到底B2B平臺(tái)是干嘛的？是解決分銷(xiāo)效率問(wèn)題還是解決零售小店的效率問(wèn)題？這可能是當(dāng)前需要盡快厘清的一個(gè)突出問(wèn)題。
這可能涉及到B2B的定位問(wèn)題。B2B到底是從分銷(xiāo)渠道上去解決效率問(wèn)題，還是從小店一端期望通過(guò)提升小店的效率能達(dá)到解決分銷(xiāo)效率的問(wèn)題。
我的觀點(diǎn)：B2B還是應(yīng)該首先從解決渠道的分銷(xiāo)效率上去解決問(wèn)題，解決小店的效率問(wèn)題應(yīng)該是可以作為的一種輔助的營(yíng)銷(xiāo)手段。如果B2B把主要精力放在解決小店的效率問(wèn)題上，可能方向是有問(wèn)題的。
這里面涉及到B2B到底應(yīng)該把為誰(shuí)服務(wù)作為重點(diǎn)？是首先做好為品牌商的服務(wù)？還是首先做好為小店的服務(wù)。
如果B2B定位是一個(gè)分銷(xiāo)模式，那肯定需要把為品牌的服務(wù)作為第一要素。如果B2B把為小店服務(wù)作為重點(diǎn)，目前來(lái)看，就可能成為了一個(gè)既不像分銷(xiāo)模式、也不像連鎖模式的一個(gè)很怪的東西。
所以，目前感覺(jué)到的零售通、新通路等一些B2B平臺(tái)，整體模式有點(diǎn)怪。你說(shuō)是一個(gè)分銷(xiāo)體系，但并沒(méi)有起到分銷(xiāo)體系的價(jià)值，因?yàn)檫@些平臺(tái)與品牌商之間距離很遠(yuǎn)，目前看所能為品牌商解決的問(wèn)題有限。你說(shuō)他是一個(gè)連鎖零售模式也不像，因?yàn)樗](méi)有完全解決小店的問(wèn)題，他只是在為小店供貨，包括翻牌的目的也就是想為小店多供貨。
目前看，零售通、新通路的翻牌策略可能是有問(wèn)題的。高估了品牌的能量，低估了零售的復(fù)雜、市場(chǎng)的差異化。不可能是小店掛上天貓小店、京東便利店的招牌就會(huì)出現(xiàn)顯著的業(yè)績(jī)改變。
當(dāng)然目前也有一些B2B平臺(tái)把服務(wù)的重點(diǎn)放在經(jīng)銷(xiāo)商一端，期望與經(jīng)銷(xiāo)商的合作，解決經(jīng)銷(xiāo)商的效率問(wèn)題。這個(gè)方向可能更需要做深度的分析研究。在互聯(lián)網(wǎng)鏈接的環(huán)境下、在未來(lái)平臺(tái)化的分銷(xiāo)模式下，去中間化將會(huì)是一種趨勢(shì)，去中間化將會(huì)從根本上解決渠道的分銷(xiāo)效率問(wèn)題，未來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商的角色肯定要發(fā)生改變。
解決650萬(wàn)小店的問(wèn)題非常復(fù)雜
目前小店確實(shí)存在各個(gè)方面的效率問(wèn)題。但是解決650萬(wàn)小店的問(wèn)題這個(gè)確實(shí)太復(fù)雜了。
如果用一個(gè)模式去套用，可能是有問(wèn)題的。譬如把所有的店都改造成711模式，都去+鮮食這個(gè)是不太現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。無(wú)論從市場(chǎng)的接受度、還是小店的能力、還是鮮食的復(fù)雜程度，實(shí)現(xiàn)這一改造目標(biāo)實(shí)在是太難了。別說(shuō)是650萬(wàn)散亂的小店，就是很多連鎖系統(tǒng)在這方面改造起來(lái)也是非常困難的。并且如果這樣的改造是不是又回到了“千店一面”的老路上去了？
用數(shù)據(jù)化去改造小店可能更是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。
中國(guó)的市場(chǎng)地區(qū)差異太大，安全按照一個(gè)模式去改造更是一件不太可能的事情。
更關(guān)鍵的是：做了這樣的改造，你和小店之間本質(zhì)上還是一個(gè)供貨商的關(guān)系。你還是想為小店多供貨，小店還是認(rèn)為你就是一個(gè)賣(mài)貨的。你做了這樣的一些努力是不是就能產(chǎn)生小店的信任、依賴？不一定。因?yàn)槟芤鹦〉戤a(chǎn)生信任、依賴的要素太多了。
另外，你做了再多的服務(wù)小店的動(dòng)作，也不要期望小店就是你的了，即便是翻牌，也不要期望你能控店。店很難控，直營(yíng)店可以控，加盟店都很難控，更不要說(shuō)是簡(jiǎn)單的翻牌店了。小店講究的就是利益，誰(shuí)的利益合適我就選擇誰(shuí)。其他的都不行。所以控店的邏輯基本是不成立的。
B2B應(yīng)該回歸本質(zhì)—回到解決渠道分銷(xiāo)效率上來(lái)
我的觀點(diǎn)：B2B就是一個(gè)新的渠道分銷(xiāo)模式，但這種模式可能會(huì)成為快消品渠道分銷(xiāo)的主要模式。因?yàn)檫@種模式本身有非常突出的效率，完全可以成為一種主流的分銷(xiāo)模式。
如果定位B2B就是一個(gè)分銷(xiāo)模式，那么分銷(xiāo)模式的業(yè)務(wù)體系構(gòu)建應(yīng)該是以貨為方向。也就是分銷(xiāo)模式的業(yè)務(wù)體系關(guān)鍵是解決的貨的流通效率問(wèn)題。也就是如何讓貨更快、更精準(zhǔn)、更有效率、更低成本的觸達(dá)終端零售店。
在目前的環(huán)境下，整體的渠道環(huán)節(jié)分成兩個(gè)部分：廠家到渠道商，渠道商到終端店。要想改變整體分銷(xiāo)渠道的效率，那么就需要從這兩各環(huán)節(jié)做調(diào)整，如何減少環(huán)節(jié)、如何提升效率。
目前這兩個(gè)環(huán)節(jié)是割裂的。品牌商只管對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商壓貨（有些品牌商自己做市場(chǎng)的除外），經(jīng)銷(xiāo)商再想辦法把商品賣(mài)給小店。在這種割裂的環(huán)境下，整體的分銷(xiāo)效率是低下的，廠家把產(chǎn)品賣(mài)給了經(jīng)銷(xiāo)商并不代表最終交易的完成，最終能不能把產(chǎn)品賣(mài)到小店、賣(mài)給消費(fèi)者才是關(guān)鍵，但目前這主要取決于經(jīng)銷(xiāo)商的能力。
解決終端小店的動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題、解決終端店的進(jìn)貨問(wèn)題，必然是整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條當(dāng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，誰(shuí)有能力解決？誰(shuí)應(yīng)該著力解決好這一問(wèn)題這應(yīng)該是品牌商最為關(guān)注的問(wèn)題。實(shí)際上這一問(wèn)題最終能否解決好，關(guān)鍵要看品牌商，也是品牌商必須要特別關(guān)注解決好的關(guān)鍵問(wèn)題。
以往在沒(méi)有鏈接的環(huán)境下，品牌商無(wú)法有效可解決這一問(wèn)題。因?yàn)槠放粕虩o(wú)法有效直接觸達(dá)小店。但是在有了B2B連接的環(huán)境下，品牌商可以實(shí)現(xiàn)與小店的直接鏈接，可以實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的直接連接，品牌商通過(guò)鏈接的手段，直接解決好小店的進(jìn)貨、小店動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題，是未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)變革的主要方向。
這也是解決當(dāng)前快消品營(yíng)銷(xiāo)變革的的一個(gè)非常重要的方向。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)變革必須要從解決動(dòng)銷(xiāo)、解決分銷(xiāo)效率上去做文章。
但是，這個(gè)模式變革的方向，是需要實(shí)現(xiàn)B2B線上分銷(xiāo)模式變革，更關(guān)鍵的是要打通品牌商與B2B分銷(xiāo)平臺(tái)、以及終端店的鏈接，能夠把廠家的資源直接發(fā)力到終端店身上。因?yàn)樵谡麄€(gè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，品牌商的營(yíng)銷(xiāo)資源是最豐富的，渠道商、零售商都不具備廠家所掌控的資源（當(dāng)然如果廠家的策略是裸價(jià)出貨是另外一種模式）。
所以有兩大問(wèn)題必須要特別關(guān)注：如果只是定義品牌商是一個(gè)供貨商，不能有效實(shí)現(xiàn)與終端店的鏈接就不可能實(shí)現(xiàn)這樣的一個(gè)目標(biāo)；如果B2B只是從終端店切入，不關(guān)注、不重視品牌商在整個(gè)業(yè)務(wù)中的價(jià)值，甚至是倒逼廠家的被動(dòng)參與，廠家的資源不能有效的投入進(jìn)來(lái)，最終B2B可能會(huì)因?yàn)檫@種更有價(jià)值資源的參與，整個(gè)的平臺(tái)可能會(huì)運(yùn)營(yíng)的比較被動(dòng)。
我認(rèn)為B2B平臺(tái)需要具備三大功能：訂單功能、交付功能、營(yíng)銷(xiāo)功能。我的觀點(diǎn):訂單功能、交付功能這是一個(gè)B2B平臺(tái)的基本配置，是必須要具備的基本功能，他未來(lái)最主要的核心功能應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)功能。
因?yàn)锽2B平臺(tái)他是一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，他的最主要價(jià)值就在于能不能多賣(mài)貨，特別是能比傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商模式多賣(mài)貨。如何能多賣(mài)貨？一是要靠自身的營(yíng)銷(xiāo)能力，二是要看平臺(tái)具備整合更大營(yíng)銷(xiāo)資源的能力，在這方面，最大的整合營(yíng)銷(xiāo)資源，關(guān)鍵看能不能把品牌廠家的資源拿進(jìn)來(lái)。
我認(rèn)為的未來(lái)B2B分銷(xiāo)模式可能是：廠家的B2B平臺(tái)能夠打通與B2B平臺(tái)（零售通、新通路、易酒批、經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的平臺(tái)）的連接，廠家的營(yíng)銷(xiāo)資源可以借助B2B平臺(tái)直接觸達(dá)終端店。廠家可以借助這種線上的分銷(xiāo)體系，直接發(fā)力到終端店，提升了廠家對(duì)解決產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)的關(guān)鍵效率問(wèn)題。B2B平臺(tái)的主要價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在市場(chǎng)覆蓋能力、訂單效率的能力、快速交付的能力。
未來(lái)實(shí)現(xiàn)了這種B2B平臺(tái)化的分銷(xiāo)體制環(huán)境下，小店面對(duì)的是多個(gè)分銷(xiāo)平臺(tái)的交叉覆蓋，也就是一個(gè)小店面對(duì)多個(gè)平臺(tái)，可能是零售通、可能是新通路、可能是易酒批、可能是經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的平臺(tái)。
影響小店選擇平臺(tái)的主要因素可能會(huì)是：平臺(tái)的信譽(yù)、商品組織能力、訂單處理效率、商品的交付效率、平臺(tái)的綜合服務(wù)能力、平臺(tái)如何激發(fā)小店打開(kāi)的營(yíng)銷(xiāo)舉措，商品的營(yíng)銷(xiāo)需要品牌商與平臺(tái)共同完成。而不是靠翻牌所能實(shí)現(xiàn)的控店。
所以在這種情況下，B2B平臺(tái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該是如何尋求與品牌商的合作。幫助品牌商搭建起與終端店的連接，幫助品牌商能夠?qū)崿F(xiàn)直接面對(duì)終端店的營(yíng)銷(xiāo)這是核心，基礎(chǔ)是發(fā)揮好平臺(tái)的市場(chǎng)覆蓋能力，真正發(fā)揮出平臺(tái)模式環(huán)境下的訂單效率、交付效率的優(yōu)勢(shì)。
幫助小店提升經(jīng)營(yíng)能力可以作為一種輔助的營(yíng)銷(xiāo)手段，尋求與經(jīng)銷(xiāo)商的合作可能是一種過(guò)渡的方式，也可能是未來(lái)要實(shí)現(xiàn)大品牌的直接合作，小品牌可能走的是與代理商的合作。
