快消B2B群雄逐鹿，輸?shù)羧魏我粓鰬?zhàn)役，隨時都會被淘汰出局。
2018年5月8日星期二凌晨4點，外面漆黑一片，惱人的雨聲又響起。掌上快銷珠海分揀中心倉配經(jīng)理秦勁林睡不著了。
前一天下了半天特大暴雨，司機們裝了貨卻運不出，當(dāng)天的訂單沒有發(fā)完。每周二的銷售大比武又來了，而T+1是硬指標(biāo)，一場惡戰(zhàn)在即。
早晨7點半，雨依舊沒停， 9輛白色上汽大通一字排開。司機到位，手腳麻利地找到對應(yīng)板位裝貨。前一天的訂單必須盡快清理，因為又有一大波訂單正在趕來。
8點，掌上快銷珠海倉辦公室，周二凌晨已有大批用戶下單，文員阿亮（化名）用近似小跑的速度忙活著。他需要在后臺將訂單打出，并按照地區(qū)投放在不同的訂單筐里，訂單如流水般從打印機口傾瀉而出。
9點半，司機劉前進裝好貨，跳上車，等待他的是珠海金鼎區(qū)的小店老板們。他需要在六七個小時內(nèi)送完18個到20個訂單。
2018年，珠海倉連續(xù)幾個月都突破1200萬元。秦勁林望了一眼窗外的小雨，截至上午11點，訂單量已達到平日全天的水平。
下午4點，第二批貨已備好，歸來的司機馬不停蹄地繼續(xù)搬運。通常第二趟會派發(fā)稍近一些的訂單，這樣方可在晚上23點前送完。
凌晨12點，珠海倉訂單額達100萬元。這些貨車載貨均量為1.5-2萬元，擁有14輛車的珠海倉，至少需要一天半時間才能送完貨。
周三又不期而至。
這是快消品B2B平臺掌上快銷每周都要經(jīng)歷的小型戰(zhàn)役。而戰(zhàn)場上，群雄逐鹿，其中也不乏阿里京東這樣的巨頭。從華南出發(fā)的掌上快銷自2016年誕生之日起，就必須開啟戰(zhàn)斗模式，輸?shù)羧魏我粓鰬?zhàn)役，隨時都會被淘汰出局。
專注在2-4線城市，自營做重服務(wù)。這是掌上快銷在快消B2B戰(zhàn)場上選擇的差異化打法。掌上快銷創(chuàng)始人兼CEO鄭毓彬?qū)@個決策引以為豪。
走上這條道路并非易事。
▲掌上快銷創(chuàng)始人兼CEO 鄭毓彬
「我們至少經(jīng)歷了5次死里逃生?！拐粕峡熹N創(chuàng)始人兼COO王璐說。他在寶潔時負責(zé)浙江北部的分銷商生意，2014年被鄭毓彬拉來一起創(chuàng)業(yè)。
這是兩人第一次創(chuàng)業(yè)，「中國有600萬家小店，市場巨大，過去沒有被好好覆蓋，這里面有很大的機會」，但是當(dāng)時兩人并沒有具體的方向，就是很想干。
2014年8月，不懂技術(shù)的鄭毓彬和王璐，打算做一款針對經(jīng)銷商的信息管理軟件。他倆在廣州某小賓館呆了1個月，死活招不到技術(shù)，最終閉門造車的產(chǎn)品也沒辦法用。兩人自掏腰包的200萬元，就這樣燒光了。
見存量市場沒機會，他倆又開始給經(jīng)銷商做移動銷售管理系統(tǒng)，并拿到天使輪融資。2015年8月產(chǎn)品上線后，鄭毓彬猛地發(fā)現(xiàn)方向錯了，這個行業(yè)的問題并不是簡單的成本和效率的問題，而是渠道結(jié)構(gòu)再發(fā)生劇烈的變化。
這期間，鄭毓彬和王璐逐漸意識到行業(yè)發(fā)展到今天，需要的是一個直接覆蓋到小店的渠道。此時，阿里零售通、百世店家等已進入這個市場。
賬上只剩下300萬元。如何切入這個土豪玩家的游戲？
首先是城市選擇，是血拼一線城市，還是從2-4線城市切入，農(nóng)村包圍城市？
新經(jīng)濟100人在對廣州天河區(qū)和番禺兩個區(qū)的走訪中發(fā)現(xiàn)，天河區(qū)幾乎被被7-11、全家、喜士多、OK便利店、美宜佳等品牌強勢的便利店占領(lǐng)。夫妻老婆店大多地處偏僻街角，生意凋零。
而被稱為廣州「城中村」的番禺區(qū)，街頭巷尾的便利店多為喜洋洋、芙蓉興盛這些地方連鎖品牌便利店，部分夫妻老婆店生意尚可。這兩年，天貓小店和京東便利店也開始浮出水面。
鄭毓彬意識到，一線城市連鎖化程度很高，留給快消B2B的窗口期有限。二三四線城市才是小店的主戰(zhàn)場，這也符合品牌渠道下沉的趨勢。
兜里沒錢的鄭毓彬需要在一個樣板市場測試模式。他回到山西，他的榮耀之地。因為徹底整改山西地區(qū)的經(jīng)銷商體系，使得山西地區(qū)銷售額連續(xù)幾年增長，鄭毓彬曾獲寶潔全球個人最高獎項Recognition share。利用之前資源，鄭毓彬先搭建了當(dāng)?shù)氐目煜稡2B平臺，將經(jīng)銷商與小店主連接起來，不過模式很輕，貨與配送全部是經(jīng)銷商負責(zé)。
山西地區(qū)經(jīng)銷商配合度高，量迅速起來。
鄭毓彬帶著東方富海的周紹軍去山西跑店，敲定了關(guān)鍵性的數(shù)千萬元Pre-A輪融資。拿到融資，鄭毓彬迅速返回廣州，又入深坑。
一天走了近30公里，腳底都打起泡了，從主干道到小村落，一個店主都沒下單。要命的是一個星期都一無所獲，這個結(jié)果讓掌上快銷銷售副總監(jiān)陸煜甚至質(zhì)疑過自己的能力。他曾是餓了么廣西和海南的大區(qū)銷售負責(zé)人。
▲掌上快銷會議室
很快，他意識到是這個模式有問題。
當(dāng)時，依托寶潔佛山區(qū)的經(jīng)銷商資源，掌上快銷去幫經(jīng)銷商往偏遠地區(qū)夫妻老婆店鋪貨。然而他們從供應(yīng)商寶潔那里拿的日化品價格甚至和小店零售價一樣，根本無法打動小店主。
必須要自營。2016年7月，掌上快銷自營平臺正式上線。
從周期較長的日化，到后來陸續(xù)上的水飲品類，配送問題也提上了日程。
「客戶下單兩三天了，還收不到貨?！龟戩夏菚r也常被客戶罵。當(dāng)時掌上快銷沒有自己的倉庫，還是把貨放在寶潔分銷商那里，跟著分銷商的車去送，客戶大量流失。
必須建掌上快銷自己的倉配體系。
鄭毓彬解釋，一個二線城市，最有前途的門店可能只有3000家，理論上20個銷售代表就可以覆蓋完畢。因此，不需要像阿里零售通那樣整合批發(fā)商來帶動流量，他認為流量掌上快銷自己可以搞定。
鄭毓彬拿起筆刷刷地畫了一個三角形。這個模式中的流量自己能解決，那就剩下了供給和履約。所謂供給就是穩(wěn)定且性價比高的貨源，就必須自營。履約則是要保證有好的交付體驗，這由1個倉庫覆蓋周邊10公里-15公里半徑來實現(xiàn)。
▲掌上快銷珠海倉
截止到2018年1月，掌上快銷覆蓋廣東、福建的15個城市，擁有5萬家訂單用戶，平均SKU有2000個，倉庫面積4.4萬平方米，全部可實現(xiàn)T+1送達，核心區(qū)域可實現(xiàn)T+0（即當(dāng)天下單，當(dāng)天送達）。門店粘性很高，店均每月下單頻次達到7次以上。
2016年7月，模式初步跑通的掌上快銷，急需一場勝利證明自己的設(shè)想。
從廣州地鐵1號線西朗站換成廣佛線，廣佛線向西南延伸，8站就可到達佛山市中心區(qū)的萬達廣場。
佛山是掌上快銷攻下的第一座城。
「競爭對手已經(jīng)把當(dāng)?shù)亟逃昧耍覀兙椭苯雍偷昀习逭f，掌上快銷是來搞事情的?！?016年7月，掌上快銷磨刀霍霍殺進佛山，談到戰(zhàn)爭，看起來很理性的鄭毓彬抑制不住興奮。
陸煜帶著8個業(yè)務(wù)員沖進佛山市，一天拜訪400家門店，與當(dāng)時已經(jīng)有一定基礎(chǔ)的惠民網(wǎng)、郵差商、百世店家、零售通第一次交鋒。
當(dāng)時，掌上快銷有800-1000個SKU，而其他公司已經(jīng)做了一段時間，品類更豐富，從這方面看，掌上快銷完敗。
其他公司一個小片區(qū)可能有4-5個人，而掌上快銷在整個佛山區(qū)總共9個人，在大軍人數(shù)上完敗。
當(dāng)時有的公司一個月已經(jīng)做到700萬元交易額，掌上快銷作為一個新品牌，從用戶認知上完敗。
要如何打贏這場戰(zhàn)爭？價格戰(zhàn)。
鄭毓彬的理由很簡單，其他家覆蓋區(qū)域都比他廣，他砸價格，如果別人跟，那別人就虧得更多。
砸砸砸，半年后，掌上快銷在佛山占比是最大競爭對手的1.5倍。
價格戰(zhàn)的背后，是比對方更強的執(zhí)行力。
掌上快銷有嚴(yán)格的管控，每天業(yè)務(wù)員必須跑18-25家，每到一家店就拍照上傳App。業(yè)務(wù)員從早上七八點就開始跑，一直跑到晚上七八點?；丶液螅儆梦⑿沤o小店主發(fā)布第二天要做的活動。
「沒有成熟技巧，只能賣命?！龟戩蠋е鴪F隊兵分幾路，全面撒網(wǎng)。跑完一天回來開會總結(jié)，誰今天注冊的門店數(shù)多，就分享他的話術(shù)。第二天，大家再跑的時候就嘗試這種方式。
掌上快銷佛山倉面積3800多平方米，全市覆蓋5000家門店。不算水飲和煙草，這5000家門店平均每家每月有5萬元的采購需求，一個月就是2.5億元的市場。
市場很大，是繼續(xù)深耕佛山還是繼續(xù)拓城？
當(dāng)時掌上快銷內(nèi)部也分為兩派：一派是等人員儲備完整及系統(tǒng)完備后再往外開，另一派是立馬就開。
鄭毓彬和王璐態(tài)度一致：有規(guī)模才能活下來。不能因為沒錢就不做這個事情，錯過時機，就真的和自己徹底沒關(guān)系了。
3個月，拼死奮斗，拓至15城。
培訓(xùn)、宣誓、喝大酒，行軍前犒賞三軍，是每開一座城的必備儀式。
像佛山、福州、廈門這些地區(qū)是硬仗。每開一個城市，都需要平均400萬元的備用金。當(dāng)時掌上快銷已經(jīng)獲得美團、源碼資本的A輪投資。當(dāng)時由于工商變更遇到一些插曲，投資款沒有及時交割。為了不影響進度，鄭毓彬和王璐四處借錢，兩個人借了800多萬元。
彼時，市面上的競爭對手，大多有幾億元的儲備糧草，掌上快銷借錢開城，幾乎每一城都舉全公司之力。
珠海會戰(zhàn)，王璐親自領(lǐng)兵。下面人很振奮，覺得不是小打小鬧。
每天早上8點到晚上10點，為上班時間。領(lǐng)隊強制性幫業(yè)務(wù)員突破思想障礙，不是一天只能開5-6家，必須設(shè)定自己沒有極限。到后來，很多人都忙到十一二點，腳磨破了也堅持下來，每天盯著旁邊人指標(biāo)，看看是不是自己落后了。
「這就像一把火，把引線引燃了，火就會燒起來，而且會越燒越旺，除非你去潑一盆冷水。」王璐看起來白白凈凈，在管理上卻是直接強勢。
眼見星星之火，燎原之勢下，卻暗藏著巨大的危機——管理混亂，人才流失。
2017年4月，團隊100人；2個月后，達到580人。整個2017年，掌上快銷新招了一千多人，然而，流失的也有幾百號人。
「一味往前沖，只打仗，不建設(shè)?！?/p>
鄭毓彬回憶最痛苦的5個月，每天晚上都忙著開會，所有人都在線，一個一個上來說問題?，F(xiàn)在他意識到，其實沒有必要，應(yīng)該給下面的人一定空間。
所有人都在忙，表面很通暢，大家都在線，實際上有了問題被攔截下來，沒有解決。
當(dāng)時，有一個倉庫人員總是流失，但所有人都找不到原因。后來鄭毓彬親自去跑，才發(fā)現(xiàn)是那個倉庫沒有廁所，連員工最基本生活問題都解決不了。當(dāng)?shù)爻鞘薪?jīng)理管招人、擴張，這種事情他自動忽略掉，而這個問題就留在普通主管那里。
鄭毓彬看到新搬的倉滿地灰塵，大夏天也沒有工業(yè)風(fēng)扇，還沒有廁所，但員工已經(jīng)在里面勤勤懇懇干活了。
回來的路上，下了很大的雨，鄭毓彬心情很差，他覺得自己沒照顧好員工。另一方面的痛苦是，員工對公司這個階段的打法也不理解。
當(dāng)時每天新招的人、離職的人進進出出，整個倉庫就像工地一樣。
3個月把所有城市開完，才發(fā)現(xiàn)招了很多冗余的人。到2017年年底，公司徹底梳理組織架構(gòu)，各方面開始變得規(guī)范。
經(jīng)歷了瘋狂投入、瘋狂增長，以及公司混亂期，鄭毓彬得到了15城的陣地。他說：“在基礎(chǔ)設(shè)施一無所有的情況下，如果當(dāng)初沒有瘋狂拓城，那么今天這個機會就跟我沒關(guān)系了?！?/p>
當(dāng)初一起攻城的將士們，如今很多都站上了掌上快銷各個部門的管理崗位。拼搏求勝的標(biāo)語，貼在掌上快銷辦公室里，每個會議室的名字都以城市、時間、開城經(jīng)理的名字構(gòu)成。
拿下15城，并不是掌上快銷的終點。鄭毓彬和王璐的野心是：一路北上，做成全國型的B2B平臺。
沿著廣東省一路向北，穿越湖南、湖北、河南，是掌上快銷2018年的目標(biāo)。
王璐解釋，打通中軸線，是一場戰(zhàn)略之戰(zhàn)，可上可下，可左可右。上頂擁有2000萬人口的西安，往西可以打四川和重慶，往東可以打江浙滬，是北伐戰(zhàn)爭的開端。
在湖南長沙，掌上快銷已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，隨時準(zhǔn)備開戰(zhàn)。
進入一個省，并不是就奔著省會去，掌上快銷有一套自己的城市選擇標(biāo)準(zhǔn)。
首先是門店數(shù)，其次是人口密度。這兩個指數(shù)占到85%，還有15%是人均GDP。按照這些要素，可以把每個城市的優(yōu)先次序排下來。
掌上快銷有調(diào)研小組，實地考察門店密度、當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈批發(fā)市場、行價，然后畫線路、開始拜訪。
陸煜表示，中山北就是因為前期調(diào)研不到位，最終投資上百萬元付諸東流。因為當(dāng)?shù)貎r盤太亂，整個供應(yīng)鏈體系不穩(wěn)定，最終掌上快銷退出中山北。
掌上快銷在華南如火如荼。另一方面，零售通在2017年年底，開展針對供應(yīng)商的「水星計劃」以及眾包業(yè)務(wù)員的「城市拍檔」，全面發(fā)力。
2018年，零售通發(fā)力很猛，已經(jīng)有一些小店分流過去。
就在5月，針對有希望收復(fù)和開拓的高潛力門店，掌上快銷推出「尖刀連」。
「尖刀連就像特種部隊一樣，專門攻克那些最難啃的骨頭?！拐粕峡熹NCMO張云說。他曾任青蛙王子全國銷售總監(jiān)，再之前也在聯(lián)合利華和箭牌工作過，2018年3月加入掌上快銷。
尖刀連，6人一組，由張云直接管理，并給予極高激勵，收入媲美區(qū)域經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理。目前掌上快銷第一支尖刀連已整裝待發(fā)。
如「尖刀連」的使命所示，增加食品日化品類，驗證城市盈虧模型也是2018年掌上快銷重要的一仗。
「今年我也領(lǐng)了KPI，搞不好我也要走人?！拐粕峡熹N倉配副總監(jiān)王禮說。2017年9月，珠海遭遇百年不遇大臺風(fēng)，珠海倉有漏雨現(xiàn)象，貨物積壓在倉里。連續(xù)五六天時間內(nèi)，王禮一共睡了20個小時。困了累了就沖個涼，然后接著干。
王禮所負責(zé)的倉配部門，最主要的任務(wù)就是節(jié)流。簡單說，就是在倉儲配送上省錢，提高履約費比。比如每單配送更高貨值的貨，配送效率更高。
目前掌上快銷所有倉庫實行兩班倒，部分地區(qū)實行三班調(diào)休。此外，掌上快銷加大在系統(tǒng)技術(shù)的投入來提高效率。
掌上快銷聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO孫高睿是王璐的校友，從做SaaS方向開始，孫高睿就呆在了掌上快銷，在公司最困難的時候也沒有離開。他向新經(jīng)濟100人提到，公司差點資金鏈斷裂時，有女同事懷孕了，大家想著「哪怕為了沒出生的寶寶，也要撐下去」。
目前，掌上快銷技術(shù)方面產(chǎn)品主要包含3條線：電商線（業(yè)務(wù)員App、店主App等）、供應(yīng)鏈和物流線、大數(shù)據(jù)線。
在珠海倉調(diào)研中，新經(jīng)濟100人了解到，目前珠海倉已經(jīng)從人工盤點轉(zhuǎn)化成電腦盤點，這種方式不僅提升準(zhǔn)確率，還節(jié)省了幾個小時的數(shù)據(jù)分析時間。
「如何節(jié)約費用，其實路線非常重要。」王璐說。當(dāng)用戶下單后，系統(tǒng)會根據(jù)店主位置，智能排線。像外賣訂單一樣，假如一輛車有18個地點，那么系統(tǒng)自動規(guī)劃好路線。司機在裝貨時，也是按照先后順序來裝。最后一個裝上車的一定是最先送達的，這樣能節(jié)約卸貨時間。
掌上快銷珠海倉位于坦洲，近3000平方米，覆蓋中山和珠海2個區(qū)域，距離珠海市區(qū)約半小時車程。
長方形的倉庫，外側(cè)的半圈全部敞開，從左到右依次排列著1-9的數(shù)字，司機把車停在對應(yīng)數(shù)字下。整個倉庫也根據(jù)數(shù)字劃分區(qū)域，最外到內(nèi)依次是備貨區(qū)、揀貨區(qū)、存儲區(qū)。揀貨區(qū)所有貨架都有編號，每一個訂單包含貨物對應(yīng)貨架，按照貨架編號揀貨，然后拉到對應(yīng)板位上。比如1號區(qū)域板位上停放的都是1號車位的貨物，不需要交接，司機直接跑到對應(yīng)位置把貨拉走。如果貨出問題，調(diào)監(jiān)控就可以。
珠海倉倉庫主管江建宏說，珠海倉的發(fā)貨員崗位很快會被取消。
「任何新鮮的事物，最開始時都是降低效率的，只有不斷迭代后才有機會提升效率。」鄭毓彬說。掌上快銷在第一版智能排車出來后，倉庫都爆了，體驗很差。團隊被鄭毓彬強按著，哪怕降低效率，也得這么干。
節(jié)流節(jié)過了，掌上快銷也踩過很多坑。
掌上快銷倉配總監(jiān)唐高新說，之前業(yè)務(wù)發(fā)展沒這么快，覺得500平方米的倉就夠用了，但是后來發(fā)現(xiàn)500平方米的倉最多用2個月就得換，重新找倉。
結(jié)果到處找倉，新倉也不一定在老倉的隔壁，可能從東換到西，但員工不一定跟你換，所以造成人員流失。
節(jié)流之外，最主要的還有開源，這被掌上快銷內(nèi)部命名為「諾曼底登陸」。
水飲拉頻次，非水飲做利潤。
掌上快銷采購副總監(jiān)謝國興跑店一個星期，發(fā)現(xiàn)在非水飲里，休閑食品占最大體量，所以諾曼底登陸的開端從單品類計劃開始。
廣州珠海市，紫荊路和鳳凰河相交成的半月狀區(qū)域，小店云集。這些加盟店和夫妻店是掌上快銷珠海區(qū)團隊的新戰(zhàn)場。
掌上快銷業(yè)務(wù)員阿安，熟練地和小店主打了招呼，就扎進了食品區(qū)。一邊擺弄貨架上的物品，一邊在一個小本本上寫著。通常十五分鐘后，密密麻麻的盤貨記錄就做好了，比如50克衛(wèi)龍牌辣條缺貨，80克恰恰瓜子只剩1袋等等。阿安把本子拿給店主看，或者干脆留下這一頁。通過盤算以及對貨架的比照，小店主一般會按照阿安的建議下單。
▲掌上快銷業(yè)務(wù)員盤貨中
掌上快銷業(yè)務(wù)員也可通過App設(shè)置「建議訂單」，直接推送到小店老板的店主App上。
「客戶對非水飲這一塊的需求，價格并不是最重要的，可能一個新品牌，利潤空間更大，他還是會進貨，關(guān)鍵還是服務(wù)和售后。」掌上快銷市場區(qū)域經(jīng)理何建新說。
要調(diào)動業(yè)務(wù)員推動諾曼底計劃并非易事。
以往開拓市場，水和飲料是重要的敲門磚。水飲品類的規(guī)格少，不需要任何售后，業(yè)務(wù)員更多是地推的工作。而非水飲品類規(guī)格眾多，業(yè)務(wù)員必須給小店老板提供選品建議、庫存管理、退貨售后等工作。業(yè)務(wù)員既是銷售，也是店主的生意顧問。
這是整個工作方式和意識的改變。為此掌上快銷舉行每月一次的銷售大比武。
在這一天，公司銷售線條主管以上人員，各部門副總監(jiān)以上的管理者會集中到一個區(qū)域，和銷售代表混合編隊，每四人一組，隨機抽取路線，看誰賣非水飲賣得好。無論是CEO、COO還是CTO，都作為一名銷售代表掃街，向銷售團隊現(xiàn)場演示如何貫徹公司的銷售方法論。
經(jīng)過4個月的努力，掌上快銷主要城市的休閑食品品類基本上占到當(dāng)?shù)劁N售額的20%以上，改善了毛利狀況。
這場戰(zhàn)役的背后，是采購團隊的支撐。目前。掌上快銷80%的采購為總部統(tǒng)一采購，保持20%的當(dāng)?shù)夭少彵３之?dāng)?shù)毓┙o的靈活性。
謝國興之前在沃爾瑪和7-11做過4年半的食品采購。但來到掌上快銷后還是連跑了3個月的批發(fā)市場，他發(fā)現(xiàn)商超和小店的產(chǎn)品邏輯不同，比如紅牛在商超賣得不好，在小店都是好幾件地進貨。
最初，掌上快銷品牌新、量小，拿不到賬期，一些暢銷款甚至要預(yù)付款，碰見一些大的供應(yīng)商需要去攻克。
謝國興印象中最深刻的是攻克潮汕地區(qū)某啤酒經(jīng)銷商。一開始該經(jīng)銷商用電商平臺不靠譜等各種理由拒絕合作。謝國興和采購在一個月內(nèi)，連去了七八次。當(dāng)?shù)匕滋觳徽勆?，一般要到晚?點以后，才約飯、約茶。
「當(dāng)時覺得耗心思、耗體力，陪著喝酒、吃飯，用了一個多月時間，才簽了合同?！怪x國興回憶這段經(jīng)歷仍不斷感嘆，因為掌上快銷沒有喝酒談生意的文化，自己酒量也只有8瓶啤酒的量。
隨著掌上快銷起量，迅速增長，一些經(jīng)銷商開始給賬期，根據(jù)品類賬期7-30天不等。據(jù)唐高新介紹，當(dāng)前掌上快銷倉儲周轉(zhuǎn)平均是7.5天左右。
掌上快銷有諾曼底登陸，零售通、百世店加、京東掌柜寶也在發(fā)力。
零售通在差異化品類方面，勢頭強勁。比如在某連鎖超市里，擺放一排排粉色的零食，顏色鮮亮，奪人眼球。
「粉色的這些，市場上是買不到的，只有零售通有，這些產(chǎn)品利潤率高。一般這些暢銷品都是從零售通廣州總倉發(fā)過來的，速度會比較慢?！购谓ㄐ赂嬖V新經(jīng)濟100人。
據(jù)這家小店老板阿成（化名）說，雖然是加盟店，但廠家不限制他們進貨渠道?，F(xiàn)在電商渠道進貨中，掌上快銷進貨量大概占到三分之一，零售通占三分之一，其他電商平臺占三分之一。
另一小店老板阿蓮（化名）說，她現(xiàn)在在百世店加上訂水，在京東上訂日用品。零售通訂的少，有零食之類。京東送貨速度最快，一般早上訂，晚上就送到。有問題的商品，直接拍照在網(wǎng)上就可以退換貨，而且還有電飯鍋送。不過京東活動都發(fā)在群里，她有2個孩子要帶，沒時間看。
業(yè)務(wù)員阿安把零食的缺貨單拿給阿蓮，半個多小時后，阿蓮下了訂單。
「客情很重要?！惯@是掌上快銷內(nèi)部奉行的原則，見面多了，還是有人情在的。
4萬億的快消品市場，小店占到50%以上份額。掌上快銷的螞蟻雄兵們在華南奔跑；在長三角一帶，店達用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)在解決小店老板進貨難的焦慮；易酒批上千名業(yè)務(wù)員端著步槍刺刀，沖鋒在全國87個城市。而巨頭零售通、百世店加、京東新通路更是在全國爭奪戰(zhàn)中時刻滿血。
元至正二十七年（1367年）四月，吳王朱元璋命中書右丞相徐達為征虜大將軍、平章常遇春為副將軍，率軍25萬北進中原。在占領(lǐng)湖北、湖南、江西、安徽、江蘇、浙江后，破山東，取河南，西抵潼關(guān)，隨后進軍河北直取元大都。
2018年，鄭毓彬給掌上快銷定的戰(zhàn)略是取湖南、湖北、河南。
