每天創(chuàng)業(yè)圈都在傳遞一種偏悲觀(guān)聲音：創(chuàng)業(yè)維艱，資本寒冬，還讓不讓人活了？
如何理性客觀(guān)來(lái)看這個(gè)事，這是今天我試圖跟大家探討的問(wèn)題。我首先想說(shuō)的是，大可不必緊張，寒冬其實(shí)是一種常態(tài)，但是春天也一定會(huì)來(lái)，就像一年四季周而復(fù)始一樣。
有幾個(gè)數(shù)字：2017年上半年募資額1342億美金，2018年上半年跌到了341億美金，縮水75%，也就是說(shuō)同比只有1/4的資金流向投資市場(chǎng)。LP可能抱謹(jǐn)慎的態(tài)度或者也迫于資金壓力，策略就會(huì)縮緊。
7月底科技公司有33個(gè)IPO，這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)明什么？這個(gè)市場(chǎng)欣欣向榮嗎？恰恰相反，大家都覺(jué)得必須要趕上末班車(chē)，如果再不上車(chē)可能這輩子就沒(méi)機(jī)會(huì)IPO了。這里大多是鼎鼎有名的公司，但首先普遍是流血上市，虧損甚至是巨虧的情況下上市；其次，一二級(jí)倒掛嚴(yán)重，二級(jí)市場(chǎng)的市值低于進(jìn)入之前一級(jí)市場(chǎng)的估值；第三，上市破發(fā)，圖中60%以上是上市首日破發(fā)的一個(gè)狀態(tài)，有的在上市不久市值就縮水五六成。
圖中這兩個(gè)數(shù)字是兩端：一端是輸入端，募來(lái)的錢(qián)流入；一端是輸出端，退出的錢(qián)流出。
這個(gè)現(xiàn)象反映出一些事實(shí)，如果企業(yè)一片向好，三年還有很大的發(fā)展空間，就不會(huì)著急上市，反之大家會(huì)覺(jué)得這三年是一個(gè)非常重要的時(shí)間窗口，錯(cuò)過(guò)了可能就再也沒(méi)有機(jī)會(huì)IPO了，甚至包括小米這樣的公司都會(huì)有這樣的擔(dān)憂(yōu)和顧慮，因?yàn)楫吘挂獮榍叭瓮顿Y人負(fù)責(zé)。
由此可見(jiàn)，寒冬確實(shí)存在，但首先寒冬是資本的寒冬。作為創(chuàng)投市場(chǎng)的另一側(cè)“創(chuàng)”，“投”有寒冬，創(chuàng)業(yè)一定受間接的影響，這個(gè)毋庸置疑。但在我看來(lái)，是挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)，這取決于我們看待這個(gè)事情的方法，也取決于我們所在做的事情的狀況。
在資本比較熱捧的時(shí)候容易產(chǎn)生泡沫，投資也變得盲目，這時(shí)會(huì)產(chǎn)生大量劣幣驅(qū)除良幣的情況。于是隨著時(shí)間的發(fā)展，投資變得理性，泡沫被打壓，劣幣或次良幣被“擠出”。如果你是劣幣，你很危險(xiǎn)；如果你自認(rèn)是良幣，那么完全無(wú)需緊張，只需握在手里。
通過(guò)我從事to B創(chuàng)投工作過(guò)程的觀(guān)察，To B企業(yè)相對(duì)To C有如下幾點(diǎn)特性：
第一點(diǎn)，to B相對(duì)to C來(lái)說(shuō)更容易實(shí)現(xiàn)盈利。
因?yàn)樵谥袊?guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里To C是靠燒錢(qián)產(chǎn)生的，所以它的窟窿很難補(bǔ)得上，比如京東這樣的大塊頭，人均獲客成本很高，京東現(xiàn)在更多是考慮如何通過(guò)線(xiàn)下的經(jīng)濟(jì)去反哺線(xiàn)上，讓獲客成本進(jìn)一步的攤薄，實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才有機(jī)會(huì)盈利。
第二點(diǎn)，to B更容易制定Plan B。
什么叫Plan B？在融資這件事上Plan A就是一輪結(jié)束，準(zhǔn)備啟動(dòng)下一輪。本輪計(jì)劃融5000萬(wàn)，這是Plan A，那Plan B是什么？3000萬(wàn)還是2000萬(wàn)？都不是。Plan B在投資圈大概的共識(shí)是在不融資的情況下，還能活下去的方案。其實(shí)Plan B就等于Plan Z，沒(méi)有那么多選擇，只有融到錢(qián)和扛下去兩種狀態(tài)。
第三點(diǎn)，To B的產(chǎn)品迭代和市場(chǎng)迭代更穩(wěn)健。
To B競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)比較健康，不像To C真的是一片紅海。CRM或者其他的一些領(lǐng)域，真的是紅海嗎？在我看來(lái)，把中國(guó)這個(gè)領(lǐng)域所有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)份額加起來(lái)尚只占很小的比重，所以根本不存在嚴(yán)格意義上的競(jìng)爭(zhēng)，就看誰(shuí)在自己的賽道上跑的更快。這樣的環(huán)境產(chǎn)品和市場(chǎng)是有可能比較有計(jì)劃的進(jìn)行迭代的。
第四點(diǎn)，to B更容易抱團(tuán)取暖。
To B的事一定意味著產(chǎn)業(yè)鏈，意味著有上下游，或者有周邊的能跟你拼起“七巧板”的伙伴，像Oracle、SAP、IBM這些巨頭都在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)生態(tài)。因此有機(jī)會(huì)和小伙伴一起“抱團(tuán)取暖”。“抱團(tuán)取暖”的方式有兩種：一種是業(yè)務(wù)上的抱團(tuán)取暖，組一個(gè)聯(lián)盟，聯(lián)合起來(lái)，把事做得更大更強(qiáng)。另一種是資本運(yùn)作層面的抱團(tuán)取暖，比如AB兩家公司，上下游關(guān)系，A能反哺B，B能反哺A，但各自融資都非常難，如果有合并的機(jī)會(huì)，可能就容易很多。就像一根筷子非常容易掰折，兩三根就難多了。
第五點(diǎn)，to B的合作意識(shí)更強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)“互哺”。
To C領(lǐng)域兩家對(duì)手通常是對(duì)著干，掐死對(duì)方為止，摩拜和ofo不太可能并到一起，也不太可能融合，只有對(duì)著干。但基于前面說(shuō)原因，To B的“雙贏”的情況是非常普遍的，能沖出來(lái)的一定是有開(kāi)放的強(qiáng)合作意識(shí)的團(tuán)隊(duì)。
第一種，投資停滯、關(guān)門(mén)大吉或者轉(zhuǎn)做FA。
身邊很多朋友是自己做基金的，3億以?xún)?nèi)的小盤(pán)基金，從去年年底到今年上半年，寒冬的環(huán)境直接影響他們新的一期的募資，有的比較慘，剛剛開(kāi)張就已經(jīng)陷入困境了，錢(qián)到不了位，這種情況怎么辦？要么關(guān)門(mén)，要么轉(zhuǎn)做FA，先去促成一些交易，賺到一些錢(qián)，再反過(guò)來(lái)養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)，等找到合適的時(shí)機(jī)，再把基金做起來(lái)。這是一種被動(dòng)式的機(jī)構(gòu)表現(xiàn)。
第二種，投資放緩，轉(zhuǎn)為消化。
我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)有只看不投的機(jī)構(gòu)，還有錢(qián)，但是之前投的有點(diǎn)快，被投企業(yè)發(fā)展也不太好，現(xiàn)在要把腳步慢下來(lái)。就像吃得很快但到胃里沒(méi)消化，怎么辦？當(dāng)然是慢慢消化再去展開(kāi)下一輪，這個(gè)周期至少會(huì)持續(xù)半年。例如幾個(gè)一線(xiàn)機(jī)構(gòu)去年到今年陸續(xù)就已經(jīng)開(kāi)始把眼光轉(zhuǎn)到對(duì)自己的portofolio（被投企業(yè)）進(jìn)行整合、消化和優(yōu)化的過(guò)程中，所以投資的步調(diào)也放緩了。
第三種，投資加快，快速布局。
確實(shí)有一些機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)已經(jīng)靠自然選擇在快速淘汰的過(guò)程中了，其他資本也放緩了腳步。如果你是一個(gè)獵人，你怎么看？冬天是一個(gè)絕佳的狩獵時(shí)機(jī)，好識(shí)別獵物，而且大多是大只、健壯的，這是一種非常“兇猛”的打法，往往以二三線(xiàn)機(jī)構(gòu)居多，因?yàn)樗灿猩鎵毫?，在這時(shí)候瘋狂去找好資產(chǎn)，效率反而會(huì)高很多。而且這時(shí)候估值已經(jīng)被打壓回相對(duì)理性的空間了，價(jià)格合理甚至低于預(yù)期。
SaaS有廣義和狹義之分，在我看來(lái)，從管理的角度，根據(jù)業(yè)務(wù)需求分成上位、中位和下位，上位是人、財(cái)、物、信息，還有整體的ERP；中位是通用型的，就是生產(chǎn)鏈條里的交易、運(yùn)營(yíng)、交付三個(gè)環(huán)節(jié)，還有一些在行業(yè)里垂直的，例如金融、汽車(chē)、工程、電力；下位是一些工具類(lèi)的SaaS，所以SaaS非常難做是因?yàn)樗且粋€(gè)涉及面非常廣的行業(yè)。
對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)也是非常難消化的資產(chǎn)，但是如果能把企業(yè)的價(jià)值勾勒得非常清晰，基本上是能夠說(shuō)服投資人的。
什么是愛(ài)恨分明？投資人分兩種，一種是“有SaaS項(xiàng)目我必看”，一種是“SaaS？不看不看”，往往是一線(xiàn)機(jī)構(gòu)會(huì)是第一種形態(tài)，因?yàn)樗鸬钠谙藓荛L(zhǎng)，看的視野也很廣，喜歡做深口袋的事，SaaS其實(shí)真的是深口袋，如果有一天能跑出臨界點(diǎn)，躺著都賺錢(qián)，這就是SaaS吸引人的地方，但有可能是十年也可能是二十年、三十年，也有可能企業(yè)死在中間的第五年、第十二年或第二十二年，可能經(jīng)歷了貧賤，沒(méi)有經(jīng)歷富貴，所以投資人對(duì)SaaS又愛(ài)又恨。
不喜歡SaaS的投資人認(rèn)為客單價(jià)低，獲客成本高，短期沒(méi)什么體量，怎么退出？投資人有不同的認(rèn)知，我們應(yīng)該怎么來(lái)看？我倡導(dǎo)不要to VC，堅(jiān)持你認(rèn)為有價(jià)值的東西，價(jià)值根基立得住，一切都立得住。當(dāng)然也需要一些橋梁轉(zhuǎn)化的工作。
長(zhǎng)期回歸到“價(jià)值線(xiàn)”
接下來(lái)是給大家的一些對(duì)策和建議，最核心的是長(zhǎng)期回歸到價(jià)值線(xiàn)。價(jià)值是否能立得住，大概率決定了能否度過(guò)寒冬，能度過(guò)一個(gè)、兩個(gè)還是三個(gè)？
我認(rèn)為最后跑到金字塔尖的就那些，所以一開(kāi)始市場(chǎng)上一萬(wàn)個(gè)企業(yè)和一千個(gè)企業(yè)獲得投資不重要，最后到金字塔尖的數(shù)量基本是一樣的。從這個(gè)角度看就無(wú)所謂了，如果關(guān)注價(jià)值，關(guān)注能走到最后的或許是未來(lái)巨頭的企業(yè)，底下的就是炮灰，就是為了金字塔尖而存在的“底盤(pán)”，受影響的是這些企業(yè)，有能力活下來(lái)的終究會(huì)以各種方式活下來(lái)。這是非常殘酷但很現(xiàn)實(shí)的。
當(dāng)然每個(gè)人對(duì)價(jià)值的理解可能會(huì)有差異。什么叫價(jià)值？企業(yè)的價(jià)值分三層，第一層是用戶(hù)價(jià)值，或者叫客戶(hù)價(jià)值。你能為每一個(gè)B端企業(yè)客戶(hù)帶來(lái)的真實(shí)的價(jià)值什么？是Cost Control還是Revenue Growth，還是人力成本的降低，還是整體的效率提升？一定要有價(jià)值，而且越強(qiáng)越好，這是立身之本。
有了第一層才會(huì)有第二層的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，說(shuō)白了就是給用戶(hù)的價(jià)值可以變成錢(qián)，這是必須的，賺不到錢(qián)肯定是用戶(hù)的價(jià)值是偽命題，大家不為此買(mǎi)單。但有可能現(xiàn)在不賺錢(qián)以后可以賺大錢(qián)，另當(dāng)別論。
再往上是投資價(jià)值，如果企業(yè)地基不夠扎實(shí)，越往上衰減越厲害，當(dāng)然有用戶(hù)價(jià)值沒(méi)有經(jīng)營(yíng)價(jià)值的案子是絕對(duì)不會(huì)進(jìn)入到我們視野的，可能燒了五年錢(qián)都沒(méi)怎么賺錢(qián)，純粹是冤大頭，一定要不斷轉(zhuǎn)化，哪怕比較慢，也有可能企業(yè)非常賺錢(qián)，第一年就賺了兩三千萬(wàn)、三五千萬(wàn)利潤(rùn)，但沒(méi)有投資價(jià)值，這種情況也很常見(jiàn)。例如做項(xiàng)目的公司，企業(yè)的收入提升是以labor cost提升為代價(jià)，當(dāng)企業(yè)從1億漲到10億時(shí)，利潤(rùn)水平基本是一樣的，只是把賺的更多的錢(qián)分給了更多的員工，這種公司肯定沒(méi)有投資價(jià)值。
大家可以反思一下，你們的企業(yè)是在哪一層？可以反過(guò)來(lái)思考以后要做什么，把自己做得更強(qiáng)壯。
上圖為我看to B項(xiàng)目的一些視角。
標(biāo)準(zhǔn)一，雪中送炭或錦上添花。
企業(yè)銷(xiāo)售給客戶(hù)的產(chǎn)品到底是雪中送炭型還是錦上添花型？別抱著“我們東西就是好”的念頭，好的產(chǎn)品會(huì)直接反應(yīng)到經(jīng)營(yíng)成果上。對(duì)比《我不是藥神》里病人買(mǎi)藥的那種勢(shì)頭，決定生死的藥一定賣(mài)得好。
標(biāo)準(zhǔn)二，To B還是To B To C。
從價(jià)值鏈的角度想想，每一個(gè)商業(yè)企業(yè)存在的意義一定是幫每一個(gè)老百姓生活得更好。在我看來(lái)當(dāng)這件事不能有效地傳導(dǎo)到C端時(shí)，價(jià)值是淤塞的。否則就是賣(mài)了一套套的系統(tǒng)和設(shè)備，沒(méi)有更長(zhǎng)的生命力。
支付寶是典型的給B賦能再傳導(dǎo)到C端，當(dāng)日本幾十家銀行全力抵制支付寶進(jìn)入日本的時(shí)候，所有的商戶(hù)會(huì)和銀行抗衡，因?yàn)橹Ц秾毜膬r(jià)值已經(jīng)從B傳導(dǎo)到了C，是否用它直接影響B(tài)端的收入。甚至C還能反過(guò)來(lái)要挾B，這是一種特別健康的狀況。如果你的生意能搞定C，再反過(guò)來(lái)按住B來(lái)買(mǎi)單，你一定很牛。
標(biāo)準(zhǔn)三，增量市場(chǎng)或存量轉(zhuǎn)化。
指采購(gòu)需求，例如CRM，原來(lái)沒(méi)有，這就是一個(gè)增量市場(chǎng)，HR軟件，原來(lái)有，現(xiàn)在想用更好的替代，這是存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)化。想做出成績(jī)，一定先從存量轉(zhuǎn)化開(kāi)始，因?yàn)樗鼫p少了教育成本，也就意味著不需要燒很多錢(qián)去教育每一個(gè)客戶(hù)，比如賣(mài)手機(jī)，根本不用教育。
標(biāo)準(zhǔn)四，開(kāi)源還是節(jié)流。
做企業(yè)服務(wù)都會(huì)圍繞這兩點(diǎn)，一種是幫客戶(hù)獲客，擴(kuò)張市場(chǎng)范圍，一種是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，成本控制，人力效率提升等等。哪種更優(yōu)？有的大企業(yè)體量很穩(wěn)定，沒(méi)有新的增長(zhǎng)點(diǎn)，眼光可能就往內(nèi)看，做優(yōu)成本控制、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率等等。對(duì)于一些中型、中大型企業(yè)，大多時(shí)候訴求是往外擴(kuò)張或增加收入核心。在我看來(lái)開(kāi)源的事優(yōu)于節(jié)流的事，至少在短期是這樣。
標(biāo)準(zhǔn)五，SMB or enterprise。
我們經(jīng)常說(shuō)小B賦利，大B賦能，小B生存都是問(wèn)題，賦什么能，能力不重要，活下去更重要。所以往往吸引小B的是真金白銀的和收入相關(guān)的事情。Enterprise更希望賦能，因?yàn)樗写罅康慕M織可以?xún)?nèi)部消化，比如自己的IT團(tuán)隊(duì)和技術(shù)力量，可以通過(guò)你把它的能力進(jìn)一步的優(yōu)化和提升。
enterprise有一種玩法叫垂直向下，在大B某一個(gè)縱深領(lǐng)域，例如你做銀行客戶(hù)，當(dāng)你搞定銀行業(yè)的四大行后，想進(jìn)入到一些小銀行如城商行、農(nóng)商行就比較容易了。這與諾基亞早期的產(chǎn)品策略一樣，當(dāng)手機(jī)賣(mài)大幾千的時(shí)候，其實(shí)不是最賺錢(qián)，最賺錢(qián)的是賣(mài)一百、兩百的最低端但覆蓋客群龐大的手機(jī)，橫掃第三世界國(guó)家，市場(chǎng)占有率非常高，利潤(rùn)非常高，這是一種垂直向下的打法。
這幾點(diǎn)評(píng)估下來(lái)，如果你都是那個(gè)“較優(yōu)”的模式，那就像你增加了一件衣服，五件衣服一定比兩件衣服過(guò)冬要舒服的多。
重度關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流及盈利能力
第一，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中重度關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流及盈利能力。
在沒(méi)有產(chǎn)生凈利的時(shí)候，沒(méi)關(guān)系，要保持高毛利，如果我們還不是高毛利，未來(lái)可能做得越大虧得越多?，F(xiàn)金流要未雨綢繆，做好現(xiàn)金流的流入流出計(jì)劃，什么時(shí)間會(huì)達(dá)到現(xiàn)金流比較緊張的環(huán)節(jié)，要么有其他的融資渠道，要么有一些自己的自有資金能夠渡過(guò)難關(guān)。
調(diào)整心態(tài)，隨時(shí)適配市場(chǎng)
第二，調(diào)整心態(tài)，隨時(shí)適配市場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很多時(shí)候錯(cuò)過(guò)了好時(shí)機(jī)，融資的時(shí)機(jī)，不是融不到，是他的心態(tài)沒(méi)有跟當(dāng)時(shí)的環(huán)境匹配。例如認(rèn)為自己足夠強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者，而且要高舉高打，在很多問(wèn)題上堅(jiān)決不退步，必須按自己的意圖走，錯(cuò)過(guò)這家投資機(jī)構(gòu)還有其他家，但有時(shí)錯(cuò)過(guò)之后就真的過(guò)了這村沒(méi)這個(gè)店了。尤其在寒冬時(shí)候，能把現(xiàn)金弄到公司賬戶(hù)上是多么NB和重要的一件事，這種時(shí)候不惜代價(jià)也要搞定這件事。
SaaS圈其實(shí)融資能力沒(méi)有B2B那么強(qiáng)，因?yàn)锽2B好講故事，而且不同階段講不同的故事。融資能力絕對(duì)是一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。道理很簡(jiǎn)單，你能不斷的有外部的“輸血”補(bǔ)充，就比別人能存活更久。當(dāng)然這個(gè)事兒拋開(kāi)了價(jià)值主張肯定沒(méi)有意義，還是要有核心價(jià)值存在，再加上強(qiáng)融資能力，就變得非常無(wú)敵。同樣的賽道，同樣的體量，有的人可能融5000萬(wàn)都費(fèi)勁，有的人融5億、10億就很輕松，這跟創(chuàng)始人的背景、基因、履歷、能力各方面息息相關(guān)。
不要糾結(jié)估值，活下去最重要
非常重要的一點(diǎn)，不要糾結(jié)估值，活下去最重要。機(jī)構(gòu)也是公司，它也需要活下去，在寒冬里不能像個(gè)敗家子一樣大手大腳的花錢(qián)，錢(qián)精細(xì)到分分毛毛。但我們依然可以從中做一些調(diào)和，雙方基于互相理解，互相認(rèn)可的前提下，估值才有意義。
面臨估值的問(wèn)題的時(shí)候，我的建議是先把你的價(jià)值跟資方的認(rèn)同感拉到相當(dāng)高的程度再去談這個(gè)事，不要一開(kāi)始就拉鋸，雙方都會(huì)非常痛苦，現(xiàn)在市場(chǎng)默認(rèn)要打個(gè)折再往下談。估值確實(shí)很重要，但也沒(méi)有那么重要。在后面還可以有很多辦法去推動(dòng)設(shè)計(jì)，一個(gè)階段一個(gè)階段的設(shè)計(jì)，而不在于每個(gè)階段的數(shù)字。有時(shí)候估值高就是飲鴆止渴，過(guò)了A輪后到了B輪，原來(lái)吊那么高現(xiàn)在下都下不來(lái)。
別老盯著一線(xiàn)機(jī)構(gòu)，二線(xiàn)三線(xiàn)通吃，找找國(guó)家隊(duì)
融資別老盯著一線(xiàn)機(jī)構(gòu)，二線(xiàn)三線(xiàn)通吃，找找國(guó)家隊(duì)。一線(xiàn)機(jī)構(gòu)還要在金字塔尖兒精挑細(xì)選，你在資本寒冬時(shí)能拿到資金的概率就變得更低，有可能能拿來(lái)，但可能要花更多的時(shí)間成本，多花幾個(gè)月有可能項(xiàng)目都已經(jīng)瀕臨死亡。能找IDG、紅杉、經(jīng)緯這些大機(jī)構(gòu)背書(shū)自然好，背書(shū)不了，找一些二三線(xiàn)小盤(pán)基金能把盤(pán)子托起來(lái)也是權(quán)宜之計(jì)。有時(shí)專(zhuān)業(yè)的小基金投項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)程度也很高。
項(xiàng)目越往后，國(guó)家隊(duì)接盤(pán)的能力也越強(qiáng)，中字頭的，國(guó)字頭的，小一點(diǎn)的比如城投、各地產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金等等都比較活躍，可以充分挖掘這些機(jī)會(huì)。
接受多元退出通道
接受多元退出通道，這是to B在寒冬里的優(yōu)勢(shì)所在。現(xiàn)在大家一定要承認(rèn)一個(gè)不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，在中國(guó)本土IPO其實(shí)是非常難的事。做夢(mèng)都想IPO，但是從創(chuàng)業(yè)的群體和最后IPO的數(shù)量來(lái)看，非常難，大片的獨(dú)角獸依然走到這個(gè)通道上，即便是國(guó)家開(kāi)綠色通道，還是上不了IPO。
所以一個(gè)原來(lái)看起來(lái)次優(yōu)，現(xiàn)在看起來(lái)比次優(yōu)更優(yōu)的一種模式，就是AT退出。騰訊和阿里收購(gòu)資產(chǎn)的能力非常強(qiáng)，尤其在to B，其實(shí)他們都基于to B的領(lǐng)域，但苦于自己沒(méi)有這種基因和土壤，當(dāng)他的戰(zhàn)略版圖需要某種資源的時(shí)候，他就會(huì)去市場(chǎng)上主動(dòng)掃?？春煤笙率址浅?jiān)決，估值都不用談。所以我們最后有可能會(huì)面臨AT退出的方式，也不錯(cuò)，有可能會(huì)讓企業(yè)長(zhǎng)期走下去。
比較熟知的還有并購(gòu)?fù)顺?。并?gòu)的主體有巨頭，除了AT還有其他上市公司等。一個(gè)比較有意思的現(xiàn)象是一個(gè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域會(huì)并購(gòu)一個(gè)跟它市場(chǎng)完全重合的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的公司，代表了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)的融合，代表整個(gè)經(jīng)濟(jì)健康優(yōu)化的過(guò)程。原來(lái)這幫苦大仇深提升不了多大空間的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，他們后期會(huì)將更多好的新經(jīng)濟(jì)的標(biāo)的收入囊中，一起做大，這對(duì)于新經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是一種退出方式。再一種是整合退出，如果雙方各自都比較劣，還不如綁到一塊變成一個(gè)相對(duì)還不錯(cuò)的資產(chǎn)，打包整合之后退出。
找個(gè)好FA
面對(duì)資本，專(zhuān)業(yè)的事還是要找最專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好能退回經(jīng)營(yíng)側(cè)專(zhuān)注把自己的公司經(jīng)營(yíng)做好，這是個(gè)機(jī)會(huì)成本問(wèn)題。
最后，祝大家好運(yùn)，希望大家能夠做一只敏捷的熊，在寒冷冬天，靈活的穿梭在西伯利亞的一片雪海中。
