全球領(lǐng)先的管理咨詢公司貝恩公司今日（9月12日）發(fā)布《零售新變革下的數(shù)字化供應(yīng)鏈》報(bào)告指出，零售新業(yè)態(tài)模式下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈亟待進(jìn)行全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，而大數(shù)據(jù)、智能化軟件和物聯(lián)網(wǎng)硬件的迅速成熟，將為供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)帶來巨大的變革機(jī)會(huì)。
“零售新變革對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系提出了全新的要求，供應(yīng)鏈必須快速調(diào)整方向以滿足快速變化的客戶創(chuàng)新需求，這對(duì)靈活性和敏捷性較差的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)?！必惗鞴救蚝匣锶?、大中華區(qū)消費(fèi)品及零售業(yè)務(wù)主席、數(shù)字化研究院院長(zhǎng)丁杰表示。
丁杰認(rèn)為，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫迩遄陨硭媾R的挑戰(zhàn)，其次積極利用大數(shù)據(jù)、智能化軟件和物聯(lián)網(wǎng)硬件等先進(jìn)技術(shù)，結(jié)合實(shí)際客戶需求，制定創(chuàng)新的數(shù)字化供應(yīng)鏈解決方案。
貝恩公司與G7匯通天下合作，對(duì)超過50家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈企業(yè)展開調(diào)研，包括品牌商、物流平臺(tái)、物流商、零售商、2C及2B電商平臺(tái)。研究發(fā)現(xiàn)，需求預(yù)測(cè)難與配送成本高是目前供應(yīng)鏈領(lǐng)域的首要難題，有近七成受訪者表示感到轉(zhuǎn)型壓力非常大。
在需求預(yù)測(cè)方面，隨著消費(fèi)者逐漸“部落化”，新品的生命周期急劇縮短，導(dǎo)致預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制和生產(chǎn)彈性都面臨巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)可見度低，更是提高了預(yù)測(cè)難度。面對(duì)大幅增加的SKU數(shù)和訂單頻次，許多企業(yè)往往面臨“分析師人手不足、分析深度不夠”的尷尬局面。
在配送成本方面，隨著零售升級(jí)，消費(fèi)者的碎片化需求和極高的時(shí)效要求導(dǎo)致“最后一公里”終端配送成為物流中難度最大、成本最高的領(lǐng)域之一。以即時(shí)配送領(lǐng)域?yàn)槔?016年起，除了美團(tuán)、餓了么等外賣企業(yè)，盒馬鮮生、超級(jí)物種、沃爾瑪、天貓商城等新零售品牌也紛紛啟動(dòng)即時(shí)配送服務(wù)。雖然參與者眾多，成本卻高居不下，每單配送費(fèi)往往在10元至15元。除去地段最好、單量最大、客單價(jià)最高的少數(shù)頭部門店，絕大多數(shù)參與者目前尚未實(shí)現(xiàn)盈利。
其他挑戰(zhàn)還包括：線上線下物流體系分立、倉(cāng)儲(chǔ)管理復(fù)雜化、運(yùn)輸規(guī)劃復(fù)雜化、B2B電商平臺(tái)物流成本高。
報(bào)告指出，零售新業(yè)態(tài)模式下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)、產(chǎn)銷規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)效能提升方面均存在一定的機(jī)會(huì)領(lǐng)域，亟待進(jìn)行全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)?；谏鲜鎏魬?zhàn)，貝恩向構(gòu)建數(shù)字化供應(yīng)鏈以服務(wù)零售新變革的企業(yè)提出以下六項(xiàng)建議：
1.基于大數(shù)據(jù)提升預(yù)測(cè)能力。提高數(shù)據(jù)收集能力和數(shù)據(jù)質(zhì)量，結(jié)合算法優(yōu)化手段提升需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度；
2.建立線上線下整合的一體化的物流體系。整合兩套分立的體系，提升庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)木C合利用效率及響應(yīng)速度；
3.在大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈布局。在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下，優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)及物流路線布局提升效率；
4.通過智能調(diào)度體系及自動(dòng)駕駛技術(shù)優(yōu)化運(yùn)輸城配效率?；跀?shù)據(jù)的自動(dòng)調(diào)度、規(guī)劃及配載系統(tǒng)來提升復(fù)雜運(yùn)輸體系的效率，中遠(yuǎn)期積極利用自動(dòng)駕駛等新一代技術(shù)的創(chuàng)新機(jī)遇。貝恩預(yù)測(cè)，自動(dòng)駕駛技術(shù)將在2020年左右出現(xiàn)眾多商用路試方案，2025年前后有很大機(jī)會(huì)在物流、無人出租車等行業(yè)率先出現(xiàn)大規(guī)模商業(yè)應(yīng)用，對(duì)物流運(yùn)輸領(lǐng)域產(chǎn)生顛覆性變化。
5.利用智能調(diào)度、眾包模式及前置自提綜合解決最后一公里配送成本。最后一公里配送在強(qiáng)調(diào)客戶高時(shí)效體驗(yàn)的同時(shí)，結(jié)合智能調(diào)度技術(shù)及創(chuàng)新的物流模式來降本增效；
6.提升區(qū)域濃度、共享倉(cāng)配服務(wù)以共同降低2B電商平臺(tái)成本。提升區(qū)域濃度，同時(shí)打造共享不同品牌、不同客戶之間的倉(cāng)配服務(wù)，是降低平臺(tái)配送成本的有效途徑。
以下為報(bào)告摘錄取
零售新變革對(duì)供應(yīng)鏈的沖擊與挑戰(zhàn)是全方位的，將會(huì)拉動(dòng)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行根本性的變化。從我們的研究看來，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)在面對(duì)零售新變革的時(shí)候都存在明顯的痛點(diǎn)。
基于研究中受訪企業(yè)的反饋，以上列出的問題具備相當(dāng)?shù)钠毡樾?。尤其是在需求預(yù)測(cè)及配送成本方面， 將近七成供應(yīng)鏈參與者均感到轉(zhuǎn)型壓力非常大。
1.需求預(yù)測(cè)及敏捷響應(yīng)
我們的研究顯示，消費(fèi)者需求分散導(dǎo)致的訂單碎片化、產(chǎn)品定制化給生產(chǎn)端帶來了大量壓力。過去消費(fèi)者需求相對(duì)單一，因而規(guī)?；?、批量生產(chǎn)的方式在傳統(tǒng)品牌商中占據(jù)主要地位，隨著消費(fèi)者逐漸“部落化”，新品的生命周期急劇縮短，導(dǎo)致預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制和生產(chǎn)彈性都面臨巨大挑戰(zhàn)。
企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)可見度的制約是導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)難和供應(yīng)鏈敏捷度差的關(guān)鍵因素。很多傳統(tǒng)行業(yè)零售商過去采用層層分銷的方式，除了部分大型經(jīng)銷商外，并不具備到次級(jí)經(jīng)銷商及門店的數(shù)據(jù)可見度。其次，許多企業(yè)內(nèi)部不同渠道、不同區(qū)域間的數(shù)據(jù)也尚未打通，無法做到全局協(xié)同。線上線下分開的物流體系 帶來了諸多的額外成本，日益成為品牌商的挑戰(zhàn)。
此外，大量企業(yè)在預(yù)測(cè)系統(tǒng)的升級(jí)以及相應(yīng)分析團(tuán)隊(duì)的能力建設(shè)方面也具有較大的提升空間。其目前的預(yù)測(cè)及備貨方法多參照歷史同期表現(xiàn)，缺乏對(duì)外部信息的合理整合，并且分析絕大多數(shù)由人工完成，面對(duì)大幅增加的SKU數(shù)和訂單頻次，往往面臨“分析師人手不足、分析深度不夠”的尷尬局面。
2.線上線下物流體系分立
很多傳統(tǒng)行業(yè)零售商過去采用層層分銷的方式，除了部分大型經(jīng)銷商外，并不具備到次級(jí)經(jīng)銷商及門店 的數(shù)據(jù)可見度。此外，許多企業(yè)內(nèi)部不同渠道、不同區(qū)域間的數(shù)據(jù)也尚未打通，無法做到全局協(xié)同。線上線下分開的物流體系帶了諸多的額外成本，日益成為品牌商的挑戰(zhàn)。
3.倉(cāng)儲(chǔ)管理
隨著消費(fèi)者對(duì)“時(shí)效”要求的逐步提升，供應(yīng)鏈長(zhǎng)度也隨之不斷縮短，使倉(cāng)庫(kù)布局越來越貼近終端，由此涌現(xiàn)了前置倉(cāng)、門店倉(cāng)等大量新模式。但此類前置倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)有限的容量卻增加了運(yùn)營(yíng)難度和成本，渠道融合和訂單碎片化也對(duì)傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)的管理提出了挑戰(zhàn)。
以某領(lǐng)先生鮮電商為例，其前置倉(cāng)內(nèi)放置的SKU數(shù)不能多于500，僅占整體SKU的1/6，且多為周轉(zhuǎn)天數(shù)較低的高頻商品，需要每日補(bǔ)貨才能保持新鮮。同時(shí)，不同地區(qū)間消費(fèi)者偏好差異較大，顯著提升了備貨難度。在單量密集度不夠的情況下，高達(dá)數(shù)萬元的建倉(cāng)成本及月度投入給資金端帶來較大壓力。
4.干線及城際配送
生產(chǎn)端的碎片化及倉(cāng)儲(chǔ)前置點(diǎn)的迅速擴(kuò)張都增加了干線及城配物流中的復(fù)雜性。一方面，面向終端的配送和覆蓋時(shí)效持續(xù)提升，終端覆蓋由原先的城市級(jí)深入到區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，同時(shí)當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)在業(yè)務(wù)中的比例顯著提升。為了配合時(shí)效提升，各商家紛紛調(diào)整倉(cāng)庫(kù)布局，更多接近終端消費(fèi)地，以提升服務(wù)體驗(yàn)，大量新增的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)導(dǎo)致現(xiàn)有干線及城配的路徑與車次規(guī)劃難以循序跟進(jìn)。
5.“最后一公里”配送
隨著零售升級(jí)，消費(fèi)場(chǎng)景將變得無處不在，對(duì)時(shí)效、便捷的重視使得消費(fèi)者愈加追求極致配送的體驗(yàn)。但是碎片化的需求和極高的時(shí)效要求導(dǎo)致終端配送成為了物流中難度最大、成本最高的領(lǐng)域之一。
自2016年起，即時(shí)配送領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，除了美團(tuán)及餓了么等外賣企業(yè)，盒馬鮮生、超級(jí)物種、沃爾瑪、天貓商城等新零售品牌也紛紛啟動(dòng)即時(shí)配送服務(wù)。雖然參與者眾多，即時(shí)配送的每單成本仍然高居不下，每單配送費(fèi)往往在10元-15元/單。除去地段最好、單量最大、客單價(jià)最高的少數(shù)頭部門店，絕大多 數(shù)參與者尚未實(shí)現(xiàn)盈利。以某領(lǐng)先O2O企業(yè)為例，雖然其配送業(yè)務(wù)發(fā)展極快，年增速高達(dá)300%，但在目前50元左右的客單價(jià)下，基本處于“送一單，虧一單”的情況。
此外，消費(fèi)者“隨時(shí)隨地”的要求使得各類參與者紛紛提出“3公里生活圈”概念，并力爭(zhēng)在該區(qū)域內(nèi)將現(xiàn)有1小時(shí)的送貨時(shí)間提升至30分鐘。然而配送窗口的縮短會(huì)導(dǎo)致路徑更加碎片化，為了滿足準(zhǔn)時(shí)率，犧牲有限時(shí)間內(nèi)的集單量。此外盒馬鮮生、餓了么、超級(jí)物種等嘗試開展24小時(shí)配送服務(wù)， 面向午夜、清晨等訂單小高峰?？梢灶A(yù)見，這些即時(shí)配送服務(wù)提升計(jì)劃將進(jìn)一步加重企業(yè)的物流成本虧損壓力。
6.B2B電商通路
互聯(lián)網(wǎng)的高度滲透使B2B電商平臺(tái)成為新型零售趨勢(shì)下不容忽視的業(yè)態(tài)。以零售通、新通路、中商惠民為代表的大型eRTM平臺(tái)相比過去層層分銷的網(wǎng)絡(luò)能夠更快、更有效地觸及雜貨店、夫妻店等渠道。但現(xiàn)有電商平臺(tái)相較經(jīng)銷商城配成本普遍更加高昂，成為其顛覆傳統(tǒng)分銷渠道的一個(gè)重要阻礙。
零售新業(yè)態(tài)模式下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)、產(chǎn)銷規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)效能提升方面均存在一定機(jī)會(huì)領(lǐng)域，亟待進(jìn)行全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)?；趫?bào)告的關(guān)鍵結(jié)論，我們對(duì)供應(yīng)鏈參與者提出以下四類可能的解決方案：
1.提升基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)能力
首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼合自身運(yùn)營(yíng)狀況在關(guān)鍵環(huán)節(jié)增加監(jiān)控，提高數(shù)據(jù)的掌握程度；同時(shí)通過內(nèi)外部分享協(xié)同，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵系統(tǒng)的打通整合。擁有足夠數(shù)據(jù)體量后，企業(yè)需要排除數(shù)據(jù)缺失并建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，提高數(shù)據(jù)利用率。最后的決策階段則需要積極引入大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，采取最優(yōu)算法最大化預(yù)測(cè)效果。
以某領(lǐng)先跨國(guó)化妝品公司為例，該客戶原先采用人工為主、系統(tǒng)為輔的預(yù)測(cè)方式，預(yù)測(cè)偏差高達(dá)約30%并且嚴(yán)重依賴分析員的經(jīng)驗(yàn)判斷。在貝恩的幫助下，其利用大數(shù)據(jù)建立新的智能銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)，使預(yù)測(cè)偏差降低9%并大幅度降低工作難度。
針對(duì)需求預(yù)測(cè)難，行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的企業(yè)也在綜合采取數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)、預(yù)測(cè)算法優(yōu)化、分析能力提升及定制化生產(chǎn)等方式解決。在數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)方面，企業(yè)通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)整合對(duì)接，保障企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)流通并提升不同企業(yè)實(shí)體間的數(shù)據(jù)協(xié)同度。另一方面也在終端通過先進(jìn)設(shè)備加強(qiáng)數(shù)據(jù)沉淀，更多地了解消費(fèi)者的購(gòu)買行為及購(gòu)買偏好。
以全家便利店為例，其通過會(huì)員卡、POS數(shù)據(jù)結(jié)合人臉識(shí)別賬戶綁定等技術(shù)成功獲 取深度消費(fèi)者洞察，并以此為基礎(chǔ)，助力門店選址及店內(nèi)選品，大幅度提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度并降低店內(nèi)商品報(bào)廢率。
2.線上線下倉(cāng)配一體化服務(wù)
隨著大量消費(fèi)品企業(yè)線上銷售比例的迅速提高，部分線下零售通路與B2C物流解決方案有顯著的協(xié)同作用，尤其是在品牌企業(yè)擁有或掌控較大比例的線下通路的庫(kù)存及物流的時(shí)候更加明顯。
實(shí)施線上線下共同管理，帶來的成本節(jié)約主要來自于四個(gè)方面，其中整合庫(kù)存帶來的收益最為明顯:
基于線上線下共同管理的巨大效益潛力，領(lǐng)先的電商物流企業(yè)如菜鳥、京東以及眾多品牌企業(yè)如耐克、GAP、杜蕾斯等都在積極嘗試。初步的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，對(duì)于線上銷售額占總銷售達(dá)到15%或以上的企業(yè)，整合線上線下的物流可以達(dá)到3%-5%的物流成本節(jié)約。
當(dāng)然，在當(dāng)前的實(shí)踐中要完全實(shí)現(xiàn)線上線下統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)，還有許多具體的難題需要克服，例如：線上倉(cāng)和線下倉(cāng)操作模式差異的協(xié)調(diào)問題；實(shí)體庫(kù)存與線上訂單的操作協(xié)同機(jī)制；線上物流管理和線下物流管理的成本差異處理等。這些問題與挑戰(zhàn)都有待于在進(jìn)一步的實(shí)踐中利用新的商業(yè)模式及技術(shù)加以攻克。
3.在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)布局
倉(cāng)庫(kù)建設(shè)及配送路線選擇在前期的“跑馬圈地”之后逐漸步入穩(wěn)健期，因此整體網(wǎng)絡(luò)的資源分配存在較大提升空間。物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化需要立足于公司戰(zhàn)略，結(jié)合產(chǎn)品組合、市場(chǎng)需求、庫(kù)存控制、倉(cāng)庫(kù)容積、 運(yùn)輸成本、人工成本、采購(gòu)成本等輸入，同時(shí)在結(jié)果上兼顧物流效能、成本控制、反應(yīng)速度、營(yíng)運(yùn)資金管理等。
以某知名飲品公司為例，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜并擁有全球化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，快速變遷的消費(fèi)偏好給其現(xiàn)有的物流系統(tǒng)帶來了巨大挑戰(zhàn)。貝恩通過系統(tǒng)診斷發(fā)掘現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)化潛力，并對(duì)各類潛在解決方案進(jìn)行系統(tǒng)化模擬，從中選擇最優(yōu)方案，成功使該客戶的物流成本降低并大幅提升了反應(yīng)速度。
同時(shí)，在跨倉(cāng)管理及店倉(cāng)合一體方面，國(guó)內(nèi)以便利蜂為代表的新型創(chuàng)業(yè)公司通過與WMS、ERP系統(tǒng)聯(lián)通的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)打通總倉(cāng)、前置倉(cāng)、門店及貨柜，實(shí)現(xiàn)高度精準(zhǔn)的庫(kù)存實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，并開發(fā)面向供應(yīng)商的自動(dòng)訂貨補(bǔ)貨系統(tǒng)大幅度減少人力依賴。此外結(jié)合終端數(shù)據(jù)反饋，通過支付端口及用戶會(huì)員購(gòu)買數(shù)據(jù)勾畫精確用戶畫像，指導(dǎo)不同地區(qū)的前置倉(cāng)選品，在前置倉(cāng)SKU數(shù)目?jī)H為門店1/10的情況下仍然保障低至10%的缺貨率。
4.智能調(diào)度體系及自動(dòng)駕駛技術(shù)優(yōu)化運(yùn)輸城配效率
隨著物流運(yùn)輸?shù)膹?fù)雜度大大提升，傳統(tǒng)簡(jiǎn)單的手工或者手工加簡(jiǎn)單調(diào)度體系的方式已經(jīng)難以滿足物流的需求。應(yīng)用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智能調(diào)度及規(guī)劃系統(tǒng)來優(yōu)化車輛運(yùn)行時(shí)刻、路線及配載的規(guī)劃是提升運(yùn)輸尤其是城配運(yùn)輸?shù)谋赜芍非倚б婢薮蟆?/p>
以UPS智能路徑調(diào)度及規(guī)劃系統(tǒng)Orion為例，它通過聯(lián)網(wǎng)配貨機(jī)動(dòng)車的遠(yuǎn)程信息服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)分析車輛、包裹信息、用戶喜好和送貨路線數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)計(jì)算最優(yōu)路線，并全程通過GPS跟蹤信息。Orion實(shí)時(shí)路徑優(yōu)化讓UPS每車每日平均減少1~2公里路程，車燃油成本節(jié)省5000萬美金，并增加35萬包裹配送。
隨著人工智能及自動(dòng)駕駛技術(shù)的迅速發(fā)展，車輛自動(dòng)駕駛技術(shù)將對(duì)運(yùn)輸體系帶來顛覆性的影響。以最后一公里為例，相比傳統(tǒng)配送，自動(dòng)駕駛將提升2倍效率。就短途而言，自動(dòng)駕駛將提升50%以上的效率并且能夠全天運(yùn)營(yíng)。
盡管當(dāng)前自動(dòng)駕駛技術(shù)的演進(jìn)仍處在實(shí)驗(yàn)階段，貝恩預(yù)測(cè)，2020年左右將會(huì)出現(xiàn)眾多的商用路試方案，2025年前后自動(dòng)駕駛將有很大機(jī)會(huì)在物流、無人出租車等行業(yè)率先出現(xiàn)大規(guī)模的商業(yè)應(yīng)用，這將對(duì)當(dāng)前的物流運(yùn)輸領(lǐng)域帶來顛覆性的模式及費(fèi)用變化。
5.智能調(diào)度、眾包模式及前置自提綜合解決最后一公里配送成本
面對(duì)高昂的配送成本，現(xiàn)有業(yè)內(nèi)主要的嘗試方向包括調(diào)度優(yōu)化、終端自提點(diǎn)設(shè)置、運(yùn)力眾包及快遞站前置等。隨著供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化程度的提升和新型技術(shù)的規(guī)?；瘧?yīng)用，最后一公里存在巨大的運(yùn)營(yíng)提升空間。
相比搶單模式和人工調(diào)度，系統(tǒng)能夠有效地對(duì)派單和路徑進(jìn)行優(yōu)化。如美團(tuán)通過大數(shù)據(jù)及動(dòng)態(tài)算法與智能硬件在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)自動(dòng)向配送員推送訂單并實(shí)時(shí)導(dǎo)航，進(jìn)行路況播報(bào)并提供安全駕駛提醒，實(shí)現(xiàn)高達(dá)20%的降本。
盒馬鮮生則通過集單率優(yōu)化模擬篩選出最適合派送的單量。自提柜等終端自提設(shè)備則通過對(duì)終端配送點(diǎn)的匯集，大幅度縮短配送員的等待時(shí)間及末端配送距離。以豐巢和速遞易為例，使用自提快遞柜后平均派送時(shí)長(zhǎng)節(jié)降最高可達(dá)5分鐘以上，人力成本平均節(jié)省高達(dá)0.5元/單。
在技術(shù)優(yōu)化和新型硬件投入之外，商業(yè)模式革新也是重要的降本方向。需求的急速上升超過了平臺(tái)自營(yíng)運(yùn)力和第三方自有運(yùn)力的擴(kuò)張速度，人工投入及設(shè)備投入較低的眾包模式應(yīng)運(yùn)而生。如達(dá)達(dá)、點(diǎn)我達(dá)等平臺(tái)通過匯集整合社會(huì)閑散運(yùn)力，顯著降低配送的人工成本。除運(yùn)力眾包外，京東、菜鳥等自建或加盟的前置化自提點(diǎn)和快遞站也有助于倉(cāng)儲(chǔ)下沉。
6.提升區(qū)域濃度、共享倉(cāng)配服務(wù)共同降低2B電商平臺(tái)成本
物流成本是新零售模式中最關(guān)鍵的成本之一，突破物流成本的瓶頸也是新零售商業(yè)模式取得突破的關(guān)鍵。 電商平臺(tái)在數(shù)據(jù)化方面具有優(yōu)勢(shì)，但是在運(yùn)力成本控制方面仍具有提升空間。
平臺(tái)可以與組織化的高效物流商合作，統(tǒng)一外包并調(diào)配運(yùn)力以降低閑置運(yùn)力比例；另外也可以考慮自建車隊(duì)以規(guī)避第三方的溢價(jià)并利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)建設(shè)甩掛路線，提高車輛的使用效率。
當(dāng)前個(gè)別區(qū)域性的B2B電商平臺(tái)，能夠在物流成本上超出同行，接近傳統(tǒng)經(jīng)銷體系物流成本水平，其關(guān)鍵是進(jìn)行多客戶多貨源共享物流，提升規(guī)模效應(yīng)拉低成本。
