今天和大家分享經(jīng)緯在B2B交易平臺(tái)的投資邏輯和對(duì)創(chuàng)業(yè)者的六條建議。經(jīng)緯在鋼材、塑料、電子元器件、工業(yè)品、辦公用品、農(nóng)資、服裝原材料、會(huì)展和建材等行業(yè)，布局了十多家公司。比較知名的例如找鋼、找塑料、獵芯、震坤行、易點(diǎn)租、大豐收、一手等。大部分項(xiàng)目經(jīng)緯都是A輪前后唯一或是領(lǐng)投投資人，一路陪著公司兩三年到現(xiàn)在。領(lǐng)先公司估值在數(shù)億美元到10億美元不等。
經(jīng)緯是在B2B領(lǐng)域最活躍、投的最多的基金之一。背后的原因是我們看到B2B電商有很大的機(jī)會(huì)，原因有以下幾點(diǎn)：
第一，各個(gè)B2B賽道都是一個(gè)數(shù)千億到數(shù)萬(wàn)億的市場(chǎng)。
第二，很多美國(guó)的對(duì)標(biāo)公司都是數(shù)百億美元的估值。比如工業(yè)品領(lǐng)域像固安捷這樣估值百億美金以上的公司就有三到五家。
第三，2014年左右市場(chǎng)發(fā)生了很多變化，供給側(cè)從供不應(yīng)求到供大于求;需求端，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，行業(yè)平均利潤(rùn)率快速下降。
比如電子元器件這個(gè)行業(yè)，可能2013年之前電子元器件行情非常好，因?yàn)樯a(chǎn)山寨機(jī)、山寨ipad很容易掙錢。但是到了2014年之后這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，大家更關(guān)注原材料的價(jià)格。
第四，產(chǎn)業(yè)過(guò)去。傳統(tǒng)模式有多級(jí)經(jīng)銷商，貨物被不斷無(wú)效搬運(yùn)，匹配效率很低。新型的模式我們看重兩個(gè)核心指標(biāo)，第一，費(fèi)用率，我們還會(huì)關(guān)注相比傳統(tǒng)模式提升的原因。第二，存貨周轉(zhuǎn)率。
所以現(xiàn)在是投資B2B賽道非常好的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)誕生了像找鋼網(wǎng)這樣一流的B2B企業(yè)。
首先，看行業(yè)規(guī)模。我們投一個(gè)公司，至少它有機(jī)會(huì)做大幾億或者至少10億人民幣利潤(rùn)的量級(jí)，上市的可能性或者退出的可能性會(huì)更高。
第二，深入分析品類的交易屬性。主要考量包括：毛利、是否可長(zhǎng)距離運(yùn)輸、是否行業(yè)壟斷、是否有國(guó)家限價(jià)等等。
第三，我們會(huì)看團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行和一線的反饋。我們投B2B平臺(tái)最看重的是一線的反饋。TO B和TO C相比，客戶比較集中，數(shù)量更少。B端都是很理性的，為了更好的產(chǎn)品或者體驗(yàn)愿意嘗試，只要有一個(gè)點(diǎn)吸引到B端用戶，就會(huì)去深入比較。
這里補(bǔ)充一點(diǎn)，和TO C邏輯相似，有1萬(wàn)個(gè)客戶在上面買10%的滲透率，不如有1000個(gè)忠實(shí)客戶。因?yàn)閾碛?000個(gè)極其忠誠(chéng)的客戶代表你在一個(gè)小的群體里完敗了其他對(duì)手，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)你在1萬(wàn)個(gè)客戶只有10%的份額。10%的份額就像搶灘登錄，只是搶灘了，但沒(méi)有陣地也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
我們判斷行業(yè)看兩個(gè)維度：需求和價(jià)格，兩維度至少要有一個(gè)維度變動(dòng)，這樣交易平臺(tái)早期容易有輕模式撬動(dòng)的早期機(jī)會(huì)，容易有可能從輕模式發(fā)展到供應(yīng)鏈打造。例如鋼材因?yàn)閮r(jià)格一直在變，所以終端客戶對(duì)于上游是沒(méi)有忠誠(chéng)度的。服裝原材料市場(chǎng)隨著流行趨勢(shì)的變化，下游不停找新的上游供應(yīng)商，這種情況交易平臺(tái)價(jià)值就很大。
撮合模式中，客戶只是買到了，之后所有的體驗(yàn)不可控。聯(lián)營(yíng)模式可以解決更多問(wèn)題，質(zhì)量和物流也更可控。到了自營(yíng)模式，除了產(chǎn)品和物流更可控，因?yàn)樽隽俗誀I(yíng)也可以給它提供金融服務(wù)。從撮合到聯(lián)營(yíng)再到自營(yíng)是一個(gè)逐步解決從信息流到物流再到金融流的過(guò)程;從客戶角度來(lái)看，是用戶體驗(yàn)逐步上升的必然要求。
一、更早思考公司長(zhǎng)期愿景，并將其具象化。
很多B2B公司有不錯(cuò)的增長(zhǎng)和盈利，但是創(chuàng)始人普遍都太實(shí)在，講業(yè)務(wù)很多講愿景很少。企業(yè)在初創(chuàng)階段可能接觸的90%都是圈內(nèi)人，有共同語(yǔ)言和隱含信息。公司發(fā)展到后面，面對(duì)圈外人，要能夠用非常具象化的愿景告訴大家，我們將會(huì)成為什么樣的公司，這在合伙人的招募合作中有非常大的價(jià)值。
阿里巴巴永遠(yuǎn)把愿景具像化，例如讓天下沒(méi)有難做的生意”。甚至還可以具象到數(shù)字，阿里巴巴在只有幾百萬(wàn)賣家的時(shí)候就提到，要讓1億商家、10億消費(fèi)者受益。那時(shí)候技術(shù)人才都在電信行業(yè)，為什么這些行業(yè)的人要放棄原本的高薪加入一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，你一定要能在三五分鐘告訴他們公司未來(lái)能做多大，這樣極大縮減了公司內(nèi)部以及對(duì)外的溝通成本，才能吸引到最一流的人才。
第二，把規(guī)模盈利時(shí)間放晚。把錢投入到長(zhǎng)期資產(chǎn)上，例如供應(yīng)鏈、人才建設(shè)等。
花錢有兩種：一種叫燒錢，比如花在營(yíng)銷上。另一種是投入到長(zhǎng)期資產(chǎn)上，就像京東錢花在供應(yīng)鏈和物流上面。先進(jìn)生產(chǎn)力一定會(huì)變成平均生產(chǎn)力，留多利潤(rùn)意義不大，更重要的是自驅(qū)，在自己還是先進(jìn)生產(chǎn)力的時(shí)候繼續(xù)投入，繼續(xù)保持先進(jìn)生產(chǎn)力的領(lǐng)先位置。京東在早期沒(méi)做物流的時(shí)候，跟當(dāng)當(dāng)、亞馬遜沒(méi)有核心區(qū)別，但是自建物流以后，別人5天到我3天到，這就能夠持續(xù)能在行業(yè)里保持先進(jìn)的生產(chǎn)力。
好的公司都是低毛利公司，商業(yè)世界低毛利才能真正做到規(guī)模化、這是成為行業(yè)領(lǐng)先者的核心要素。當(dāng)你決定低毛利的時(shí)候，就已經(jīng)把95%到98%的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干掉了。低毛利來(lái)自于對(duì)自己狠一點(diǎn)。只要你的綜合費(fèi)用率一直往下降，還保持低毛利，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有任何機(jī)會(huì)。
第三，逐步建立行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)混搭的團(tuán)隊(duì)背景。
企業(yè)有生命的，生命的延續(xù)和進(jìn)化來(lái)自于染色體的交換。很多B2B項(xiàng)目早期有個(gè)好的idea，不錯(cuò)的模式。但是跑到后面遇到瓶頸往往是因?yàn)樵诩夹g(shù)側(cè)、互聯(lián)網(wǎng)側(cè)，人不夠強(qiáng)，這時(shí)候公司就會(huì)卡在那里。我見(jiàn)過(guò)很多公司，團(tuán)隊(duì)是類似背景出身，可能做到兩三年，雖然掙錢但是模式已經(jīng)沒(méi)有進(jìn)化了。
所以我建議大家在兩三年的時(shí)間點(diǎn)，就要拼命去吸引那些心態(tài)開(kāi)放、認(rèn)同行業(yè)愿景的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)內(nèi)部能夠相互碰撞，這樣才會(huì)有創(chuàng)新和模式的進(jìn)化。
第四，死磕綜合費(fèi)用率和存貨周轉(zhuǎn)率。
一個(gè)好的貿(mào)易公司，就是要看綜合費(fèi)用率和存貨周轉(zhuǎn)率。 濃縮到核心的兩個(gè)指標(biāo)，就可以直觀地判斷誰(shuí)才是更加先進(jìn)的生產(chǎn)力。很多B2B公司和投資人溝通效率不高，原因是并沒(méi)有把如何評(píng)判更高效的模式，抽象成一兩個(gè)核心指標(biāo)，跟行業(yè)內(nèi)最一流的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去對(duì)比。
企業(yè)一旦可以清晰展示核心指標(biāo)，并對(duì)比競(jìng)對(duì)有顯著得高，VC會(huì)趨之若鶩。找鋼就是這樣，找鋼在這兩個(gè)指標(biāo)上就是行業(yè)內(nèi)最一流的玩家，綜合費(fèi)用率是鋼貿(mào)商的二分之一到三分之一。
第五，建立TO C電商類似的精細(xì)化數(shù)據(jù)體系：像復(fù)購(gòu)、留存等等。
VC在過(guò)去10到15年投資洗禮中，已經(jīng)建立了一套非常完整看TO C電商的精細(xì)化的邏輯。你只要把這些邏輯搬過(guò)來(lái)，你的業(yè)務(wù)如果很好，他一定能看出來(lái)這是一個(gè)好公司，大大提高了溝通效率。
對(duì)內(nèi)管理也是如此，企業(yè)在幾十人的時(shí)候容易管理，到幾百人的時(shí)候，就要靠數(shù)字來(lái)管。精細(xì)化數(shù)據(jù)體系大家提前去做，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)效率提高很有幫助，對(duì)外對(duì)內(nèi)溝通會(huì)更高效。
第六，TO B電商公司也必然是個(gè)供應(yīng)鏈金融公司。
電商本質(zhì)上就是提供更好的客戶體驗(yàn)，更高效率、更低成本、更靈活的供應(yīng)鏈金融服務(wù)就是客戶需要的東西。因?yàn)樨浽谀愕钠脚_(tái)上，你可以一個(gè)小時(shí)放款，更高效率。你比銀行更了解客戶業(yè)務(wù)，可以貸三天五天，這是更靈活。我知道你的貨真實(shí)存在，風(fēng)控成本更低，可以提供更低成本的金融產(chǎn)品。所以我覺(jué)得做供給側(cè)金融是一個(gè)必然的選擇。
做TO B的創(chuàng)業(yè)，不像2C創(chuàng)業(yè)那么熱鬧，可能三四年就上市了。不過(guò)我想告訴大家，創(chuàng)業(yè)公司天花板比增速重要100倍。很多TO C企業(yè)，增長(zhǎng)到第三、四年就漲不上去了，它沒(méi)有去思考天花板在哪兒。反而在垂直領(lǐng)域建立自己的壁壘，建立自己的核心能力，早期兩三倍的增長(zhǎng)，后面保持每年翻番左右的增長(zhǎng)，可能六到八年就翻了幾百倍。
所以我建議大家，要用以終為始的思考方式，具象化你的長(zhǎng)期愿景，多思考天花板在哪里，接下來(lái)就是三件事，執(zhí)行力、人和錢。拼命找錢，拼命找人，拼命說(shuō)服大家共同完成一個(gè)目標(biāo)。不要跟拼多多比，希望在兩三年內(nèi)做到什么，要看自己六到七年能不能翻100倍，也就是每年做到翻番。
