在歷經(jīng)八年長跑后，中馳車福創(chuàng)始人兼CEO張后啟認(rèn)為他們已經(jīng)找到了終極模式。在一系列轉(zhuǎn)型和最終定型后，中馳車福如何在堅(jiān)持初衷的情況下扮演汽配產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的那一環(huán)？三年時(shí)間打造千億規(guī)模的供應(yīng)鏈金融，有可能嗎？
“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果不做點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)的事，退休后一定會(huì)遺憾。”
歷經(jīng)財(cái)政部、咨詢公司、聯(lián)想集團(tuán)等不同領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)，在“該學(xué)到了也學(xué)到了，該實(shí)踐也實(shí)踐了”后，張后啟第二次踏上了他的創(chuàng)業(yè)之旅，在2010年創(chuàng)立中馳車福。
創(chuàng)業(yè)是當(dāng)下時(shí)代很長時(shí)間內(nèi)的主題，也許如狄更斯那段著名開篇一般，這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。好事情是，世人享受著淘寶、滴滴、美團(tuán)們帶來的超越任何時(shí)代的便利性；壞事情是，被上述企業(yè)拍死在沙灘上的前赴后繼者，我們連名字都不曾知曉。
當(dāng)然，所謂的“壞”也只針對創(chuàng)業(yè)者而言，“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不是九死一生，事實(shí)上，成功率只有2%?！?strong>從2010年到2018年，超過八年，時(shí)間絕不算短，在一眾業(yè)內(nèi)人士眼中，中馳車福扮演的角色始終是一個(gè)“攪局者”，而這樣的角色并未幫助中馳車福達(dá)到一種久而彌堅(jiān)的狀態(tài)。
“我已經(jīng)經(jīng)歷了很多輪，每一輪都有很多故事。西天取經(jīng)，取完經(jīng)經(jīng)書還要掉進(jìn)水里?！痹诓煌瑘龊希頌閯?chuàng)始人兼CEO的張后啟對外傳遞的情緒是一種“確定性”，對于當(dāng)下模式的不可置疑。但從中馳車福的發(fā)展軌跡來看，也確實(shí)如張后啟所言經(jīng)歷了多輪的變化，這種變化可以看作是某種形式上的糾錯(cuò)，但總歸與那種不可置疑的態(tài)度有些格格不入，讓人不禁思考——
當(dāng)下的形態(tài)，是中馳車福的終極模式嗎？從水中打撈起來的經(jīng)書，是真經(jīng)嗎？
轉(zhuǎn)型
對于張后啟而言，創(chuàng)業(yè)是確定的事情，而創(chuàng)業(yè)的方向就像薛定諤的貓一樣，在不同時(shí)間以不同角度去觀察，呈現(xiàn)著不確定性。
當(dāng)時(shí)中國市場經(jīng)濟(jì)處于初級階段，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都是分銷主導(dǎo)的商業(yè)模式，基于過往的工作經(jīng)歷和市場現(xiàn)狀，很自然的，張后啟以B2B模式切入，希望通過“去中間化”提高行業(yè)效率。在看過美容美發(fā)用品、餐飲、醫(yī)藥、家裝建材等一眾行業(yè)之后，汽車配件行業(yè)的規(guī)模大、分散、凌亂等特點(diǎn)，對外散發(fā)出“亟待整合”的氣息，吸引了張后啟的全部注意力。
在很長一段時(shí)間內(nèi)，“去中間化”是互聯(lián)網(wǎng)人口中的金玉良言，汽配供應(yīng)鏈當(dāng)中的代理商、批發(fā)商、零售商等中間環(huán)節(jié)在互聯(lián)網(wǎng)眼中與低效、浪費(fèi)、信息不對稱等字眼掛鉤。第一階段的中馳車福掀起了與這些中間環(huán)節(jié)的戰(zhàn)爭。
“當(dāng)時(shí)我們既做電子又做商務(wù)，直接打通上游配件廠商和終端維修廠，開始自營模式。買貨、備貨、地推、銷售、送貨，運(yùn)營了好幾個(gè)區(qū)域?！?/strong>
但不久問題出現(xiàn)了，問題出在“模式太重”，同時(shí)對行業(yè)的“不熟悉”。眾所周知，康眾在業(yè)內(nèi)也一直扮演自營的角色，但他們只做易損件。中馳車福一開始易損件和車型件雙管齊下，而車型件海量的SKU和非標(biāo)準(zhǔn)化程度讓張后啟猝不及防。
在某次采訪中，張后啟直言“沒有三五個(gè)億不要進(jìn)汽配市場”，或是對第一階段的深刻領(lǐng)會(huì)。在資本市場，直到2015年3月中馳車福才拿到A輪1.6億元融資，也可反映那段時(shí)間中馳車福確實(shí)面臨巨大的壓力。
在第一次轉(zhuǎn)型中，中馳車福從自營轉(zhuǎn)為“整合+自營”，首先停掉了車型件，同時(shí)以省為單位整合當(dāng)?shù)匾患遗浼蹋仍诤幽显圏c(diǎn)，然后在北京復(fù)制。第一輪整合了20多家配件商，模式跑通后，中馳車福成立控股公司，整合報(bào)表，所有業(yè)務(wù)走中馳車福的系統(tǒng)。隨后經(jīng)過第二輪整合，50多家配件商由中馳車福統(tǒng)一控股管理，從業(yè)務(wù)到員工規(guī)范化管理。
這一階段的中馳車福面臨內(nèi)外雙重挑戰(zhàn)。對內(nèi)，一是配件數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性考驗(yàn)著中馳車福的技術(shù)能力，二是整合的配件商在理念和執(zhí)行力上需要時(shí)間成長；對外，維修廠的下單習(xí)慣也并非一朝一夕就可改變。
然而，真正的阿喀琉斯之踵出在盈利能力上。美國汽配經(jīng)銷商毛利率達(dá)到50個(gè)百分點(diǎn)，而中國市場只有20個(gè)點(diǎn)，在有限的20個(gè)點(diǎn)內(nèi)控股公司要承擔(dān)龐大的運(yùn)營成本和人力成本，盈利幾乎不可能。中美市場的強(qiáng)烈對比不得不讓張后啟重新思考：“在市場綜合毛利率這么低的情況下，誰規(guī)范誰就沒法盈利。”
悖論是，整合的配件商越多，業(yè)務(wù)做的越大，虧損情況會(huì)越嚴(yán)重，張后啟要直面現(xiàn)實(shí)并再次做出選擇。在思考過后，“開放”成為中馳車福第二次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞。“以前我們是連接、優(yōu)化、賦能，現(xiàn)在叫開放、連接、賦能。”
問題是如何“開放”？
定型
“一開始我們想簡單了，去中間化，從工廠直接到維修廠。做了之后我們發(fā)現(xiàn)要建中心倉，買貨備貨，設(shè)分倉，做配送。其實(shí)中間環(huán)節(jié)少不了，把別人去掉了，我們自己就要做?！?/p>
B2B是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，廠商、分銷商、零售商、維修廠，包括工廠上游供應(yīng)商，每個(gè)環(huán)節(jié)都是產(chǎn)業(yè)鏈中的生態(tài)，張后啟承認(rèn)這些環(huán)節(jié)的必要性，“存在即合理”。
因此，在中馳車福的第三次形態(tài)下，完全退出交易環(huán)節(jié)是核心轉(zhuǎn)變，這也是某種意義上的糾錯(cuò)。張后啟將股權(quán)逐步還給前期整合的配件商，“他們做了幾十年的線下關(guān)系，配貨比我強(qiáng)，零售比我強(qiáng)，而且他們知道怎么做到盈利”，而中馳車福則提供線上統(tǒng)一平臺，專注IT、數(shù)據(jù)、營銷等賦能工作。簡單來說，各自發(fā)揮各自在線下和線上的優(yōu)勢。
在這種前提下，中馳車福打造了一個(gè)交易商城，產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)在商城上自行交易。有別于開思等僅針對配件商和維修廠的端對端撮合模式，中馳車福的商城匯聚了工廠、分銷商、零售商、維修廠等不同角色，提供一套橫向ERP系統(tǒng)，幫助各角色從交易到管理一體化運(yùn)營。
“B2B不是簡單的B2B，只是個(gè)代名詞，真實(shí)的產(chǎn)業(yè)是B2B2B2B，有很多B端環(huán)節(jié)。不是通過去中間化，而是通過優(yōu)化選擇，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級?！?/p>
張后啟介紹，當(dāng)下的一部分工作是處理前期的控股公司，將在7月完全實(shí)現(xiàn)開放化。目前商城上入駐上百家品牌商，今年目標(biāo)擴(kuò)充到上千家；匹配的SKU基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有2200萬；維修廠有7-8萬家，后續(xù)將通過優(yōu)化降到1萬家，以維修連鎖為主，這是中馳車福想重點(diǎn)服務(wù)的對象。2018年交易商城的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)交易金額過百億。
如果說交易商城是中馳車福的基礎(chǔ)建設(shè)，那么供應(yīng)鏈金融則是基礎(chǔ)建設(shè)下的內(nèi)核，也將是中馳車福的主要盈利來源。簡單來說，中馳車福的主要工作是幫助交易方解決應(yīng)收賬款的問題。
以零售商和維修廠為例。維修廠在平臺上采購零售商的配件，產(chǎn)生一個(gè)訂單。一般零售商可能給維修廠一個(gè)月的賬期，通過中馳車福的供應(yīng)鏈金融，零售商可以選擇生成貸款單，立即收到貨款。維修廠是實(shí)際的貸款方，但是由零售商承擔(dān)利息。
相應(yīng)的，零售商和分銷商之間可產(chǎn)生零擔(dān)貸；分銷商和廠商之間可產(chǎn)生倉單貸；廠商有配套采購的零部件，他們和上游供應(yīng)商一般用銀行票據(jù)，中馳車福提供票據(jù)金融；修理廠和車主，在新車、二手車、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)上也可生成供應(yīng)鏈金融需求。
特別的，在零售商和分銷商/廠商之間，假設(shè)零售商采購1000萬的輪胎，零售商自己付200萬，中馳車福可墊付800萬，這是倉單貸。而這800萬輪胎要存在中馳車福的監(jiān)管倉當(dāng)中，零售商賣掉一批，就在監(jiān)管倉提貨，提貨時(shí)零售商需要返本付息。今年中馳車福將在全國建成至少30個(gè)監(jiān)管倉。
張后啟介紹，越往上游供應(yīng)鏈金融的需求越大，平均單價(jià)越高。雖然交易環(huán)節(jié)的總交易額是一樣的，但是各端之間的貸款則是可以疊加，如果跑順了總貸款金額很容易達(dá)到百億甚至千億規(guī)模。在這個(gè)過程中，中馳車福向銀行收取服務(wù)費(fèi)用，這是主要收入來源。
目前中馳車福與平安銀行、中關(guān)村銀行、華夏銀行等已開展合作，還有部分談判中的銀行。各端供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品的利率基本統(tǒng)一，月利率不超過1個(gè)點(diǎn)。張后啟認(rèn)為這一水平在同行當(dāng)中應(yīng)該最具競爭力。
“這已經(jīng)是我們的終極模式了。”在中馳車福的第八個(gè)年頭，張后啟對AC汽車如是說。
初衷
海明威說，真正的高貴，不是優(yōu)于別人而是優(yōu)于過去的自己。堂吉訶德在面對風(fēng)車時(shí)，不理會(huì)旁人的看法，無所畏懼。
張后啟傳達(dá)了一種類似的、不甘停留在過去的情緒，如開篇所述，“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果不做點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)的事，退休后一定會(huì)遺憾。”
他直言，創(chuàng)業(yè)大部分肯定不為了錢，每個(gè)人心里都有一個(gè)夢想，我一定要在行業(yè)做一點(diǎn)事情，然后把這件事情做成。
作為一種初衷，張后啟希望看到一個(gè)更為有序的、優(yōu)化的行業(yè)形態(tài)。目前全國約有34萬家汽配流通企業(yè)，而維修廠是40萬家左右。通過將產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)秀主體連接起來，張后啟希望未來市場留存下來3萬家配件商和20萬家維修廠，以更為高效的方式服務(wù)終端消費(fèi)者。中馳車福則扮演產(chǎn)業(yè)交易的公共基礎(chǔ)設(shè)施這一角色。
當(dāng)然，在現(xiàn)有模式下，中馳車福還面臨一定阻礙。
一是維修廠的采購習(xí)慣，從傳統(tǒng)的電話微信模式轉(zhuǎn)向平臺采購，需要一定接受時(shí)間；
二是賬期及其帶來的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，對于產(chǎn)業(yè)鏈各玩家到底是多大的痛點(diǎn)，也有待時(shí)間驗(yàn)證；
三是平臺上的配件數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度和交易體驗(yàn)，也需要時(shí)間去持續(xù)優(yōu)化。
在經(jīng)歷了八年長跑后，時(shí)間仍然迫不容緩。張后啟對時(shí)間的預(yù)估是三年，“我們計(jì)劃兩年完成連接，最多延長到三年，把產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀主體連接起來?，F(xiàn)在我們已經(jīng)走向穩(wěn)定狀態(tài)，通過持續(xù)連接優(yōu)化，讓更多人接受理念，轉(zhuǎn)變成為新的交易方式，三年后，做到貸款額超過千億?！?/p>
“創(chuàng)業(yè)如果成功，一定會(huì)經(jīng)歷很多坎，創(chuàng)業(yè)者承受的壓力不是常人能承受的，創(chuàng)業(yè)成功的人都不是人。”這是張后啟對創(chuàng)業(yè)者的定義。
村上春樹在馬拉松的歷程中這么安慰自己：“至少他跑到了最后。”
在一段曠日持久而艱苦卓絕的歷程中，當(dāng)你還記得起點(diǎn)時(shí)的初衷是為了一個(gè)讓大多數(shù)人更好的未來，途中的堅(jiān)定將多過迷茫。
