中國(guó)有將近700萬(wàn)夫妻店、小型便利店，這些不起眼、總量龐大的小店貢獻(xiàn)了零售渠道近40%的出貨量。但這些小店信息化嚴(yán)重不足，傳統(tǒng)進(jìn)貨模式下，店主們需要跑不同批發(fā)商進(jìn)貨，或者打不一樣的電話才能訂到所有門店需要的產(chǎn)品。對(duì)于店老板來(lái)說(shuō)，是件耗時(shí)、繁瑣的事情。
且每次從上游供貨商處進(jìn)貨時(shí)由于體量小、訂單少而導(dǎo)致缺乏議價(jià)能力。據(jù)悉采購(gòu)?fù)鶗?huì)花去店主50%以上精力。于是很多企業(yè)開始瞄準(zhǔn)“為中小企業(yè)、夫妻便利店提供服務(wù)”市場(chǎng)。
目前主要有兩種思路：一種是以阿里零售通、掌合天下為主做撮合連通的，以抽傭返點(diǎn)為盈利模式；一種是以天貓小店、京東便利店、中商惠民為主做自營(yíng)改造的，以進(jìn)出差價(jià)為盈利模式。
快來(lái)掌柜是一家采取自營(yíng)模式的、從快消品消費(fèi)品領(lǐng)域切入的、為華東區(qū)域內(nèi)中小夫妻店便利店提供貨源的B2B貿(mào)易平臺(tái)，幫助下游小店鏈接上游廠商及一級(jí)經(jīng)銷商、并搭建采購(gòu)平臺(tái)。
聚體操作流程和其他商家差別不大，快來(lái)先把供應(yīng)商、廠商的貨源拉進(jìn)公司的自建倉(cāng)庫(kù)，小店店主通過(guò)APP下單后倉(cāng)庫(kù)即可發(fā)貨，第二天即可把貨物送達(dá)至零售店店主端。物流方面采用了分包模式，小來(lái)同時(shí)控制了150輛配送車，供應(yīng)商使用PC端操作而零售店店主則運(yùn)用APP來(lái)完成下單。
目前這只是快來(lái)計(jì)劃當(dāng)中的第一步戰(zhàn)略——為小店搭建一站式的采購(gòu)平臺(tái)，讓零售店店主把精力從“進(jìn)貨”這件事上挪開，將采購(gòu)行為在線化。
當(dāng)平臺(tái)積攢了足夠的用戶數(shù)據(jù)后，快來(lái)會(huì)以此為基礎(chǔ)開展其他業(yè)務(wù)。比如供應(yīng)鏈金融、小店貸款、貨款貸款、房租貸款等，并依據(jù)大數(shù)據(jù)為小店提供相應(yīng)的選品支持。未來(lái)還會(huì)搭建B2B2C平臺(tái)，為夫妻店搭建線上店，把貨直接賣給C端，將小店變成快來(lái)的“前置倉(cāng)”。
目前快來(lái)主要在上海開展業(yè)務(wù)，通過(guò)兩年時(shí)間獲取上海10萬(wàn)家店中的2萬(wàn)家，月交易規(guī)模突破四千萬(wàn)，按創(chuàng)始人鄭雷的原話來(lái)講，“其他做B2B公司的總量加起來(lái)還沒(méi)快來(lái)大”。
看到這里相信大家會(huì)有疑問(wèn)，如果大家玩法、業(yè)務(wù)邏輯都沒(méi)有區(qū)別，那么該行業(yè)中的玩家要靠什么來(lái)決出優(yōu)劣，難道這又是一個(gè)靠資金、靠補(bǔ)貼、靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)的老套故事？如果這樣，啟動(dòng)資金只有700萬(wàn)的快來(lái)是如何在兩年時(shí)間，將業(yè)務(wù)規(guī)模超過(guò)中商惠民、易酒批等競(jìng)品的，要知道這兩家在創(chuàng)始之初所募集到的資金可遠(yuǎn)超快來(lái)。
不同于B2C價(jià)格戰(zhàn)，B2B主要靠效率
為何打了一場(chǎng)“以少勝多”的戰(zhàn)役，鄭雷總結(jié)了以下幾點(diǎn)：
1、在線支付。
看似簡(jiǎn)單的4個(gè)字，帶來(lái)的是整個(gè)行業(yè)效率的提升。因?yàn)閭鹘y(tǒng)小店進(jìn)貨方式均為“貨到付款”，店主下單后物流人員再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)處拿貨，店主收到貨付款，工作人員再把錢存至銀行，平臺(tái)只能2-3天后才能把賬上的錢周轉(zhuǎn)開來(lái)。
而如果用“在線支付”模式，“前一分鐘店主付款，后一分鐘平臺(tái)就能使用這些錢”，而上游供應(yīng)商的賬期約為一個(gè)月，也就是說(shuō)一月后平臺(tái)才需支付供應(yīng)商款項(xiàng)。在此期間，快來(lái)可以用這些錢來(lái)完成一系列操作，比如產(chǎn)品開發(fā)、進(jìn)貨。
對(duì)此，鄭雷表示也有點(diǎn)“歪打正著”的意思。
其實(shí)這樣做也有點(diǎn)無(wú)奈，因?yàn)?年前大家剛進(jìn)駐上海時(shí)，中商惠民拿著5000萬(wàn)元的初始資金而我們只有700萬(wàn)元。所以只能通過(guò)杠桿把資金盤子做大，資金只有流動(dòng)起來(lái)我們才能完成高速擴(kuò)張、開發(fā)產(chǎn)品等一系列操作。
2、地推人員無(wú)需維護(hù)存量客戶，只要開發(fā)新客戶就好。
很多銷售人員80%的精力用于維護(hù)，而只能騰出20%的精力開發(fā)新客戶。這是因?yàn)樯碳移鹩唵螘r(shí)只能依靠銷售人員一家一家地去催，“老板下個(gè)訂單吧，我們這有優(yōu)惠”。而快來(lái)平臺(tái)上的2萬(wàn)商家完全是“按需進(jìn)貨”，只需在APP上操作就好。只有哪家零售店出現(xiàn)異常時(shí)銷售人員才會(huì)上門維護(hù)，所以銷售人員的大部分精力都用于“維客”上了。
3、城市包圍農(nóng)村
快來(lái)采取從市中心鋪設(shè)零售店、再慢慢往周邊蔓延的方式。因?yàn)槭兄行牧闶鄣陻?shù)量多、密度高，供應(yīng)鏈成本越低（一次可以送好幾家）。據(jù)悉快來(lái)的物流成本占到總成本的3.5%，而對(duì)手基本在5%-6%之間徘徊。
總之B2B不像B2C一樣是場(chǎng)短跑，誰(shuí)更有錢就能快速鋪設(shè)市場(chǎng)（比如餓了么、美團(tuán)），該市場(chǎng)要求更多的是能否提升商戶的效率，解放其精力，才能對(duì)其產(chǎn)生更多的粘性。
盈利模式
包括了交易差價(jià)，集采商品、臨期商品、OEM商品所帶來(lái)的交易差收入?？靵?lái)還會(huì)和第三方供應(yīng)鏈完成一些合作，比如幫助上海深蘭科技做一些機(jī)器后端的運(yùn)維工作、以及為前端商品選品。
目前快來(lái)主要在上海開展業(yè)務(wù)，月交易規(guī)模4千萬(wàn)，獲取了2萬(wàn)家中小便利店、夫妻店的資源。目前主要在上海開展業(yè)務(wù)，但也已經(jīng)開始向杭州、蘇州等地深入。
董事長(zhǎng)鄭雷曾有過(guò)1次成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，3年上市公司公關(guān)顧問(wèn)工作經(jīng)歷，8年北大方正核心產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)擁有15年穩(wěn)固合作的基礎(chǔ)。1996年進(jìn)入中國(guó)聯(lián)通上海分公司，主要從事上海地區(qū)移動(dòng)及數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開拓，渠道管理，市場(chǎng)規(guī)劃等部門。
為什么京東、阿里這些大戶搶不走快來(lái)的夫妻便利店
2016年上半年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售額同比增長(zhǎng)28.2%，相比2015年全年的增速明顯放緩，這也是近五年來(lái)，網(wǎng)絡(luò)零售增速首次跌破三十個(gè)百分點(diǎn)，線上零售實(shí)際上已經(jīng)開始進(jìn)入瓶頸期。所以阿里、京東近些年來(lái)在瘋狂搶占線下夫妻老婆店。但為何快來(lái)卻在上海占據(jù)了如此之大的市場(chǎng)份額呢？
鄭雷如是說(shuō)道：
很多廠家其實(shí)對(duì)阿里、京東這種大廠是抵制的。因?yàn)榕乱患要?dú)大后導(dǎo)致廠商處于弱勢(shì)地位。而且強(qiáng)龍難斗地頭蛇，這種一個(gè)一個(gè)跑線下夫妻店的臟活、累活，未必是巨頭之所長(zhǎng)。
所以B2B的未來(lái)究竟是一家獨(dú)大還是百花齊放，仍有待時(shí)間給出答案。我個(gè)人來(lái)說(shuō)，更加傾向后者。
