有不自建供應(yīng)鏈（設(shè)計(jì)/生產(chǎn)）的零售終端，未來都可以成為其客戶。并且，他認(rèn)為買手組貨制會(huì)是未來最主流的供應(yīng)鏈形式，并能匹配到大的連鎖店、小零售店、網(wǎng)店等各種終端業(yè)態(tài)，因此“上新”對(duì)標(biāo)的不是5000億的服裝批發(fā)市場，而是包含批發(fā)市場在內(nèi)的買手組貨制供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯湟?guī)模大約為一萬多億。
至于盈利模式方面，現(xiàn)階段上新的收入主要來自拼貨的服務(wù)費(fèi)，現(xiàn)階段利潤是5%，而未來通過規(guī)?；姆?wù)和增值服務(wù)，上新還有10% -20% 的毛利空間，比如數(shù)據(jù)化可以帶來上下游庫存率的降低，未來也可以為雙方提供金融服務(wù)。
數(shù)據(jù)上，目前上新有100多家核心供應(yīng)商，每日上新500款左右，復(fù)購客戶超過2000名，目前平均每月GMV數(shù)百萬，計(jì)劃十月份突破1000萬。并且近三個(gè)月以來上新收入保持每月200％ 的增長，通過穩(wěn)定服務(wù)獲取的客戶次月留存超過70％ 。
團(tuán)隊(duì)背景上，創(chuàng)始人周淵，清華本科，耶魯碩士，曾任職Silicon Dragon Ventures風(fēng)投研究機(jī)構(gòu)，風(fēng)云直播創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)核心成員；聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO高世興，為前羅計(jì)物流COO，PP租車線下團(tuán)隊(duì)總負(fù)責(zé)人，曾在阿里巴巴中供6 年，也曾任職窩窩團(tuán)、美團(tuán)；技術(shù)合伙人兼CTO郝德成，為前優(yōu)分期技術(shù)合伙人，曾在阿里巴巴負(fù)責(zé)商家服務(wù)和供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)，主導(dǎo)完成了電器多倉庫存智能優(yōu)化系統(tǒng)的建立。
