近期多次占據(jù)廣深媒體頭條的就是田園牧歌停止?fàn)I業(yè)。這一事件給客戶造成了損失，也給新興發(fā)展的生態(tài)農(nóng)業(yè)帶來了負(fù)面影響。很多客戶都感到突如其來和不可思議，很多同行都覺得非?？上?。我做為加入田園牧歌大半年的職業(yè)經(jīng)理人，雖然在現(xiàn)實(shí)面前無能為力，但我覺得還是有必要對田園牧歌的發(fā)展歷程做出深刻反思。以讓我們會員更理性看到田園牧歌全貌，也讓正在從事生態(tài)農(nóng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者獲得一些借鑒和啟發(fā)。
在我看來，田園牧歌今天倒閉的核心原因有三個(gè)：
1、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理
田園牧歌從創(chuàng)立開始就充滿了神奇色彩。它不是由創(chuàng)始人投資成立，而是由18個(gè)股東成立的一家農(nóng)業(yè)投資公司。而18個(gè)股東里大部分股東是從事房地產(chǎn)行業(yè)的老板。他們看好生態(tài)農(nóng)業(yè)的發(fā)展，但自己沒有時(shí)間和經(jīng)歷親自操盤。在這種情況下，投資公司就把農(nóng)業(yè)項(xiàng)目全權(quán)委托給一家咨詢公司經(jīng)營。由咨詢公司合伙人出任公司總經(jīng)理，并組建經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。這是一種近乎理想化的創(chuàng)業(yè)模式。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)完全分離。咨詢團(tuán)隊(duì)從農(nóng)業(yè)項(xiàng)目中獲得項(xiàng)目咨詢托管費(fèi)，旱澇保收，不用承擔(dān)任何經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。董事長也說這種模式是他做企業(yè)經(jīng)歷中一次全新的嘗試。當(dāng)然這種嘗試的結(jié)果自然可想而知了。在不到兩年的時(shí)間里，農(nóng)業(yè)項(xiàng)目花了3000多萬。2013年7月董事長發(fā)現(xiàn)不對頭，才終止了托管經(jīng)營。
2、管理團(tuán)隊(duì)不專業(yè)
田園牧歌做為一家現(xiàn)代農(nóng)業(yè)公司，為中高端家庭提供從田間到餐桌的高品質(zhì)蔬菜服務(wù)。服務(wù)鏈條是非常長的，涉及到基地種植、加工分揀、包裝運(yùn)輸、市場銷售、客服等多個(gè)環(huán)節(jié)?？陀^上對管理專業(yè)化要求是非常高的。但在這樣一個(gè)要求高度專業(yè)化的項(xiàng)目中，核心團(tuán)隊(duì)的組合是非常不合理的。在很長一段時(shí)間里，公司沒有專業(yè)化的供應(yīng)鏈人才，沒有真正懂現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的人才。所以，公司經(jīng)營在很長時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)都是摸著石頭過河。公司從組建到產(chǎn)生第一個(gè)客戶用了差不多一年時(shí)間。公司人員在高峰期有300多人。人多帶來的不僅是成本的增加，更可怕的是人浮于事，產(chǎn)生公司政治，窩里斗。這些在同行看似不可思議的事情，確實(shí)在田園牧歌實(shí)在的發(fā)生著。很多同行說田園牧歌是土豪，田園牧歌很有錢，但光有錢有什么用呢？再好的項(xiàng)目，如果沒有得力的團(tuán)隊(duì)操盤，也會陷入困境。
3、銷售模式效率低下
田園牧歌服務(wù)中高端家庭客戶。這些家庭客戶是如何拓展的呢？田園牧歌在銷售模式上也進(jìn)行了很長時(shí)間的探索。因?yàn)樵谕卣辜彝タ蛻羯希泊_實(shí)沒有成熟經(jīng)驗(yàn)可供參考。最后，田園牧歌采用了社區(qū)直銷的方式拓展家庭客戶。大致流程是：渠道部和小區(qū)物業(yè)管理處達(dá)成小區(qū)推廣活動(dòng)協(xié)議---促銷部在小區(qū)做推廣活動(dòng)，以體驗(yàn)送菜的方式獲得意向客戶名單---銷售人員拿到名單后再免費(fèi)送三四次菜，極少客戶在這個(gè)過程中辦卡成為田園牧歌會員。這種三段式的銷售模式效率低、成本高。一個(gè)體驗(yàn)客戶平均送10份菜，一份菜送到客戶手上平均12元成本，也就是一個(gè)體驗(yàn)客戶的體驗(yàn)成本是120元，平均40個(gè)體驗(yàn)客戶才能成交一個(gè)訂單。按照這個(gè)推算，獲取一個(gè)客戶的蔬菜成本近5000元。田園牧歌前后有近3000個(gè)會員，也就是說，過去不到兩年時(shí)間里面，田園牧歌免費(fèi)送菜的成本就有差不多1500萬。有超過十萬的中高端家庭體驗(yàn)了田園牧歌的蔬菜。毫無疑問，這種高投入、低產(chǎn)出的銷售模式是難以為繼的?；蛟S這種模式更多的貢獻(xiàn)在于向市民宣傳生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展理念吧！
我2013年9月加入田園牧歌。一方面源于對生態(tài)農(nóng)業(yè)的熱愛，另一方面也是源于對田園牧歌董事長實(shí)力的吸引。因?yàn)樽鲛r(nóng)業(yè)是一個(gè)長期持續(xù)投資的過程，再好的想法也需要有強(qiáng)大的實(shí)力做后盾。
在田園牧歌大半年的時(shí)間里面，面對田園牧歌發(fā)展中的矛盾，我也經(jīng)歷了很多痛苦的選擇。這些選擇今天回過頭復(fù)盤。有很多值得反思和借鑒的地方。
首先面臨的第一個(gè)矛盾是，田園牧歌轉(zhuǎn)型是硬著陸還是軟著陸。面對田園牧歌供應(yīng)鏈成本高（每份菜到戶成本13元，而每份菜的售價(jià)才17元），人均業(yè)績低下的現(xiàn)狀。我曾經(jīng)和管理團(tuán)隊(duì)溝通過，團(tuán)隊(duì)大裁員、大換血。但有了這樣想法后，我內(nèi)心又非常擔(dān)心。擔(dān)心后果我掌控不了，因?yàn)樘飯@牧歌供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)矛盾是非常深的。而這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都不是我這個(gè)剛加入的新人能完全掌控的。在這種情況下，為了防止出現(xiàn)業(yè)績大規(guī)模下滑，我采取了軟著陸的策略。試圖在發(fā)展過程中通過強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，緩解前后臺矛盾。在穩(wěn)定業(yè)績的基礎(chǔ)上逐步降低成本、減少增效。這個(gè)過程持續(xù)了四個(gè)月時(shí)間。業(yè)績穩(wěn)定在了180萬左右的水平，每月支出從過去280萬控制到了200的水平。在2013年年底的時(shí)候似乎看到了公司變革勝利的曙光。沒想到這僅僅是回光返照。當(dāng)我在新的一年展開大變革，真正打硬仗的時(shí)候，前后臺矛盾還是爆發(fā)了。這讓我感受到我過去幾個(gè)月的軟著陸事實(shí)上就是一種遷就和妥協(xié)。也只是延緩了矛盾的爆發(fā)，沒有從本質(zhì)上切除田園牧歌過去的毒瘤。
我面臨的第二個(gè)矛盾是，田園牧歌是做產(chǎn)品公司還是做平臺公司。田園牧歌創(chuàng)立的時(shí)候，專注做云貴高原蔬菜，品牌叫蕓貴青。后來陸續(xù)推出了香豬品牌蕓貴寶，雞蛋品牌蕓貴蛋蛋，還有大米、水果等。產(chǎn)品線和品牌眾多，并且每個(gè)產(chǎn)品線都沒有做出銷量，都是虧損。僅香豬產(chǎn)品上線幾個(gè)月就虧損了上百萬。在實(shí)踐中經(jīng)過和管理團(tuán)隊(duì)溝通，砍掉了香豬品類，重點(diǎn)打造雞蛋品類；弱化產(chǎn)品品牌，強(qiáng)化田園牧歌的服務(wù)品牌。也就是確立了田園牧歌垂直細(xì)分平臺方向，要把田園牧歌成為面向中高端社區(qū)家庭的農(nóng)場直供平臺。上游整合大量生態(tài)農(nóng)場、下游整合社區(qū)代理和聯(lián)合營銷。我把這種發(fā)展模式和董事長進(jìn)行了深入溝通，并且在股東會上和股東做了深入講解。董事長和股東對這種發(fā)展模式都非常認(rèn)可的。可惜的是，股東不愿意繼續(xù)在農(nóng)業(yè)項(xiàng)目上投資了。因?yàn)槲覀兇蟛糠止蓶|是在貴州做房地產(chǎn)的的老板。貴州房地產(chǎn)的情況你懂的！
很遺憾，我沒能拯救田園牧歌。在過去大半年時(shí)間里，我度過了人生中最難忘的時(shí)刻。我投入了自己所有的熱情和能量。這樣的結(jié)果我實(shí)在心有不甘啊！我對不起信任田園牧歌的客戶，對不起信任田園牧歌的供應(yīng)商，也對不起田園牧歌的同事。最讓我愧疚的是，我太太為了支持田園牧歌的事業(yè)，她把身邊的九個(gè)朋友介紹成為田園牧歌會員。她們都是源于對她的信任。在這個(gè)過程中她也承受了巨大壓力！
幸運(yùn)的是，今天終于得到確定的信息，田園牧歌被弘航集團(tuán)收購了。心里的那塊石頭終于落下來了。相信田園牧歌在新股東強(qiáng)有力資源的注入下，田園牧歌的明天一定會更美好！
