2013年互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的熱點(diǎn)事件，不管是支付寶錢包，還是阿里小貸或京東供應(yīng)鏈融資，基本都圍繞著支付、理財和融資展開。這三者之中，電商都起著基礎(chǔ)平臺的作用。
接下來，我想從B2B層面就銀行發(fā)展電商的策略、切入點(diǎn)以及具體模式談點(diǎn)想法。
動因：企業(yè)電子商務(wù)化實(shí)際需求
去年多家銀行都在發(fā)展或試圖發(fā)展自己的電商，側(cè)重點(diǎn)亦有所不同，有B2B，有B2C，有的是二者兼之。銀行做B2B業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，首先是通過網(wǎng)貸業(yè)務(wù)，在降低小微企業(yè)貸款成本的同時提高效率，其次是企業(yè)中間業(yè)務(wù)的增值，銀行參與其中，得到其和買賣雙方之間資金往來的雙邊數(shù)據(jù)。
從理論上分析，B2B有如下特征：
第一，B2B上可以構(gòu)建并承載真實(shí)的以產(chǎn)、供、銷為服務(wù)核心的鏈?zhǔn)疥P(guān)系。在幫助企業(yè)建立其強(qiáng)信用合作關(guān)系方面，銀行有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。此外，B2B上應(yīng)擁有強(qiáng)信任關(guān)系下持續(xù)、穩(wěn)定的交易，交易必然產(chǎn)生支付結(jié)算，B2B當(dāng)為其上的交易提供流暢的支付結(jié)算。但目前的B2B支付結(jié)算過程相當(dāng)復(fù)雜。
第二，通過提供有價值的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)交易管理和數(shù)據(jù)積累。電子商務(wù)化服務(wù)能力有四大類：信息服務(wù)、管理服務(wù)、交易服務(wù)和數(shù)據(jù)服務(wù)，其中，數(shù)據(jù)服務(wù)是銀行所有結(jié)算、信用服務(wù)的真正價值所在。
基于以上兩點(diǎn)，我們會發(fā)現(xiàn)目前的B2B市場無法較好滿足企業(yè)電商化的強(qiáng)信任關(guān)系和便捷的支付結(jié)算的實(shí)際需求，而銀行在這些方面確實(shí)擁有自己獨(dú)特的優(yōu)勢。
策略：定位細(xì)分市場 服務(wù)行業(yè)深井
在B2B領(lǐng)域，目前專業(yè)市場和城市商圈已經(jīng)成為銀行新一輪搶單重點(diǎn)，而我們的策略是：整合優(yōu)質(zhì)企業(yè)，定位本地市場，服務(wù)行業(yè)深井。具體而言，就是針對本地行業(yè)市場做鏈?zhǔn)浇鹑凇?/p>
鏈?zhǔn)椒?wù)的最佳切入點(diǎn)之一是本地行業(yè)市場的經(jīng)銷商體系。區(qū)別于傳統(tǒng)的B2B在互聯(lián)網(wǎng)上尋找合作伙伴，銀行的B2B應(yīng)考慮服務(wù)于本地行業(yè)市場的真實(shí)經(jīng)銷商體系，他們已經(jīng)形成了強(qiáng)信任關(guān)系，銀行通過電子化手段幫助他們實(shí)現(xiàn)銷售環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)閉環(huán)，并提供金融增值服務(wù)。我們提出了兩大類重要管理功能，一是經(jīng)銷商體系的管理，二是訂貨會管理，從而讓他的商品基于互聯(lián)網(wǎng)、在內(nèi)部鏈條上快速流動。并在此基礎(chǔ)上，推出便捷的B2B支付結(jié)算服務(wù)。
通過本地市場拓展客戶，幫助他們實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)化管理和經(jīng)營，銀行使用B2B電子商務(wù)是作為服務(wù)工具為本地企業(yè)客戶提升經(jīng)營效率，而不是大而化之的互聯(lián)網(wǎng)電商銷售平臺。這將有利于銀行通過鏈?zhǔn)浇鹑诜?wù)來實(shí)現(xiàn)批量拓展企業(yè)客戶，以批發(fā)的方式做零售和小微業(yè)務(wù)。
速度：打破傳統(tǒng)模式限制 精準(zhǔn)定位短期目標(biāo)
從理論到實(shí)際建設(shè)，會面臨很多問題。通過與很多銀行在B2B建設(shè)方面的交流和合作，我們發(fā)現(xiàn)問題大致有以下幾種：
第一是核心需求不清晰導(dǎo)致的建設(shè)目標(biāo)發(fā)散。一旦進(jìn)入建設(shè)，思維難免局限于傳統(tǒng)商城模式，導(dǎo)致建設(shè)目標(biāo)發(fā)生偏移。一旦目標(biāo)發(fā)生偏移，在后期運(yùn)營就會陷入泥潭。
第二是銀行各個業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)需求理解的偏差，在建設(shè)配合上無法高效協(xié)同，使整個電商項(xiàng)目發(fā)展受阻。
最后一個是出于運(yùn)營與考核的考慮，銀行往往把業(yè)務(wù)當(dāng)成項(xiàng)目來做。
因此，如何智慧地解決從策略到需求定位、從建設(shè)實(shí)施到運(yùn)營管理等各方面的問題是關(guān)鍵所在。
針對以上問題，我們有以下建議：
首先，清晰定位目標(biāo)客戶，聚焦核心需求，迅速配置能力，有效付諸實(shí)施。迅速實(shí)現(xiàn)電商金融的從0到1，擁有一定基礎(chǔ)后再談從1到100的復(fù)制。
其次，重視支付創(chuàng)新。在B2B層面，支付中常需考慮的跨行問題，不應(yīng)是最需要去解決的問題。反而是如何利用通過B2B服務(wù)為客戶解決了實(shí)際問題的能力來要求客戶，將其帳戶體系統(tǒng)一于一家銀行。
最后，梳理信貸流程，調(diào)整企業(yè)信用模型，以便在跟電商虛擬化的訂單數(shù)據(jù)對接時的評估標(biāo)準(zhǔn)與傳統(tǒng)銀行面向小企業(yè)的信用模型相結(jié)合。
目前電商金融格局未定，誰能在探索的局面下堅持本地化策略，立足行業(yè)市場服務(wù)，以小處著手，實(shí)現(xiàn)從零到壹的突破，是銀行布局電商建立優(yōu)勢的關(guān)鍵。
