前段時間我參加一個創(chuàng)投集團主辦的圓桌論壇，其中主持人問了一個問題：“什么時間中國的toB公司會象toC公司那樣出現(xiàn)成批的在NASDAQ或者A股的上市？”與會嘉賓給出的時間預(yù)測各有長短，但都有一個普遍共識——國內(nèi)SaaS企業(yè)如果不經(jīng)歷并購重組，僅靠單體的生長，想在短期內(nèi)批量IPO可能性不大，核心原因是SaaS企業(yè)到底該如何突破ARR（年經(jīng)常性營收）1億美金大關(guān)？目前SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司的ARR規(guī)模進入億元俱樂部的還寥寥無幾。
如何在較短周期內(nèi)實現(xiàn)營收規(guī)模的倍速增長，呈現(xiàn)一條漂亮的增長曲線？相信是所有國內(nèi)SaaS企業(yè)CEO日思夜想的事情。我們暫不論續(xù)費及增購帶來的影響，在新購收入上實現(xiàn)規(guī)模性突破，這是一個必須直面的挑戰(zhàn)。
擴增銷售團隊，招募更多渠道伙伴，這是實現(xiàn)增收的最簡單思維。問渠那得清如許，為有源頭活水來，然而又該如何保證前端有足夠的線索或商機供給？
銷售自開源單點而碎片，方法難以批量復(fù)制，而且需要銷售人員足夠的勤奮與自驅(qū)。據(jù)我所了解，很多大廠出來的高級銷售還不屑于搞拓客動作，覺得很Low很苦逼，等著跟進公司分發(fā)下來的線索。因此，SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往會出現(xiàn)擴增了銷售團隊后，線索喂不飽，速度起不來，最終難以為繼的尷尬局面。
在2B企業(yè)的職能劃分中，獲客的重任自然落在了市場營銷團隊。綜觀國內(nèi)SaaS企業(yè)，我盤點了一下，在市場營銷獲客上大致可以分為如下幾個幫派——
土豪幫
土豪幫顧名思義財大氣粗，出手闊綽，不是系出豪門，就是認了有錢的干爹（VC）。年市場預(yù)算動輒千萬乃至上億，搞場客戶大會就花兩三百萬。其最擅長的招數(shù)就是“滿天花雨”——鋪天蓋地的砸硬廣，他們的CEO或CMO是江南春大俠的座上賓。
然而，其直接獲客效果如何？誰做誰知道。
搜索派
就像練武之人都必須會馬步，搜索引擎營銷幾乎是每家SaaS企業(yè)的必學武藝。雖眾里“罵”他千百度，搜索引擎營銷還是目前業(yè)界公認的最直接有效的短周期獲客渠道。而搜索派卻將此大眾武藝修練至爐火純青，幾乎將絕大部分預(yù)算都All in在了百度上。據(jù)我所知，業(yè)界有多家SaaS企業(yè)基本就靠SEM獲得線索，長期霸占核心關(guān)鍵詞的排位。當然SEM也并非無限增長，一旦達到臨界點，增長就很乏力。而像DSP、信息流、集客營銷、數(shù)據(jù)增長等這些新鮮招式，在2B領(lǐng)域攻擊力尚不明顯，還沒真正形成氣候。
活動派
據(jù)說SaaS鼻祖Salesforce早年就是開著敞篷卡車拉著物料，一個城市一個城市的搞沙龍搞活動，傳經(jīng)布道，開疆辟土。做2B，活動是繞不開的，圍繞垂直行業(yè)、圍繞目標人群，自己主辦、贊助參與……當然，活動的邀約和轉(zhuǎn)化都是大家共同的痛。雖說如今已是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，兩個人面對面了都習慣用微信聊天，可線下活動仍生生不息，遍地開花。（市場活動到底該定位于獲客行為還是品牌行為？這里暫不鋪開討論）
丐幫
漫漫江湖，蕓蕓眾生，有富就有窮。對于大部分處在初級階段的SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，研發(fā)投入仍還捉襟見肘，更別說市場預(yù)算了。在丐幫中，比較常見的就是安排三兩位年輕小生，運營一下雙微，偶爾搞幾場小活動。但俗話說的好，虎瘦雄心在，人窮志不短啊，眾幫主們在營銷風暴會上言必稱“杜蕾斯”，寄希望于在社交媒體上搞個創(chuàng)意營銷，期待出現(xiàn)一石激起千層浪的蝴蝶效應(yīng)，然而無可奈何每次面對的卻是幾百閱讀數(shù)的慘烈現(xiàn)實。退一步講，即使閱讀數(shù)十萬+了又能如何呢？結(jié)局正像那英的歌詞所唱的——你傷害了我，還一笑而過。用2C的思維去做2B的獲客，精神誠可嘉，方法許有誤，到底效多大，我自拭目待。
好了，盤點咱們就到這里，需要澄清的一點是我本人對上述的任一做法沒有些許褒貶之意，因為這就是當前B2B市場營銷的常態(tài)，包括我自己在內(nèi)。從務(wù)實的角度講，我對SaaS企業(yè)在市場營銷維度的建議也無非如此，搭建品牌PR、線上營銷、市場活動、數(shù)據(jù)增長等營銷體系，結(jié)合公司實際制定行之有效的營銷策略。
但我想說的是，在這個維度上優(yōu)秀與平庸之間可能也就是百步與五十步的差距。當行業(yè)處于成長教育期，市場尚未跨越用戶鴻溝的階段，SaaS企業(yè)營銷獲客的增速一定是線性的。即使市場成熟了，也難以出現(xiàn)像2C產(chǎn)品一樣的爆發(fā)式井噴現(xiàn)象。因此在2B領(lǐng)域，市場部門與銷售部門扯不清理還亂的復(fù)雜關(guān)系將長期存在，難以產(chǎn)生諸如“杜蕾斯”、“褚橙”等現(xiàn)象級的營銷事件，即使請江湖當紅的楊飛大俠（瑞幸咖啡CMO）親自操盤，也難以出現(xiàn)2B領(lǐng)域的“瑞幸ERP”。
這就是B2B企業(yè)市場營銷的宿命，科學點講這是基本規(guī)律。
究其原因，2B營銷與2C營銷呈現(xiàn)完全不同的客戶關(guān)系模式與決策心智邏輯（拋開灰色關(guān)系不說）。簡單展開講三點：
2B是理性采購而2C是感性消費。以認知心理學的雙系統(tǒng)理論（人的大腦有兩套思維系統(tǒng)，感性的系統(tǒng)1與理性的系統(tǒng)2）來進行更嚴謹?shù)母艣r，那就是2B決策是80%的系統(tǒng)2+20%的系統(tǒng)1,有比較嚴謹?shù)念A(yù)算計劃和選購流程。而2C決策是80%的系統(tǒng)1+20%的系統(tǒng)2，往往會因為刺激而沖動下單。用戶會因為好奇下載子彈短信，但企業(yè)不會單純因為好奇在內(nèi)部推行一套紛享銷客CRM系統(tǒng)。
2B是價值敏感型而2C是體驗敏感型。企業(yè)采購是內(nèi)在價值動機，增效、降本、低風險是其形成購買的決策三角模型，而因為企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、評判標準的不同，就容易呈現(xiàn)服務(wù)商多元分立的狀況。2C消費大多非常在意外在視角，風格、品位、信譽、面子……而群體從眾心理因素容易導(dǎo)致馬太效應(yīng)產(chǎn)生（即個體屈服于群體，容易一邊倒的說好或者說不好）。
2B是群體決策而2C是獨立決策。在企業(yè)里，選型引入一套產(chǎn)品或采購某項服務(wù)，一般都是多角色溝通、長鏈條推進，即使老板一言堂，大多也會征詢一下相關(guān)業(yè)務(wù)需求部門的意見。但2C消費基本都是個體決策，除非買房買車這種大件，可能會與家人共同商討一下。
既然2B企業(yè)市場營銷受其特殊因素的制約，難以真正在創(chuàng)業(yè)及成長期形成指數(shù)型的突破，那么SaaS的市場營銷到底該何去何從？我覺得有非常重要的兩個認知維度。
第一，以務(wù)實的態(tài)度扎扎實實做好當前能做的，比如上面所述的線上營銷、市場活動等等，核心關(guān)注精細化的運營與效率的增長，爭取更好的投入產(chǎn)出比。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)及成長期，產(chǎn)品、市場、銷售、客戶成功、服務(wù)等，必定是在煎熬中迭代前行，這就是創(chuàng)業(yè)之路。
第二，拉大尺度，基于企業(yè)發(fā)展的長周期視角去看待與布局市場營銷行為，構(gòu)建長效機制，收割2B市場營銷指數(shù)式拐點帶來的紅利。
而這個指數(shù)式的拐點到底在哪里？
——那就是從營銷驅(qū)動轉(zhuǎn)換為品牌驅(qū)動（如下圖所示）。
我們發(fā)現(xiàn)，在一個成熟的2B市場當中，真正在主導(dǎo)流量流向的“指揮棒”卻是品牌力。品牌效應(yīng)引發(fā)邊際效應(yīng)遞增，即因為企業(yè)品牌力的構(gòu)建，2B服務(wù)企業(yè)吸聚了更多的客戶流量，以獲客為目的的營銷成本將大幅削減，甚至引發(fā)銷售說服難度的降低。正因為前面所述的B2B獨特的購買決策心智邏輯，企業(yè)更愿意選擇有品牌力的服務(wù)商，品牌意味著能力、信任以及更透明的信息。尤其對于很多預(yù)算相對寬松的中大企業(yè)采購決策者來講（比如企業(yè)里頭負責采購IT系統(tǒng)的CIO們），其普遍心理是不求有功但求無過，如果為了省錢引進了一家名不見經(jīng)傳的小服務(wù)商，萬一出問題影響了業(yè)務(wù)，那可是千夫所指百口莫辯了，因此還不如多花點錢引進品牌服務(wù)商。
另外，2B的生態(tài)法則不像2C領(lǐng)域（721法則），一家獨大，老大吃70%的蛋糕。2B領(lǐng)域是28法則，即頭部兩家服務(wù)商共同占據(jù)近80%的市場份額，冠亞軍之間各有優(yōu)劣，難分伯仲，比如像軟件領(lǐng)域的用友與金蝶、像我之前所在的品牌咨詢領(lǐng)域正邦與東道……。更何況在眾多垂直細分領(lǐng)域，諸侯們也可能活得非常滋潤。
2B對服務(wù)商的選型常規(guī)做法是貨比多家，在邀標中會做一些策略性組合，比如邀請領(lǐng)域中Top2的服務(wù)商，再選上一家實力偏中、一家實力偏弱的服務(wù)商，而最終的肥肉往往落入Top2的嘴中。因此，對于一個較成熟的市場來講，Top2的服務(wù)商絕大程度上是坐等商機，這就是品牌帶來的紅利。
對于SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)特別是CEO來講，在市場營銷中一定最需改變的一個認知就是切勿極端的追逐短期效應(yīng)，以單一的以線索或商機產(chǎn)出作為市場營銷部門的KPI指標。線索與品牌正像股市投資中的短線與長線，線索是短線，快進快出，看錯了馬上止損；而品牌是長線，要求很高，一旦成功則收益豐厚。
當然，在企業(yè)營銷與品牌的運作中，這兩者不是二元對立的，營銷實則也是塑造品牌的一部分，甚至可以說企業(yè)的一切行為最終都在為品牌做加持。我們最應(yīng)關(guān)注的是——無論在哪個階段，您的企業(yè)如何才能躋身行業(yè)里的Top2品牌？
關(guān)于品牌，咱們下回再分解。
