中國有將近700萬夫妻店、小型便利店，這些不起眼、總量龐大的小店貢獻了零售渠道近40%的出貨量。但這些小店信息化嚴(yán)重不足，傳統(tǒng)進貨模式下，店主們需要跑不同批發(fā)商進貨，或者打不一樣的電話才能訂到所有門店需要的產(chǎn)品。對于店老板來說，是件耗時、繁瑣的事情。
且每次從上游供貨商處進貨時由于體量小、訂單少而導(dǎo)致缺乏議價能力。據(jù)悉采購?fù)鶗ㄈサ曛?0%以上精力。于是很多企業(yè)開始瞄準(zhǔn)“為中小企業(yè)、夫妻便利店提供服務(wù)”市場。
目前主要有兩種思路：一種是以阿里零售通、掌合天下為主做撮合連通的，以抽傭返點為盈利模式；一種是以天貓小店、京東便利店、中商惠民為主做自營改造的，以進出差價為盈利模式。
快來掌柜是一家采取自營模式的、從快消品消費品領(lǐng)域切入的、為華東區(qū)域內(nèi)中小夫妻店便利店提供貨源的B2B貿(mào)易平臺，幫助下游小店鏈接上游廠商及一級經(jīng)銷商、并搭建采購平臺。
聚體操作流程和其他商家差別不大，快來先把供應(yīng)商、廠商的貨源拉進公司的自建倉庫，小店店主通過APP下單后倉庫即可發(fā)貨，第二天即可把貨物送達至零售店店主端。物流方面采用了分包模式，小來同時控制了150輛配送車，供應(yīng)商使用PC端操作而零售店店主則運用APP來完成下單。
目前這只是快來計劃當(dāng)中的第一步戰(zhàn)略——為小店搭建一站式的采購平臺，讓零售店店主把精力從“進貨”這件事上挪開，將采購行為在線化。
當(dāng)平臺積攢了足夠的用戶數(shù)據(jù)后，快來會以此為基礎(chǔ)開展其他業(yè)務(wù)。比如供應(yīng)鏈金融、小店貸款、貨款貸款、房租貸款等，并依據(jù)大數(shù)據(jù)為小店提供相應(yīng)的選品支持。未來還會搭建B2B2C平臺，為夫妻店搭建線上店，把貨直接賣給C端，將小店變成快來的“前置倉”。
目前快來主要在上海開展業(yè)務(wù)，通過兩年時間獲取上海10萬家店中的2萬家，月交易規(guī)模突破四千萬，按創(chuàng)始人鄭雷的原話來講，“其他做B2B公司的總量加起來還沒快來大”。
看到這里相信大家會有疑問，如果大家玩法、業(yè)務(wù)邏輯都沒有區(qū)別，那么該行業(yè)中的玩家要靠什么來決出優(yōu)劣，難道這又是一個靠資金、靠補貼、靠價格戰(zhàn)的老套故事？如果這樣，啟動資金只有700萬的快來是如何在兩年時間，將業(yè)務(wù)規(guī)模超過中商惠民、易酒批等競品的，要知道這兩家在創(chuàng)始之初所募集到的資金可遠超快來。
不同于B2C價格戰(zhàn)，B2B主要靠效率
為何打了一場“以少勝多”的戰(zhàn)役，鄭雷總結(jié)了以下幾點：
1、在線支付。
看似簡單的4個字，帶來的是整個行業(yè)效率的提升。因為傳統(tǒng)小店進貨方式均為“貨到付款”，店主下單后物流人員再從倉庫處拿貨，店主收到貨付款，工作人員再把錢存至銀行，平臺只能2-3天后才能把賬上的錢周轉(zhuǎn)開來。
而如果用“在線支付”模式，“前一分鐘店主付款，后一分鐘平臺就能使用這些錢”，而上游供應(yīng)商的賬期約為一個月，也就是說一月后平臺才需支付供應(yīng)商款項。在此期間，快來可以用這些錢來完成一系列操作，比如產(chǎn)品開發(fā)、進貨。
對此，鄭雷表示也有點“歪打正著”的意思。
其實這樣做也有點無奈，因為2年前大家剛進駐上海時，中商惠民拿著5000萬元的初始資金而我們只有700萬元。所以只能通過杠桿把資金盤子做大，資金只有流動起來我們才能完成高速擴張、開發(fā)產(chǎn)品等一系列操作。
2、地推人員無需維護存量客戶，只要開發(fā)新客戶就好。
很多銷售人員80%的精力用于維護，而只能騰出20%的精力開發(fā)新客戶。這是因為商家起訂單時只能依靠銷售人員一家一家地去催，“老板下個訂單吧，我們這有優(yōu)惠”。而快來平臺上的2萬商家完全是“按需進貨”，只需在APP上操作就好。只有哪家零售店出現(xiàn)異常時銷售人員才會上門維護，所以銷售人員的大部分精力都用于“維客”上了。
3、城市包圍農(nóng)村
快來采取從市中心鋪設(shè)零售店、再慢慢往周邊蔓延的方式。因為市中心零售店數(shù)量多、密度高，供應(yīng)鏈成本越低（一次可以送好幾家）。據(jù)悉快來的物流成本占到總成本的3.5%，而對手基本在5%-6%之間徘徊。
總之B2B不像B2C一樣是場短跑，誰更有錢就能快速鋪設(shè)市場（比如餓了么、美團），該市場要求更多的是能否提升商戶的效率，解放其精力，才能對其產(chǎn)生更多的粘性。
盈利模式
包括了交易差價，集采商品、臨期商品、OEM商品所帶來的交易差收入。快來還會和第三方供應(yīng)鏈完成一些合作，比如幫助上海深蘭科技做一些機器后端的運維工作、以及為前端商品選品。
目前快來主要在上海開展業(yè)務(wù)，月交易規(guī)模4千萬，獲取了2萬家中小便利店、夫妻店的資源。目前主要在上海開展業(yè)務(wù)，但也已經(jīng)開始向杭州、蘇州等地深入。
董事長鄭雷曾有過1次成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，3年上市公司公關(guān)顧問工作經(jīng)歷，8年北大方正核心產(chǎn)品開發(fā)項目管理經(jīng)驗，團隊擁有15年穩(wěn)固合作的基礎(chǔ)。1996年進入中國聯(lián)通上海分公司，主要從事上海地區(qū)移動及數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的市場開拓，渠道管理，市場規(guī)劃等部門。
為什么京東、阿里這些大戶搶不走快來的夫妻便利店
2016年上半年中國網(wǎng)絡(luò)零售額同比增長28.2%，相比2015年全年的增速明顯放緩，這也是近五年來，網(wǎng)絡(luò)零售增速首次跌破三十個百分點，線上零售實際上已經(jīng)開始進入瓶頸期。所以阿里、京東近些年來在瘋狂搶占線下夫妻老婆店。但為何快來卻在上海占據(jù)了如此之大的市場份額呢？
鄭雷如是說道：
很多廠家其實對阿里、京東這種大廠是抵制的。因為怕一家獨大后導(dǎo)致廠商處于弱勢地位。而且強龍難斗地頭蛇，這種一個一個跑線下夫妻店的臟活、累活，未必是巨頭之所長。
所以B2B的未來究竟是一家獨大還是百花齊放，仍有待時間給出答案。我個人來說，更加傾向后者。
