歷史總是相似，今時演繹過去。
8年前的中國互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)市場，爆發(fā)了第一次“千團(tuán)大戰(zhàn)”。經(jīng)過短暫的市場搶奪戰(zhàn)、價格保衛(wèi)戰(zhàn)以及資金鏈短缺后，紛紛落幕或轉(zhuǎn)型。比如拉手網(wǎng)被宏圖三胞收購且原始團(tuán)隊(duì)已被清退，糯米網(wǎng)被如今一心投身人工智能的百度“招安”，窩窩團(tuán)轉(zhuǎn)移陣地轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動支付和會員營銷。
只有收購大眾點(diǎn)評后近期登陸港股的美團(tuán)點(diǎn)評，是從“千團(tuán)大戰(zhàn)”中殺出來的唯一一家。
美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興說，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是沒有邊界的，隨時都可能被誰也不知道的新事物所沖擊。當(dāng)所有人認(rèn)為線上流量全被AT把持著時，騰訊系的拼多多殺了出來；當(dāng)大家認(rèn)為美團(tuán)點(diǎn)評圈下所有的團(tuán)購紅利而沒有突破口的時，社交電商又要接著小程序的“東風(fēng)”逆風(fēng)翻盤。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著拼多多的上市，在微信業(yè)態(tài)小程序的紅利下，“拼團(tuán)”模式又在創(chuàng)投圈燃起一把大火。
第二次“千團(tuán)大戰(zhàn)”，即將登場。
1995年，歷史定義為“中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)元年”。
4年之后，馬云、馬化騰和李彥宏三人，先后做起了通過互聯(lián)網(wǎng)做起了連接一切的生意。“人與人”連接的騰訊（1998年）、“人與貨”連接的阿里巴巴（1999年）和“人與信息”連接的百度（2000年），第一次互聯(lián)網(wǎng)大浪潮奠定了BAT。
從此，互聯(lián)網(wǎng)便逐漸改變著中國人民的生活方式。
此后，正是在阿里、京東等電商公司、順豐（1993年）和當(dāng)時的“四通一達(dá)”【申通快遞（1993年）、圓通速遞（2000年）、中通快遞（2002年）、百世匯通（2003年）、韻達(dá)快遞（1999年）】等快遞公司的影響下，隨著電商向信用、支付和物流三道枷鎖的突破，“網(wǎng)購”成為中國社會習(xí)以為常的生活方式。
到了2007年，電商迎來了高速增長期。
2009年底，幾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的王興從長遠(yuǎn)考慮，沒有切入當(dāng)時基于用戶地理位置信息（LBS）FourSquare的火熱賽道，而是選擇了“團(tuán)購”。他的判斷邏輯是，F(xiàn)ourSquare更接近極客行為，用戶覺得新鮮，并沒有什么長遠(yuǎn)價值；而團(tuán)購是消費(fèi)者拿到了實(shí)惠，商家拿到了客流，是能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)系統(tǒng)。
2010年3月，王興成立了美團(tuán)。9年后的今天美團(tuán)點(diǎn)評成功上市，市值達(dá)3775億港元（482億美元，9月28日數(shù)據(jù)），高于不久前上市的小米3500億港元（447億美元），并遠(yuǎn)超377億美元“失寵”的京東，躋身于中國第四大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
直到今天，用王興判斷團(tuán)購的邏輯來看“社區(qū)拼購”模式，依然成立。就像他在2011年的美團(tuán)內(nèi)部時說的，團(tuán)購是最優(yōu)秀的商業(yè)模式之一。
王興不是中國第一個做團(tuán)購模式的人，卻是堅(jiān)持到最后的那個人。
Web2.0時代，中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)多半是在學(xué)習(xí)國外的成功模式。
可以說，中國的團(tuán)購企業(yè)皆是受美國Groupon公司的啟發(fā)。比如第一家正式上線的團(tuán)購網(wǎng)“滿座網(wǎng)”誕生于2010年1月，由2007年被CNET以1000萬美金收購愛卡汽車網(wǎng)出來的馮曉海創(chuàng)立。
飯否被迫停掉之后，王興很快帶著飯否團(tuán)隊(duì)成立了美團(tuán)，一舉加入“團(tuán)戰(zhàn)大戰(zhàn)”。王興入局的時間，比馮曉海還要晚幾個月。隨后的日子里，在資本的“瘋投”下，團(tuán)購模式的企業(yè)如疾風(fēng)暴雨般涌出。直到2011年8月一度增長至5000多家，并最終演變成后來互聯(lián)網(wǎng)史上規(guī)模最大的一次“商業(yè)混戰(zhàn)”。
史稱“百團(tuán)大戰(zhàn)”、“千團(tuán)大戰(zhàn)”。
期間，拉手網(wǎng)開創(chuàng)“Groupon＋Foursquare”（G＋F）的商業(yè)模式，開啟了中國團(tuán)購開始求新求變的新時代。阿里推出團(tuán)購頻道“聚劃算”，開拓了國內(nèi)網(wǎng)購市場新紀(jì)元。
門戶網(wǎng)站也相繼進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購領(lǐng)域。搜狐愛家團(tuán)，騰訊、新浪的團(tuán)購頻道陸續(xù)上線，大型門戶和社區(qū)、大型新聞傳媒集團(tuán)、電信運(yùn)營商、銀行等都紛紛利用自身資源優(yōu)勢，開展團(tuán)購服務(wù)。繼淘寶、騰訊、百度、招商銀行和家樂福等各路巨頭盯上團(tuán)購后，臨近2010年年末的京東，也以京東商城的名義也開始試水團(tuán)購業(yè)務(wù)。
甚至一度有獨(dú)立的導(dǎo)航網(wǎng)站專門提供團(tuán)購類網(wǎng)站的快鏈導(dǎo)引，這在互聯(lián)網(wǎng)江湖是從未有過的盛況。一來是團(tuán)購品類繁多，二來也為消費(fèi)者提供一站式“薅羊毛”的便利。
隨著團(tuán)購業(yè)務(wù)的不斷更新迭代，縱然在“團(tuán)購3.0”概念開始逐步占據(jù)行業(yè)主流的情況，很多團(tuán)購網(wǎng)站依然在各種補(bǔ)貼戰(zhàn)中不堪重負(fù)地離場，糯米網(wǎng)即是其一。慘烈的市場競爭讓部分企業(yè)入不敷出，粗放式的運(yùn)營策略令產(chǎn)品和服務(wù)跟不上節(jié)奏，違背商業(yè)規(guī)律的追求市場規(guī)模和用戶指標(biāo)，也導(dǎo)致前期融資早早“燒盡”。
團(tuán)戰(zhàn)的熱度很快冷了下來。
王興在這場戰(zhàn)爭中充分吸取了校內(nèi)網(wǎng)和飯否的教訓(xùn)。當(dāng)競爭對手把廣告投放到公司門口的時候，美團(tuán)從未放棄健康的現(xiàn)金流。這也讓他撐到了團(tuán)購大戰(zhàn)的收尾。2017年5月，王興在接受《財經(jīng)》雜志的采訪中，曾提過他所總結(jié)的“4321”理論：很多細(xì)分領(lǐng)域會經(jīng)歷多進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2的過程。美團(tuán)點(diǎn)評成為了這個賽道里的“1”。
原淘寶商城（天貓前身）總經(jīng)理、也是原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO的黃若，也曾有個有趣的比喻：互聯(lián)網(wǎng)的上半場是各行各業(yè)的企業(yè)，從流量的公海里打撈屬于自己的“魚”（用戶），當(dāng)圈好自己的池塘后，公海里已經(jīng)沒有“魚”后，此刻的線上便出現(xiàn)流量瓶頸。
在渠道融合的趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)的下半場開始了。
“互聯(lián)網(wǎng)人口紅利結(jié)束了，未來發(fā)展的動力就是AI?！?017年，站在世界互聯(lián)網(wǎng)（烏鎮(zhèn)）大會講臺上的李彥宏如是說。
《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報告》數(shù)據(jù)顯示，2017年6月，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到7.51億。其實(shí)，2011年以來，中國網(wǎng)民的增速就下降明顯，當(dāng)年的增速就已跌至12%。到了2016年，這個數(shù)字僅為6.2%。甚至相比同年的中國GDP增速6.7%還要低。
毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利（流量紅利）正在消失。
就在所有人都認(rèn)為獲取流量越來越貴、越來越難的時候，拼多多的橫空出世，再次給予了創(chuàng)業(yè)者信心，或者說打破了所有人的常識。
縱然關(guān)于拼多多的描述離不開“假貨”、“山寨”和“承包笑點(diǎn)”等。有關(guān)“用戶裂變”這個概念還是外界理性分析拼多多商業(yè)核心的頻繁用詞。
用戶裂變帶給拼多多的成長速度，也是非凡的。2018年6月30日，拼多多連續(xù)12個月成交總額達(dá)到2621 億，年度活躍買家3.44億人，平均每個人在拼多多一年要花762元。拼多多完成以上業(yè)績目標(biāo)，只用了不到3年的時間。
在今年4月，拼多多憑借在社交電商獨(dú)特而又備受“詬病”的商業(yè)模式，拿到了騰訊領(lǐng)頭的30億美元的融資。兩家公司有些地方的相似，可能讓兩家走在一起的概率格外大。他們不僅都在質(zhì)疑中成長之外，彼此還有共同的一個價值觀——去中心化。
拼多多在美上市后，鳳凰新媒體曾發(fā)文指出：拼多多借著微信的流量紅利以及四五線城市的增量市場，在電商市場份額近乎被瓜分殆盡的后電商時代迅速崛起，從零走到今天，拼多多僅僅用了3年，刷新了中國企業(yè)自創(chuàng)建到上市的最快速度紀(jì)錄。
社交電商還有一個前提條件不得不提。2010年3Q大戰(zhàn)之后，微信給騰訊爭取到了一張移動互聯(lián)網(wǎng)至關(guān)重要的“船票”。而微信業(yè)態(tài)里的小程序，又給騰訊創(chuàng)造了無限的“生意經(jīng)”。
被譽(yù)為“風(fēng)口制造者”的投資人朱嘯虎，曾在今年4月份放出話來：“微信小程序的流量紅利期就在2018年，如果創(chuàng)業(yè)者今年抓不住，這個機(jī)會就和你沒關(guān)系了”。
今天，拼多多的成功標(biāo)桿效應(yīng)與微信小程序的生意經(jīng)紅利風(fēng)口論，將再次發(fā)酵中國互聯(lián)網(wǎng)歷史的第二次“千團(tuán)大戰(zhàn)”。
4.社區(qū)拼購成為資本寵兒，“二戰(zhàn)”已是箭在弦上
小程序的魅力在于微信生態(tài)里的10億多流量。
風(fēng)投女王徐新在接受36氪專訪時曾談到，對于拼多多的后續(xù)沒做認(rèn)真跟進(jìn)，她需要做自我檢討。她還肯定拼多多創(chuàng)始人黃錚的聰明之處，不在于利用微信紅利做起拼多多，而是在供應(yīng)鏈上也同樣花了功夫。
其實(shí)，拼多多是將人性的特點(diǎn)發(fā)揮到了極致。用3年時間憑借社交拼團(tuán)模式，在巨頭的護(hù)城河邊緣，圈來了五環(huán)外超3億的流量。證明“拼團(tuán)”在這個流量貴且難的時代，毫無疑問是一個行之有效的模式。加之此前社交電商發(fā)酵許久，社區(qū)拼團(tuán)開始成為創(chuàng)業(yè)者心目中的熱門賽道。
一時間，創(chuàng)投圈敏銳的嗅覺察覺到了這一現(xiàn)象。
社區(qū)拼團(tuán)，指的是以社區(qū)為中心，以團(tuán)長（通常是寶媽、便利店經(jīng)營者）為分發(fā)節(jié)點(diǎn)，消費(fèi)者可以通過微信群、小程序等工具，拼團(tuán)購買生鮮、日化用品等的新型購物形式。
每日優(yōu)鮮上線了一款名為“每日一淘一起拼”的小程序，正式進(jìn)軍社區(qū)拼團(tuán)領(lǐng)域。美菜作為一家果蔬農(nóng)產(chǎn)品B2B平臺，在生鮮供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，讓它快速在華中、華東、華北同時打開了社區(qū)拼團(tuán)探索。而拼多多也通過投資在上海深耕數(shù)年的蟲媽鄰里團(tuán)，正式涉足社區(qū)拼團(tuán)賽道。
除了平臺型的公司孵化社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)之外，社區(qū)拼團(tuán)目前似乎也成了資本的寵兒。知名VC，紅杉資本、IDG資本、GGV紀(jì)源資本、險峰長青、愉悅資本、真格基金等悉數(shù)入局。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在這個賽道里，你我您、食享會、鄰鄰壹、十薈團(tuán)、松鼠拼拼、考拉精選等頭部項(xiàng)目，紛紛獲得千萬到億元級別的融資，累計(jì)融資額超過十?dāng)?shù)億元。
《零售老板內(nèi)參》繪制的這張“社區(qū)拼購主要玩家分布圖”的四維圖，從中可以發(fā)現(xiàn)，目前“社區(qū)拼團(tuán)”賽道整體還處于初級階段，融資最快的也還只在A輪，并大多都在2017年內(nèi)進(jìn)場布局，體量較小。
不過，在小程序的紅利效應(yīng)下，不排除未來還會吸引更多的VC機(jī)構(gòu)率先入局。這讓“社區(qū)團(tuán)購”的未來走勢，大概率地還重演當(dāng)年第一次“千團(tuán)大戰(zhàn)”的規(guī)律路徑。
其實(shí)，“社區(qū)拼團(tuán)”這門生意的門檻并不高，任何與之相關(guān)的供應(yīng)商、品牌商和渠道商等上下游資源方，都可以快速入場。由此可見，在趨勢和資本的驅(qū)動下，未來將迎來第二次“千團(tuán)大戰(zhàn)”，不可避免。
脫穎而出很難，但也值得嘗試。
如果站在歷史的維度上去比較兩次“團(tuán)購大戰(zhàn)”，會發(fā)現(xiàn)這是一件有趣也有價值的事。我們會看到兩次“團(tuán)購大戰(zhàn)”，都會特別考驗(yàn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對團(tuán)購的終極理解、模式的精細(xì)化運(yùn)營、現(xiàn)金流的把控和推廣節(jié)奏的掌控等。
《零售老板內(nèi)參》APP通過上述表格的條件對比分析，認(rèn)為兩次千團(tuán)大戰(zhàn)的發(fā)展路徑將有以下幾點(diǎn)規(guī)律：
1、從持續(xù)周期來看，第一次持續(xù)周期為5年。從2010年至2015年，基于移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，中國團(tuán)購行業(yè)在經(jīng)歷了千團(tuán)大戰(zhàn)、惡性競爭、資本斷糧等一系列過山車式的發(fā)展，最終蛻變?yōu)镺2O模式；第二次基于微信小程序用戶裂變的情況下，“千團(tuán)大戰(zhàn)”因?yàn)榻?jīng)歷過第一次經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在模式建立簡單的基礎(chǔ)上，持續(xù)周期將會縮短。
2、從切入領(lǐng)域來看，相同點(diǎn)都是找到時下“高頻且剛需”的領(lǐng)域。不同的是2010年至2015年，本地生活服務(wù)中的餐飲業(yè)是“高頻且剛需”。而新零售洗禮過后的2017年，生鮮品類頻繁走進(jìn)大眾生活。
3、從連接對象來看，連接的路徑具有相似之處。第一次其實(shí)是幫消費(fèi)者找商家，幫商家找消費(fèi)者，連接的是消費(fèi)者和商家；第二次是基于“人、貨、場”的重構(gòu)，連接的是“人與商品”。
4、從服務(wù)角度來看，第一次“千團(tuán)大戰(zhàn)”，簡單來說就是一種長期的折扣銷售。其中的主要玩家美團(tuán)、聚劃算等享受低價沒有人數(shù)的限制，1個人和100個人買都是同一價格，而且是否真的低價消費(fèi)者也無從知曉。第二次“千團(tuán)大戰(zhàn)”肯定有所升級迭代，社區(qū)拼購將體現(xiàn)出買家人數(shù)達(dá)到一定的數(shù)量優(yōu)勢，賣家價格就有足夠吸引力，買家和賣家雙向吸引，最終成交。
綜合上面幾點(diǎn)，第二次“千團(tuán)大戰(zhàn)”，屬于第一次的升級之戰(zhàn)。
其實(shí)，直到現(xiàn)在，還是有很多人對“社區(qū)拼團(tuán)”這模式是否能成，抱有懷疑。但是，創(chuàng)業(yè)者還是得感謝如今的時代，電商將信用、支付和物流等基礎(chǔ)設(shè)施搭建完畢，讓今天創(chuàng)業(yè)的外部難度減少到最大化，更多的難度還是發(fā)生于自身內(nèi)在。
而內(nèi)在的難度：通過供應(yīng)鏈去做好質(zhì)量的把關(guān)和品控；資金的運(yùn)營下掌控補(bǔ)貼的程度和利潤的獲取；在千篇一律的“拼購”模式中創(chuàng)新模式尋求差異化競爭。才是真正考驗(yàn)本輪“千團(tuán)大戰(zhàn)”的所有創(chuàng)業(yè)者們。
這個時代需要聰明的創(chuàng)業(yè)者。
這里再次回到上文王興對團(tuán)購那句經(jīng)典的價值判斷：“消費(fèi)者拿到了實(shí)惠，商家拿到了客流，就能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)系統(tǒng)”。王興的這句話，在“社區(qū)拼團(tuán)”模式中依然是成立的，不成立的地方在于賽道上操盤的人。
然而，不管怎么“開戰(zhàn)”，最終離不開“4321”理論，這終究是場陪跑者居多，幸存率極低的“千團(tuán)”戰(zhàn)斗。
