我從來都不是一個悲觀主義者，充滿熱情，充滿希望是大家對我的一致評價。但是我卻從來不會拒絕承認(rèn)一些事實(shí)，哪怕再殘酷。
其實(shí)如果把2005年成為中國中小企業(yè)外貿(mào)的元年的話，到了今天，也只不過馬上才12年而已。
這12年里，外貿(mào)創(chuàng)造了大量的神話，soho年入幾百萬，一句英語不會說的老板跑到展會上簽了大量的訂單,三個人的貿(mào)易公司創(chuàng)造上億的出口額……
我也不愿意相信，才僅僅過了12年，中國外貿(mào)就到了洗牌期，但是趨勢已經(jīng)很明顯，大勢已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)。
很多人問過我一個問題，現(xiàn)在客戶只想找工廠合作，而且找到工廠也真的越來越容易，我們貿(mào)易公司還有多少機(jī)會??？我的回答通常都是，無須恐慌，工廠是第二產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)，而貿(mào)易公司是第三產(chǎn)業(yè)，也就是服務(wù)業(yè)。外貿(mào)里面服務(wù)占有很大的比重，而絕大部分工廠的服務(wù)精神跟貿(mào)易公司暫時是沒法比的，所以，貿(mào)易公司還是有很大的機(jī)會。而且世界上所有的發(fā)達(dá)國家的發(fā)展進(jìn)程表明，生產(chǎn)和貿(mào)易的社會分工是必然存在的。
分工存在，但是并不意味著現(xiàn)在的所有貿(mào)易公司都能繼續(xù)存在下去，優(yōu)勝劣汰，是亙古不變的規(guī)律。
我認(rèn)為2017年開始，大量的貿(mào)易公司會倒閉，我的判斷基于以下兩點(diǎn)：
1.付款方式的競爭已經(jīng)是主要競爭方式
曾經(jīng)不止一次的說過，價格競爭并不是市場競爭的終極形態(tài)，而付款方式的競爭才是。
因?yàn)閮r格競爭再激烈，也是以一定的利潤為目的的，大家都很清楚自己的底限在哪，一個訂單接下來總歸還是能有一點(diǎn)點(diǎn)利潤，哪怕是再少的利潤。沒有幾家工廠能夠承受不賺錢的火拼，所以價格競爭到了一定階段，大家都已經(jīng)到了底限的時候，就趨于暫時的穩(wěn)定。
但是，競爭并沒有結(jié)束，因?yàn)檫€是有人需要搶占市場，搶奪客戶，所以，為買家放賬就成為了重要的競爭方式，你TT，我LC，你LC我LC90，你LC90，我DP……
這下子問題來了，當(dāng)面對風(fēng)險極大的付款方式時，幾乎沒有任何風(fēng)控體系的外貿(mào)企業(yè)尤其是小的貿(mào)易公司只能憑借老板的拍腦門做出決策。
做，只要一筆生意出現(xiàn)問題，就會血本無歸，傾家倒產(chǎn)；不做，如果這種付款方式成為常態(tài)，就注定與訂單無緣，也會慢慢無法支撐，關(guān)門大吉。
有些人膽很大，想接，但是沒有資金墊付……
如果付款方式的競爭成為了競爭的主流形態(tài)，貿(mào)易公司要么大著膽子，冒著風(fēng)險去做，要么依仗第三方風(fēng)控，如中信保；如果資金有問題還要尋求第三方資金杠桿，如信用證下的信用證打包貸款，押匯，福費(fèi)廷等業(yè)務(wù)，或者最近非?；馃岬耐赓Q(mào)綜合服務(wù)平臺來解決資金周轉(zhuǎn)問題。
國家最近極力的推進(jìn)外綜服務(wù)平臺，國務(wù)院更是核準(zhǔn)了四家為全國試點(diǎn)，或許會為廣大的中小貿(mào)易公司解決一些問題。
2.海外地推或許會截?cái)嘀行≠Q(mào)易公司的后路
線上競爭激烈無比，詢盤數(shù)量下降，質(zhì)量也是慘不忍睹，訂單小額化，零散化成為常態(tài)。有遠(yuǎn)見的一些公司早已經(jīng)實(shí)施海外地推戰(zhàn)略，有實(shí)力的直接建立海外倉加常駐人員直達(dá)本土市場，地毯式推進(jìn)，實(shí)力稍微弱一點(diǎn)的也會采取各種方式走出去，例如偶然的出國拜訪，例如依靠第三方的地推服務(wù)等等。
這種把外貿(mào)變成內(nèi)銷的做法對于很多不走出去的小貿(mào)易公司來說簡直是釜底抽薪，工廠至少還有一定的內(nèi)銷作為支撐，外貿(mào)貿(mào)易公司就出口這一條腿，斷了，便再無生路。
原來的線上競爭年代，或多或少還能拿到一定詢盤，搞到個別大客戶的小型公司，恐怕機(jī)會會越來越少。
試想，當(dāng)你收到一封詢盤，還在給客戶發(fā)郵件，發(fā)skype或者打電話的時候，同行已經(jīng)出現(xiàn)在了客戶面前，你將面臨著多大的困難？你真的可以強(qiáng)大到利用那么不高效，不通暢的線上溝通方式戰(zhàn)勝可以無限接近客戶的同行？
我經(jīng)常開著玩笑告訴朋友，你跟老客戶關(guān)系再鐵，再親密，架得住我隔三差五的上門嗎？我一次找不到他的弱點(diǎn)，兩次找不到，三次五次還找不到嗎？
新客戶難開發(fā)，老客戶保不住，下場如何，一想便知。
很多企業(yè)在擔(dān)心走出去的投入產(chǎn)出問題，總是在想別人走通了再按照別人的路彎道超車，要知道，每個人都要砸坑，別人花了大價錢買來的經(jīng)驗(yàn)會輕易的告訴你嗎？等著別人把市場布局做好，你還有多少機(jī)會呢？
是的，付款方式之爭和海外戰(zhàn)役還沒有完全打響，但是已經(jīng)是大勢所趨，倒閉大潮還沒有洶涌而來，但是已經(jīng)暗流涌動；絕非危言聳聽，雖非金玉良言，不過還是要大聲疾呼。
我們要怎么辦？
1.提高綜合素質(zhì)
這個是我一直都在呼吁的，提高我們的專業(yè)性，職業(yè)性，商業(yè)性，是應(yīng)對各種沖擊的最強(qiáng)有力手段。
提高談判能力和溝通能力可以讓我們在付款方式談判中獲取一定的回旋余地，也能在一定程度上抵御海外地推人員的沖擊。
如果一個企業(yè)擁有如此強(qiáng)大的一支隊(duì)伍，走出去也就會變得格外簡單。
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2.進(jìn)一步提升服務(wù)能力
貿(mào)易公司的主要優(yōu)勢就在于服務(wù)，因?yàn)槲覀儗τ谡麄€產(chǎn)品端本身沒有任何的增值，那就只能從鏈條上尋求我們存在的必要和生存的空間，我始終堅(jiān)信，服務(wù)是貿(mào)易公司的本身屬性，而對于工廠，服務(wù)卻只是附加值。
3.進(jìn)一步提升營銷能力
還記得我說的價值五部曲嗎：
創(chuàng)造價值：這一步屬于工廠研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)；
發(fā)現(xiàn)價值：例如從七大體系發(fā)現(xiàn)價值，供應(yīng)體系，生產(chǎn)管理體系，QC體系，包裝體系，儲存體系，出廠前檢驗(yàn)體系，售后服務(wù)體系；
提煉價值，把上面七大體系的精華提煉出來；
傳達(dá)價值，把提煉出來的精華加上證據(jù)，也就是JAC議論文談判法；
延續(xù)價值，也就是為客戶做好服務(wù)；
把后面的四部做精，將會讓我們在生死戰(zhàn)中占據(jù)有利位置；
4.找到合適的方式走出去
這還是不得不走的一條路，為了降低成本，可以采用眾籌的方式，例如五家公司租賃一個辦公室，一起辦公又能減輕異國他鄉(xiāng)的寂寞之感。
這五家公司最好是相關(guān)行業(yè)，這樣可以共用客戶。
其實(shí)走出去還有一個好處，可以更加準(zhǔn)確的了解客戶，這樣對于一些風(fēng)險較大的付款方式，就會有一個比較清楚的風(fēng)控。
5.把控供應(yīng)鏈
作為一個貿(mào)易公司，客戶重要，但是我認(rèn)為供應(yīng)鏈更加重要，尤其是在現(xiàn)在這個階段。
朋友問我如何擴(kuò)品的時候，我的第一答復(fù)就是可以掌控供應(yīng)鏈的產(chǎn)品，因?yàn)槿绻S全力支持，根本不愁客戶，反而如果供應(yīng)鏈除了問題，傷害的就不是一個客戶了，可能是整個市場。
對供應(yīng)鏈的把控能力是評價一個貿(mào)易公司體系是否完善的終極標(biāo)準(zhǔn)，也是一個貿(mào)易公司能夠活下去的最大保障。
所以，如果一個貿(mào)易公司連供應(yīng)鏈都把控不了，只能落得慘淡收場，當(dāng)然，除非你做的東西沒有愿意做，或者沒人能做。
6.品牌化
品牌化是什么意思，為什么不是打造品牌呢？
貿(mào)易公司沒有自己的產(chǎn)品，打造品牌是個不現(xiàn)實(shí)的命題，但是，我們可以讓我們的服務(wù)高標(biāo)準(zhǔn)化，也就是品牌化。
例如，我們可以明確地表明我是一個貿(mào)易公司，但是我們有嚴(yán)格的采購體系，無論對于工廠的遴選，質(zhì)量的把控都有別人達(dá)不到的高標(biāo)準(zhǔn)，例如，我們有獨(dú)立的QC部門，對產(chǎn)品的檢驗(yàn)比客戶都要嚴(yán)格，例如我們的交付的高標(biāo)準(zhǔn)，售后服務(wù)的嚴(yán)要求……
客戶的選擇多了，同樣意味著選擇成本變高了，我們可以為客戶節(jié)省大量的時間成本和試錯成本，客戶又何樂而不為？
我的目標(biāo)就是讓我的公司在這次大洗牌中活下來，所以，我會未雨綢繆，最可怕的是丟掉了敬畏之心，當(dāng)大浪劈頭蓋臉砸下來的時候才想到逃生，一切晚矣！
