快消品行業(yè)歸根到底還是勞動(dòng)力密集型和資金密集型產(chǎn)業(yè)，重資金和重人工的運(yùn)作方式在用工成本低廉和供需不平衡的過(guò)去無(wú)可厚非。但是隨著生產(chǎn)力的提升，賣方市場(chǎng)逐漸過(guò)渡到買(mǎi)方市場(chǎng)，用工成本也水漲船高。
所以我們看到眾一線品牌紛紛通過(guò)各種各樣的方式裁撤人員，降低成本。雖然市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員大幅度縮減，但是市場(chǎng)該做還得做。近年來(lái)各種共享業(yè)務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展，也使我們開(kāi)始思考如果傳統(tǒng)快消業(yè)務(wù)員被共享會(huì)有哪些發(fā)展局限性呢？
在討論這個(gè)話題之前，我們先看一個(gè)筆者前幾天剛接觸到的案例：
某縣級(jí)經(jīng)銷商代理了三個(gè)品牌，擁有業(yè)務(wù)人員近10名（部分業(yè)務(wù)人員為廠家業(yè)務(wù)，需要專人專車），年銷售額2000萬(wàn)。
銷售人員每天早上8點(diǎn)到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，簡(jiǎn)短的晨會(huì)以后裝貨卸貨1個(gè)小時(shí)，9點(diǎn)-10點(diǎn)到市場(chǎng)進(jìn)行終端拜訪作業(yè)。除了需要進(jìn)行終端陳列維護(hù)、費(fèi)用核銷以外，業(yè)務(wù)員還需要進(jìn)行產(chǎn)品的裝卸，每天晚上8點(diǎn)左右回到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，核對(duì)當(dāng)天的訂單賬款、車上產(chǎn)品的庫(kù)存等，下班時(shí)間一般在晚上9點(diǎn)左右。在這種情況下，業(yè)務(wù)員每天拜訪門(mén)店的數(shù)量一般不過(guò)15-20家之間，每月工資4000元左右。
后來(lái)該經(jīng)銷商調(diào)整了經(jīng)營(yíng)方式，他將倉(cāng)儲(chǔ)、配送等非核心的職能交給第三方統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配公司來(lái)做，業(yè)務(wù)員只做終端服務(wù)和陳列。由于負(fù)責(zé)的區(qū)域固定，單店投入的時(shí)間變長(zhǎng)，業(yè)務(wù)員開(kāi)始兼顧經(jīng)銷商其他幾個(gè)品牌。而后該經(jīng)銷商又新增加了幾個(gè)品牌，年銷售額直接達(dá)到5000多萬(wàn)，業(yè)務(wù)員月薪資普遍達(dá)到10000元以上。
不專職服務(wù)于某一品牌，而是服務(wù)于若干個(gè)品牌，這本身就屬于共享業(yè)務(wù)的范疇。以上案例我們不難看出，在經(jīng)銷商不斷增加品牌的過(guò)程中業(yè)務(wù)員實(shí)際上已經(jīng)被幾個(gè)品牌共享了，而業(yè)務(wù)員被共享的前提有以下幾個(gè)前提：
1、車銷改訪單，業(yè)務(wù)員在相同的時(shí)間內(nèi)可以拜訪盡可能多的門(mén)店；在相同的片區(qū)內(nèi)也就可以更高頻次地服務(wù)門(mén)店，進(jìn)一步增強(qiáng)門(mén)店的粘性；
2、本區(qū)域內(nèi)有能夠合作的統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配平臺(tái)。如果沒(méi)有第三方的倉(cāng)配平臺(tái)，單純將配送和訪單剝離，經(jīng)銷商則還需要雇傭額外的配送人員，過(guò)高的人員和資金成本會(huì)限制經(jīng)銷商代理品牌的數(shù)量，一個(gè)業(yè)務(wù)員服務(wù)多個(gè)品牌的共享邏輯也就不存在了。
此外，拜訪門(mén)店數(shù)量的增加也代表著訂單的多和分散，這就要求在交付上要多品類、多品牌進(jìn)行配送，即統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。通過(guò)統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配一方面能夠降低單位訂單的交付成本，另一方面也能夠提高訂單的配送效率。
除了傳統(tǒng)經(jīng)銷商擴(kuò)充品牌和品類，將自身的業(yè)務(wù)員共享以外，目前我們看到共享業(yè)務(wù)員的場(chǎng)景還有B2B平臺(tái)。撮合類平臺(tái)撮合的是訂單，服務(wù)的是物流。如果這類平臺(tái)的物流能力不強(qiáng)的話，訂單交付成本就會(huì)很高，訂單的撮合就很難完成，即使完成了客戶也很難得到滿意的體驗(yàn)。從這個(gè)角度來(lái)看，未來(lái)真正的平臺(tái)極有可能出自專業(yè)城配物流公司。
總結(jié)：共享業(yè)務(wù)員的前提一定是渠道內(nèi)各個(gè)角色不同職能的高度專業(yè)化，只有這樣業(yè)務(wù)員才能專注于市場(chǎng)服務(wù)，進(jìn)而為各個(gè)品牌創(chuàng)造盡可能大的價(jià)值。
共享業(yè)務(wù)員一定程度上是成立的，但是否所有的快消品品類和品牌都適用呢？也不盡然，如某些低溫、短保、多SKU的品類就不適合共享業(yè)務(wù)員服務(wù)終端，這類商品的特性決定了業(yè)務(wù)員的專業(yè)度及靈活性要足夠的高，而共享業(yè)務(wù)員往往難以深耕某一品類，做到足夠?qū)I(yè)度。
此外，一線品牌商明令禁止業(yè)務(wù)員“身兼多職”，而三四線品牌商則更希望一線品牌業(yè)務(wù)員能夠兼任自家的業(yè)務(wù)員。在筆者早期的工作經(jīng)歷中，甚至曾見(jiàn)到過(guò)某品牌區(qū)域經(jīng)理慫恿另一位一線業(yè)務(wù)員兼任自家品牌業(yè)務(wù)員的情況。另外一位深度分銷的品牌高管更是直言不諱：極有可能是深分品牌的業(yè)務(wù)員“被共享了”。
那么，為什么深度分銷的品牌商不適用共享業(yè)務(wù)員呢？新經(jīng)銷認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因：
1、共享業(yè)務(wù)員專業(yè)能力相對(duì)較差
快消品品類繁多，每個(gè)品類、甚至不同品牌的同種類型產(chǎn)品也會(huì)表現(xiàn)出較大的差異。擁有深度分銷體系的品牌商在終端陳列、庫(kù)存管理、產(chǎn)品效期管理、品宣等方面有嚴(yán)格要求，而共享業(yè)務(wù)員在不經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)的情況下往往難以達(dá)到擁有深度分銷體系的品牌商的要求。
2、深度分銷體系的網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值
擁有深度分銷體系的品牌往往在網(wǎng)點(diǎn)覆蓋上投入了較大的資源，這也決定了其相對(duì)于低線品牌商的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。深度分銷品牌若使用共享業(yè)務(wù)員，相當(dāng)于將深耕多年的終端資源與其他品牌共享，渠道網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)將大大減弱。
3、深度分銷的品牌對(duì)基層業(yè)務(wù)人員控制較強(qiáng)，操作其他品牌的空間較小
拿筆者曾就職的某深度分銷品牌來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格要求專人專車，并通過(guò)手機(jī)定位、考核系統(tǒng)全程追蹤，生動(dòng)化陳列與門(mén)店服務(wù)等占用了大部分的工作時(shí)間，并且企業(yè)內(nèi)部根據(jù)在店時(shí)長(zhǎng)和拜訪門(mén)店數(shù)量等判定業(yè)務(wù)員工作質(zhì)量，這些都進(jìn)一步限制了共享業(yè)務(wù)員的生存空間。
不可否認(rèn)，隨著用工成本的升高和專業(yè)化分工的出現(xiàn)，共享業(yè)務(wù)員因?yàn)槌杀镜?、靈活高效的特點(diǎn)有其存在的合理性。但就目前快消品行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀而言，共享業(yè)務(wù)員卻因?qū)I(yè)能力不強(qiáng)、忠誠(chéng)度不高等并不適合擁有深度分銷體系的品牌。
品牌商也要清晰的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：深度分銷雖然人力成本高，但是在基層不能沒(méi)有自己的業(yè)務(wù)，如果沒(méi)有自己直接管轄或者是開(kāi)工資強(qiáng)管理的業(yè)務(wù)，深度分銷體系及常年積累下來(lái)的優(yōu)勢(shì)也就不存在了。
