近日，關(guān)于茅臺(tái)集團(tuán)將成立金融控股有限公司，并布局供應(yīng)鏈金融與網(wǎng)貸的新聞不絕于耳。洋河酒業(yè)、瀘州老窖等白酒企業(yè)也都已在金融板塊布局多年。
總體而言，主流酒企延伸金融業(yè)務(wù)有其內(nèi)在優(yōu)勢(shì);現(xiàn)金流充足;信譽(yù)度高，普遍擁有高額授信;供應(yīng)鏈長(zhǎng)，便于發(fā)展供應(yīng)鏈金融。白酒企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈龐大，上游有原料供應(yīng)商、包裝設(shè)計(jì)服務(wù)供應(yīng)商等，下游有大量的經(jīng)銷商體系。主流酒企作為核心企業(yè)，擁有上下游企業(yè)的購(gòu)銷數(shù)據(jù)等，對(duì)這些企業(yè)的信用狀況、金融需求具備較好的判斷依據(jù)。據(jù)此可以提供供應(yīng)鏈金融相關(guān)的業(yè)務(wù)。
一、三大主流酒企案例
(一)茅臺(tái)集團(tuán)案例分析
截至目前，茅臺(tái)集團(tuán)公司旗下金融業(yè)務(wù)已擁有財(cái)務(wù)公司、基金公司、租賃公司和華貴人壽保險(xiǎn)四家金融公司，涉足了保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、融資租賃、基金等金融領(lǐng)域，并獲得保險(xiǎn)和證券兩塊金融牌照。目前而言，茅臺(tái)集團(tuán)需要拓展更寬闊的金融領(lǐng)域，獲得更多的牌照，才能提升整體的金融實(shí)力?；诿┡_(tái)集團(tuán)自身核心地位，擁有龐大的產(chǎn)業(yè)鏈上聚集著非常多的上下游企業(yè)，以及充足的現(xiàn)金流，因此，發(fā)展供應(yīng)鏈金融是其最好的選擇之一。
茅臺(tái)酒業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)深度融合的智慧供應(yīng)鏈已經(jīng)呈現(xiàn)，提高協(xié)同度，高效整合各類資源和要素，提升產(chǎn)業(yè)集成和協(xié)同水平，推動(dòng)供應(yīng)鏈上下游實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購(gòu)、協(xié)同生產(chǎn)、協(xié)同物流和協(xié)同合作，快速響應(yīng)茅臺(tái)需求，嚴(yán)控生產(chǎn)周期和物流配送，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和交易成本。將進(jìn)一步建好物資采購(gòu)平臺(tái)，及時(shí)傳導(dǎo)需求信息，希望根據(jù)茅臺(tái)實(shí)現(xiàn)需求，優(yōu)化配置資源，提高供給質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)，茅臺(tái)大力推動(dòng)可視化和智能化技術(shù)在供應(yīng)鏈關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的應(yīng)用，促進(jìn)全鏈條信息共享，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可視化、智能化。加快人機(jī)智能交互、工業(yè)機(jī)器人、智能工廠、智慧物流等技術(shù)和裝備的應(yīng)用，提高敏捷制造能力，優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)行效率，提高企業(yè)管理精細(xì)化和現(xiàn)代化水平。
1、生產(chǎn)
①原材料:貴州茅臺(tái)從原料開(kāi)始就擁有一套自己的供應(yīng)鏈體系。茅臺(tái)一直堅(jiān)持使用貴州本地原料,在釀酒重要原料紅高粱的產(chǎn)地仁懷,茅臺(tái)集團(tuán)建立了自己的有機(jī)生產(chǎn)基地,并且準(zhǔn)備在兩年內(nèi)再提高20萬(wàn)畝面積。保證的紅高粱的足量足質(zhì)。仁_懷的高粱、赤水河的水、河谷中空氣的微生物,這些只占2%到3%的因素決定了茅臺(tái)酒的風(fēng)格。
②勾兌:一瓶茅臺(tái)酒需要100多種庫(kù)存樣酒勾兌而成，以前是全靠品酒師的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)勾兌,品質(zhì)無(wú)法做到100%的穩(wěn)定。現(xiàn)在茅臺(tái)采用國(guó)際首創(chuàng)的全二維氣相色譜與飛行時(shí)間質(zhì)譜聯(lián)用,保證了每一瓶酒的[ 1感與品質(zhì)的穩(wěn)定。
③外包裝:看似簡(jiǎn)單的外包裝。從印刷到防偽到瓶體加工生產(chǎn),背后隱藏著一條復(fù)雜的供應(yīng)鏈。例如茅臺(tái)酒的酒瓶在士中可以做到自然降解，這樣的高科技也是為何現(xiàn)在一一個(gè)茅冶空瓶都能賣到.上百元的原因所在。再加上防偽商標(biāo)之類,涉及到的方方面面不一而足。
2、銷售
①供應(yīng)體系渠道:茅臺(tái)在全國(guó)各地建立了1300多家經(jīng)銷商、 800多個(gè)專賣店,團(tuán)供、專供渠道各100個(gè)。并且分片區(qū)成立分公司,轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商都必須從分公司提貨而不再直接同茅臺(tái)股份公司聯(lián)系。以一家大經(jīng)銷商代替過(guò)去多家經(jīng)銷商同級(jí)共存的模式、構(gòu)筑”國(guó)酒茅臺(tái)專賣店+區(qū)總經(jīng)銷商+特約經(jīng)銷商”的復(fù)合供應(yīng)鏈模式。
②運(yùn)輸,銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)控:茅臺(tái)集團(tuán)為了確保每一瓶茅臺(tái)酒的可追溯，此外茅臺(tái)還構(gòu)建了物流查詢系統(tǒng)和經(jīng)銷商查詢系統(tǒng),以保證各個(gè)環(huán)節(jié)及時(shí)掌握茅臺(tái)酒的流通情況。
(二)洋河酒業(yè)案例分析
洋河股份及全資子公司蘇酒集團(tuán)江蘇財(cái)富管理有限公司分別出資15億元，設(shè)立江蘇洋河投資管理有限公司，旨在開(kāi)展主動(dòng)性投資，提升綜合實(shí)力。
洋河酒廠的策略，是將產(chǎn)品線多元化。透過(guò)品類區(qū)隔、引領(lǐng)創(chuàng)新、特約定制等“大量客制化”的做法，來(lái)開(kāi)啟另一片藍(lán)海?！按罅靠椭苹?，是產(chǎn)品多元化的極致表現(xiàn)，代表了一切與“大量規(guī)格化”相反的行為模式，少量多樣;工序變化;預(yù)測(cè)不準(zhǔn);交期不久;庫(kù)存不多;壽命不長(zhǎng)。而且其影響范圍是對(duì)整條供應(yīng)鏈的，上起采購(gòu)下至配送，全都要做相應(yīng)的調(diào)整。洋河酒廠原本的采購(gòu)管理機(jī)制，是以公平公開(kāi)為主導(dǎo)精神，對(duì)所有的供應(yīng)商一視同仁，行之多年。
供應(yīng)商的供應(yīng)鏈，也一樣把大量客制化視為夢(mèng)魘，要他們?nèi)?shì)變性，有公平公開(kāi)的篩選制度，但未能輔以公正公信的供應(yīng)商區(qū)分管理制度，供應(yīng)商配合客制化的意愿和能力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。經(jīng)過(guò)一番全面且深入的調(diào)研體檢后，項(xiàng)目組選定了后來(lái)2-3年，需要規(guī)范改革的五個(gè)課題，這里僅就各項(xiàng)課題的對(duì)策及發(fā)展理念進(jìn)行說(shuō)明 。
洋河供應(yīng)鏈中的五個(gè)課題
此前，洋河酒廠了解到變革是無(wú)可避免的，就組成供應(yīng)鏈體系建設(shè)及優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，并借助外部顧問(wèn)上海捷適同咨詢公司做相應(yīng)輔導(dǎo)。經(jīng)過(guò)一番全面且深入的調(diào)研體檢后，項(xiàng)目組選定了未來(lái)2-3年，需要規(guī)范改革的五個(gè)課題 。
課題一：完善產(chǎn)銷協(xié)同體系
產(chǎn)銷失調(diào)是每個(gè)公司多少都會(huì)有的問(wèn)題，但甚少人能超然地跳出其困境。原因是大家一提到要改善產(chǎn)銷機(jī)制，都自然而然地把提高預(yù)測(cè)精度和減少缺貨當(dāng)成目標(biāo)，然后就陷入了雞生蛋;蛋生雞的無(wú)止境爭(zhēng)辯。預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和缺貨是一體兩面的同一件事，互為因果。兩者都不是造成產(chǎn)銷失調(diào)的原因，而是因?yàn)楫a(chǎn)銷失調(diào)所表現(xiàn)出來(lái)的病癥。解決產(chǎn)銷失調(diào)，要從解決其真正病因著手，病因解決了，預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和缺貨這些病癥自然也會(huì)消失。
上圖顯示出在執(zhí)行產(chǎn)銷協(xié)同的需求管理以前，有很多基礎(chǔ)的工作和計(jì)劃要先落實(shí)，絕大部分是供應(yīng)鏈要做的事;我相信也都有在做，但其中最根本;最重要;但超出供應(yīng)鏈范圍的“訂單規(guī)則與客戶服務(wù)政策”制定，則往往被人忽略。
“訂單規(guī)則與客戶服務(wù)政策”是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品特性、通路布局、客戶管理等根本元素所制定出來(lái)的銷售白皮書(shū)。譬如訂單怎么接、貨怎么送、客戶庫(kù)存怎么管理等等，其中最重要的，就是訂好交貨周期和時(shí)間。有了這個(gè)根本大法，產(chǎn)銷之間方得以發(fā)展出物流和信息流溝通的頻率和要項(xiàng)，進(jìn)而規(guī)范出所有相關(guān)細(xì)節(jié)。
課題二：優(yōu)化RDC配送模式
上圖里另外一個(gè)重要但被忽視的東西，是“基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃”。
基礎(chǔ)設(shè)施包含工廠群和倉(cāng)庫(kù)群，從我們自己的開(kāi)始，可以延伸到供應(yīng)商的，及客戶的。整個(gè)連起來(lái)的一張大網(wǎng)，代表我們產(chǎn)品的產(chǎn)銷存布局，也代表了我們的供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)。
一開(kāi)始選廠址和找倉(cāng)庫(kù)時(shí)，很少去考慮什么供應(yīng)鏈成本的，投資環(huán)境和土地成本最重要。但隨著生意成長(zhǎng)，基礎(chǔ)設(shè)施越來(lái)越多，產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，客戶點(diǎn)越來(lái)越廣，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)因?yàn)椴季值南拗?，成本結(jié)構(gòu)大部分被固定了，就算想調(diào)整，也不知如何著手。下圖就是說(shuō)明這么個(gè)狀況。
所幸可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段 ，我們已經(jīng)可以找出，在滿足客戶服務(wù)政策的原則下，成本最優(yōu)的布局點(diǎn)和產(chǎn)品供應(yīng)模式。不要小看基礎(chǔ)布局的的影響，一般而言，它是供應(yīng)鏈改善中最容易顯示降低成本效果的項(xiàng)目。
課題三：建立供應(yīng)商區(qū)分管理體系
供應(yīng)商的公平對(duì)待原則不應(yīng)落在齊頭點(diǎn)的平等，而是在立足點(diǎn)的平等。嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)，以“供應(yīng)商”來(lái)稱呼所有提供我們?cè)锪稀⒊善?、零件和服?wù)的廠商，并以單一的“供應(yīng)商管理辦法”來(lái)對(duì)待他們，是相對(duì)傳統(tǒng)的觀念。從大供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，我們應(yīng)該改稱他們?yōu)椤皡f(xié)力廠商”。
協(xié)力廠商和客戶一樣重要，公司對(duì)客戶有些什么管理的理念，同樣的應(yīng)該用在協(xié)力廠商上。
洋河酒業(yè)一般會(huì)把客戶分類：什么樣的客戶使用我們什么樣的產(chǎn)品?這種產(chǎn)品對(duì)公司的重要程度如何?客戶在他的行業(yè)里優(yōu)勢(shì)在哪里?風(fēng)險(xiǎn)在哪里?客戶的發(fā)展前瞻性如何?質(zhì)量能力又如何……這些全盤評(píng)估后，就容易把客戶依其本身的特性和對(duì)公司重要的程度，加以歸類分級(jí)。
然后再對(duì)各種不同類級(jí)，投入不同的資源，制定不同的服務(wù)政策，甚至配以不同的價(jià)格條件。
對(duì)協(xié)力廠商的管理理念也應(yīng)該一樣。以原物料供應(yīng)來(lái)說(shuō)，首先我們自己要對(duì)全部使用中的品項(xiàng)加以分類：
哪些是重要的?那些是花錢的?那些是可有可無(wú)甚至應(yīng)該消滅的?如果你什么都是重要的，那你肯定多花錢了，快讓使用單位或研發(fā)單位想想替代品，讓你的品類分級(jí)不致頭重腳輕，處于合理狀態(tài)。這第一步完成后，你心里自然會(huì)涇渭分明，哪些品類的協(xié)力廠商對(duì)你意味什么，以及你該如何對(duì)待他們。(如圖)
然后再針對(duì)協(xié)力廠商，依據(jù)其品類的供需特性、研發(fā)能力、質(zhì)量、服務(wù)素能等予以分級(jí)，根據(jù)分級(jí)后的結(jié)果，優(yōu)者勵(lì)之，庸者輔之，劣者去之。
洋河項(xiàng)目就是根據(jù)這個(gè)理念，按部就班實(shí)施下列四個(gè)步驟，對(duì)包裝材料供應(yīng)商進(jìn)行了歸類分級(jí)整理：
落地物料區(qū)分管理策略;落地供應(yīng)商區(qū)分管理策略;強(qiáng)化采購(gòu)質(zhì)量工程師的培養(yǎng);完善供應(yīng)商評(píng)估體系;選擇戰(zhàn)略物資及杠桿物資與供應(yīng)商一起進(jìn)行成本分析和優(yōu)化。效益是年度節(jié)省數(shù)百萬(wàn)，質(zhì)量分?jǐn)?shù)提升至原高標(biāo)以上.
課題四：優(yōu)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
事實(shí)上，推出一個(gè)新產(chǎn)品就像生個(gè)孩子那么的麻煩。大多數(shù)公司每年推出的新產(chǎn)品的數(shù)量有限，一年就那么一兩個(gè)，工作量不多，靠打打電話協(xié)調(diào)，開(kāi)開(kāi)會(huì)還是可以解決的。但“大量客制化”代表的是成年不停的做新的東西。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之所以會(huì)麻煩，因?yàn)樗强绮块T的流程問(wèn)題。而在傳統(tǒng)重視執(zhí)行力的功能型組織里，最困難的就是橫向的協(xié)調(diào)，理由是流程不夠明確以及沒(méi)有執(zhí)行流程的負(fù)責(zé)人。洋河酒廠案例里，我們結(jié)合了各種新產(chǎn)品上市流程的經(jīng)驗(yàn)以及洋河酒廠的實(shí)際狀況，巨細(xì)靡遺的制定了一系列供應(yīng)鏈端到端的實(shí)施流程。從創(chuàng)意開(kāi)發(fā)到供應(yīng)鏈到市場(chǎng)銷售，每個(gè)環(huán)節(jié)該做什么，怎么做，花多長(zhǎng)的時(shí)間等等都被書(shū)面化。
其中包含：產(chǎn)品打樣選擇制度化;新產(chǎn)品模組化制度;產(chǎn)品評(píng)審流程化;產(chǎn)品首批備料流程化;產(chǎn)品上市流程規(guī)范化;產(chǎn)品開(kāi)發(fā)渠道規(guī)范;區(qū)域產(chǎn)品開(kāi)發(fā)訂單制。
其次，將“新產(chǎn)品”與“升級(jí)改造”產(chǎn)品區(qū)分，后者規(guī)范它可以啟動(dòng)的流程，以避免過(guò)度開(kāi)發(fā)，浪費(fèi)資源。再將兩者依上市目的分成幾種類型，并限定其改造的范圍。如此一來(lái)，雖說(shuō)有大量新SKU，但真正要牽動(dòng)全局的例子就大幅度減少。
等流程制度和開(kāi)發(fā)原則都設(shè)計(jì)完成，接著就是建立好推動(dòng)運(yùn)作的方法。這中間包含流程負(fù)責(zé)人的指定及其職責(zé)、項(xiàng)目管理的運(yùn)用、定期會(huì)議機(jī)制及關(guān)鍵決策點(diǎn)等等。
課題五：包裝材料模組化
大量客制化最大的風(fēng)險(xiǎn)在于因?yàn)樾枨蠹肮┙o的不確定，而產(chǎn)生的數(shù)量、交期、成本的不可控。為了避免這些風(fēng)險(xiǎn)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)上必須保留一些“緩沖”，也就是我在“掃把理論”里面講的“箍”。這些緩沖以不同的形態(tài)存在，在下游可能是一個(gè)地理位置上的庫(kù)存，可能是制程上的“延遲(Postpone)”，其目的都是在等信息透明以后再進(jìn)行下一步的供給動(dòng)作，避免多產(chǎn)誤產(chǎn)。
在上游，“箍”存在的目的是減少不確定性以及客制化差異過(guò)多過(guò)大，故會(huì)以產(chǎn)品模組化，制程模組化的形態(tài)呈現(xiàn)，再輔以彈性生產(chǎn)，快速反應(yīng)等能力以降低不確定性和不可控性(如上圖)。
洋河酒廠的案例里，由于行業(yè)內(nèi)對(duì)包材規(guī)格并沒(méi)有共通的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的自由度很大，常常會(huì)為了一個(gè)新產(chǎn)品，會(huì)重新開(kāi)模制作新的規(guī)格。但由于設(shè)計(jì)及供應(yīng)商能力的限制，往往這些新規(guī)格包材會(huì)產(chǎn)生交期、質(zhì)量上的問(wèn)題，甚而影響新品如期成功上市。包材的標(biāo)準(zhǔn)化和模組化，成了大量客制不可不解決的問(wèn)題。
首先，我們選定了瓶蓋、箱盒、標(biāo)墊為模組化分析的對(duì)象，再各自給予它們顏色、尺寸、形狀等五六種可以變化的因子，然后將這些變數(shù)，交付消費(fèi)者及供應(yīng)鏈人員，針對(duì)“會(huì)不會(huì)影響購(gòu)買行為”和“供應(yīng)鏈變化難度”，做了兩維度分析比對(duì)。最后得出如上圖，并框定出哪些是機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化模組化。
模組化包材的選定，大大減低了上游的不確定性。再加上課題四中對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理上的種種對(duì)策，洋河酒廠大量客制化的能力大增。
(三)瀘州老窖案例分析
此前瀘州老窖發(fā)布公告，公司董事會(huì)會(huì)審審議通過(guò)子公司投資設(shè)立優(yōu)選供應(yīng)鏈管理公司的議案。公司下屬全資子公司瀘州老窖股份有限公司銷售公司以現(xiàn)金方式方式出資1000萬(wàn)元，投資設(shè)立瀘州老窖優(yōu)選供應(yīng)鏈管理有限公司。公司將以優(yōu)選產(chǎn)品專賣和供應(yīng)鏈資源整合為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)資源整合、豐富產(chǎn)品種類、轉(zhuǎn)變專賣店運(yùn)作模式。
瀘州老窖項(xiàng)目第一筆供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的具體操作流程：老窖集團(tuán)經(jīng)銷商與老窖公司簽訂訂貨合同，需要一筆流動(dòng)資金向老窖集團(tuán)支付貨款，郵儲(chǔ)銀行把這筆資金貸給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商將這批產(chǎn)品抵押給郵儲(chǔ)銀行，郵儲(chǔ)銀行將抵押物交給郵政速遞物流公司監(jiān)管，郵政速遞物流公司再將這批產(chǎn)品配送至客戶最終的收貨地點(diǎn)，完成整個(gè)產(chǎn)品的物流配送和銀行信貸服務(wù)過(guò)程。 圍繞老窖、郎酒兩個(gè)優(yōu)質(zhì)核心企業(yè)做大供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，上游做應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款等業(yè)務(wù)，下游做分銷商動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)。核心企業(yè)一般都是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，不缺資金。但是，它的上下游企業(yè)和經(jīng)銷商卻有短期融資需求。在做項(xiàng)目的時(shí)候，一旦知道客戶有融資需求，就主動(dòng)與郵儲(chǔ)銀行溝通，一起去和客戶談、一起做方案。
瀘州老窖經(jīng)銷商以老窖集團(tuán)下瀘州老窖系列酒主線產(chǎn)品的提貨權(quán)或未來(lái)提貨權(quán)質(zhì)押向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)貸款。這種模式主要是針對(duì)供應(yīng)鏈下游的經(jīng)銷商，由于經(jīng)銷商的規(guī)模比較小， 資金有限，無(wú)法大批量購(gòu)買白酒產(chǎn)品進(jìn)行銷售，金融機(jī)構(gòu)向其提供“保兌倉(cāng)”融資模式，以瀘州老窖的承諾回購(gòu)為擔(dān)保，將融資項(xiàng)下的資產(chǎn)交由郵政物流公司進(jìn)行監(jiān)管，貸款企業(yè)提交保證金后獲得部分貨物提貨權(quán)， 再將貨物銷售的收入作為第一還款來(lái)源進(jìn)行還貸。其運(yùn)作流程圖如下:
二、白酒行業(yè)供應(yīng)鏈金融特點(diǎn)及模式
(一)白酒業(yè)供應(yīng)鏈金融特點(diǎn)
1.產(chǎn)業(yè)集中度低
據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)有1.8 萬(wàn)戶白酒生產(chǎn)企業(yè)，規(guī)模以上企業(yè)每年僅為1200家左右，僅占6.67%。產(chǎn)業(yè)集中度不高使得很多中小型白酒企業(yè)的資源分配不合理，獲利困難， 引發(fā)了白酒行業(yè)流通環(huán)境無(wú)序，假冒侵權(quán)、偷逃稅賦等惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，當(dāng)中小型白酒企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷情況時(shí)，就可能產(chǎn)生違約風(fēng)險(xiǎn)，這使得金融機(jī)構(gòu)在管理白酒業(yè)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)信用風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，提出了較高的要求。
2.白酒行業(yè)可以帶動(dòng)其相關(guān)行業(yè)共同發(fā)展
白酒供應(yīng)鏈上擁有較多的配套產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展白酒供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，可以帶動(dòng)其他行業(yè)如糧食、橡膠、鋼鐵、玻璃、銷售、餐飲、電子、陶瓷燈眾多行業(yè)共同發(fā)展。
3.白酒行業(yè)的發(fā)展前景較好
白酒行業(yè)的銷售量持續(xù)的增長(zhǎng)給供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)帶來(lái)較大的利潤(rùn)空間， 金融機(jī)構(gòu)在白酒行業(yè)開(kāi)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，一方面可以緩解白酒業(yè)供應(yīng)鏈上中小企業(yè)的資金壓力， 另一方面，也可以分享白酒業(yè)供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價(jià)值。
(二)白酒業(yè)供應(yīng)鏈金融模式
1.保兌倉(cāng)模式在白酒業(yè)供應(yīng)鏈金融中的應(yīng)用
金融機(jī)構(gòu)(銀行)通過(guò)控制白酒經(jīng)銷商與制酒企業(yè)簽訂的購(gòu)銷合同項(xiàng)下成品白酒的未來(lái)提貨權(quán)，作為融資項(xiàng)下的質(zhì)物，向其提供融資支持，用于向制酒企業(yè)預(yù)付貨款，制酒企業(yè)將成品白酒存入金融機(jī)構(gòu)指定的第三方物流企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，第三方物流企業(yè)則根據(jù)金融機(jī)構(gòu)指令向白酒經(jīng)銷商發(fā)貨。
2.應(yīng)收賬款模式在白酒業(yè)供應(yīng)鏈金融中的應(yīng)用
該模式主要適用于白酒供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，它們向制酒企業(yè)提供包裝材料，如玻璃瓶、紙箱、瓶蓋等。它們大多是一些中小企業(yè)，在和制酒企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易時(shí)，通常都會(huì)被制酒企業(yè)占?jí)贺浛睿瑧?yīng)收賬款模式可以幫助其解決臨時(shí)資金困難，這些上游企業(yè)將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給金融機(jī)構(gòu)，獲取資金進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而應(yīng)收賬款到期后，由金融機(jī)構(gòu)和制酒企業(yè)進(jìn)行結(jié)算。
