“82個(gè)倉庫，18.2萬㎡倉儲(chǔ)面積，單倉面積超3000㎡，370多輛車，逾320名全職BD，服務(wù)近2.5萬家店，不做100億不出廣東，不干1萬家便利店不擴(kuò)全國，1號(hào)生活的底氣在哪里？”
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)的滲透逐漸加快。自2013年以來，中商惠民、易久批、甚至阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛加入了改造傳統(tǒng)快消品供應(yīng)鏈的賽道，企圖通過互聯(lián)網(wǎng)完成對(duì)線下萬億零售市場的升級(jí)和重構(gòu)。
在強(qiáng)調(diào)“唯快不破”的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，發(fā)展速度逐漸成為了很多企業(yè)信奉的唯一信條。尤其是在風(fēng)口論下，速度更是成為資本衡量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的首要指標(biāo)。而在眾多快消B2B行業(yè)參與者中，成立于廣州的1號(hào)生活卻極為特殊。1號(hào)生活堅(jiān)持從系統(tǒng)、倉儲(chǔ)、物流配送再到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)全部自營，僅系統(tǒng)就投入了2個(gè)多億，那么1號(hào)生活的核心競爭力是什么？1號(hào)生活對(duì)外宣稱的不做100億不出廣東，底氣究竟在哪兒？《新經(jīng)銷》為大家一一解讀。
01運(yùn)營協(xié)同
在快消行業(yè)，由于商品毛利極低，這也就導(dǎo)致了B2B平臺(tái)想要實(shí)現(xiàn)快速盈利難度極大。尤其是在倉儲(chǔ)、物流、商品等方面的巨額投入，更加延長了平臺(tái)的盈利周期。所以，很多B2B平臺(tái)在發(fā)展的過程中逐漸推出了云倉模式，和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作進(jìn)行建倉配送。這樣一方面可以轉(zhuǎn)嫁倉儲(chǔ)、配送、商品等方面的成本壓力，另一方面也有助于平臺(tái)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。而成立于2015年的1號(hào)生活，可以說從一開始就走了一條其它B2B平臺(tái)不同的路。
1號(hào)生活是廣州市首先實(shí)行前置倉模式的快消品B2B平臺(tái)，通過將高頻應(yīng)季的商品存儲(chǔ)在距離市場最近的倉庫，以滿足3公里以內(nèi)的門店采購需求，不僅可以保證倉儲(chǔ)效率配送效率之間的平衡，還能保證平臺(tái)在與經(jīng)銷商、二批商競爭中獨(dú)特的競爭力。而1號(hào)生活在系統(tǒng)、商品、倉配等方面全部實(shí)行自營，《新經(jīng)銷》認(rèn)為主要有以下原因：
1、自建信息系統(tǒng)，保證了倉配、商品、運(yùn)營等環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，商業(yè)模式及日常運(yùn)營管理制度的更新迭代相對(duì)會(huì)比較頻繁，這就要求后臺(tái)信息系統(tǒng)要具備快速反應(yīng)的能力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)各運(yùn)營環(huán)節(jié)的最大協(xié)同。但如果將信息系統(tǒng)外包的話，反映和運(yùn)營效率會(huì)大大降低。
目前，1號(hào)生活已打造了一套覆蓋B2B、零售門店P(guān)OS、WMS、TMS及OMS等的一套完整的供應(yīng)鏈ERP系統(tǒng)。為了確保系統(tǒng)和商品數(shù)據(jù)一致，所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線，真正意義上實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)營。
2、自營商品、倉配體系可以保證平臺(tái)與上游品牌商、經(jīng)銷商有一定的話語權(quán)。在B2B平臺(tái)發(fā)展初期，品牌商和經(jīng)銷商的支持至關(guān)重要。只有自營倉配系統(tǒng)，品牌商和經(jīng)銷商才更愿意和平臺(tái)建立信任合作關(guān)系，平臺(tái)也才能獲得品牌商、經(jīng)銷商更高的商品支持和貨款授信。
3、自營倉配可以幫助平臺(tái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部商品的協(xié)同流轉(zhuǎn)，減少損耗。不同區(qū)域的消費(fèi)者喜好不同，這也就導(dǎo)致了不同倉庫商品的流轉(zhuǎn)效率是不一樣的，有的倉庫商品流轉(zhuǎn)速度快，有的倉庫商品流轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢。
自己掌握商品和倉配系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)長尾商品在不同倉庫之間的快速調(diào)轉(zhuǎn)。簡而言之，就是一個(gè)倉庫流轉(zhuǎn)慢的商品可以實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，調(diào)轉(zhuǎn)到其它該商品流轉(zhuǎn)快的倉庫，進(jìn)行平臺(tái)內(nèi)部消化，進(jìn)而最大程度上減少因?yàn)樯唐妨鬓D(zhuǎn)速度慢所帶來的商品過期等問題，進(jìn)而減少商品內(nèi)部損耗。
從本質(zhì)上來說，商品流轉(zhuǎn)速度的快慢決定了商品毛利的高低。而為了保證商品的流轉(zhuǎn)速度足夠快，就需要企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)商品、倉庫、物流的等環(huán)節(jié)的全程可控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部最大程度的協(xié)同效應(yīng)。
02區(qū)域協(xié)同
在資本的裹挾下，目前很多的B2B平臺(tái)都在通過補(bǔ)貼、打折等方式盲目擴(kuò)大搶占市場，以最快速度地實(shí)現(xiàn)在全國的范圍內(nèi)規(guī)模效應(yīng)。
但在1號(hào)生活創(chuàng)始人譚小平看來，全國市場是無法建立起規(guī)模優(yōu)勢的。全國性的B2B平臺(tái)覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)再多，平均分布到每個(gè)地市也會(huì)很少。而且，在商品采購方面，全國統(tǒng)采終究無法覆蓋商品在全國范圍內(nèi)各個(gè)倉統(tǒng)一配送的成本；若單個(gè)市場獨(dú)立進(jìn)行采購，訂單密度又無法帶來商品采購的價(jià)格優(yōu)勢。
1號(hào)生活卻堅(jiān)持先把區(qū)域內(nèi)的量做起來，再進(jìn)行全國性的擴(kuò)張。相關(guān)資料顯示，僅在廣東省內(nèi)，1號(hào)生活已建立了82個(gè)倉庫，覆蓋了佛山、東莞、惠州、梅州等多個(gè)地市，倉儲(chǔ)總面積達(dá)18萬㎡。覆蓋的區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)密度足夠大，所帶來的直接好處就是所有的商品都可以集中進(jìn)行采購，這也就帶來了對(duì)上游品牌商和經(jīng)銷商更多的話語權(quán)。
拿某些長尾商品來說，1號(hào)生活由于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋密度足夠大，所以可以進(jìn)行統(tǒng)一采購，進(jìn)而獲得更多的價(jià)格優(yōu)勢，再分發(fā)到不同的倉庫。但是全國性B2B平臺(tái)如果進(jìn)行統(tǒng)一采購，再分發(fā)到全國市場的各個(gè)倉庫的話，物流成本就會(huì)很高；如果在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行采購的話，由于量少，又無法獲得足夠的價(jià)格優(yōu)勢。
03上下游協(xié)同
除了在上游供應(yīng)鏈領(lǐng)域的布局以外，1號(hào)生活還針對(duì)零售行業(yè)推出了自己的線下緊密4大連鎖加盟店品牌：云兜便利店、對(duì)米迷你店、優(yōu)美生活超市、附近生活超市；截止目前，1號(hào)生活已在廣東布局便利店近千家，正在每月以新開300家店的速度高速擴(kuò)張，再次證明了供應(yīng)鏈能力與門店擴(kuò)張是同命相連。
當(dāng)被問及為何會(huì)開設(shè)線下便利店時(shí)，譚小平告訴《新經(jīng)銷》，開設(shè)線下便利店能有效改善平臺(tái)商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。全品類商品的供應(yīng)，又能保證平臺(tái)在區(qū)域內(nèi)形成核心競爭力，建立競爭壁壘。
目前快消品B2B行業(yè)內(nèi)，大部分B2B平臺(tái)都是以飲料、酒水作為切入點(diǎn)。飲料、酒水高頻剛需的特點(diǎn)可以使平臺(tái)在市場開發(fā)的過程中快速破局，但是履約成本高、盈利周期較長的特點(diǎn)也進(jìn)一步限制了快消品B2B平臺(tái)的發(fā)展。
因?yàn)樵趶V東地區(qū)，休食、日化這類商品一般都是采用車銷的方式，經(jīng)銷商或者批發(fā)商直接開車上門銷售，這就導(dǎo)致了B2B平臺(tái)很難和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和二批商競爭。此外，由于休食、日化等商品保質(zhì)期相對(duì)較短，門店對(duì)退換貨服務(wù)的要求非常高，所以小店主只會(huì)選擇平臺(tái)上的促銷商品，很難建立起強(qiáng)關(guān)系和使用黏性。在沒有做便利店之前，1號(hào)生活每月活躍商品的SKU數(shù)量只有700個(gè)左右。
通過市場探索之后，1號(hào)生活果斷的決定在做好上游的同時(shí)，深度布局下游便利連鎖，小店從一開始的品牌輸出，運(yùn)營體系，信息系統(tǒng)，到品類管理，全部都由1號(hào)生活對(duì)夫妻小店進(jìn)行強(qiáng)管控，小店的經(jīng)營完全按照1號(hào)生活的要求進(jìn)行開店經(jīng)營。
通過強(qiáng)管控，1號(hào)生活的供應(yīng)鏈從原來月活的700個(gè)SKU擴(kuò)大到5000個(gè)SKU，逐步實(shí)現(xiàn)了全品類商品的供應(yīng)，因?yàn)槭菑?qiáng)管控，平臺(tái)商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)也變得非常合理。
自2017年下半年以來，一些經(jīng)營不善的B2B平臺(tái)開始陸續(xù)退場，也有一些平臺(tái)在嘗試著向其他模式轉(zhuǎn)型，資本層面似乎對(duì)B2B也失去了熱情，整個(gè)行業(yè)似乎進(jìn)入到了一個(gè)寒潮期。
但是誰都不能否認(rèn)，快消品行業(yè)渠道正在進(jìn)行一場數(shù)字化升級(jí)的革命，供應(yīng)鏈正在從過去的多層級(jí)，不透明，效率低下向數(shù)據(jù)化，可視化，路由化和金融化升級(jí)和進(jìn)化，而現(xiàn)階段個(gè)別B2B平臺(tái)出現(xiàn)的問題，并不能夠說明這個(gè)行業(yè)從此就停滯不前了，反而正是這個(gè)行業(yè)在進(jìn)行自我迭代，新陳代謝的結(jié)果。
1號(hào)生活向上承接新興品牌的代理和自營產(chǎn)品，向下連接小店，通過小店實(shí)現(xiàn)用戶的連接，形成產(chǎn)品到用戶的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，通過技術(shù)打通整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持不出廣東，做密度，深耕區(qū)域，堅(jiān)持用信息化和技術(shù)來對(duì)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈進(jìn)行升級(jí)和改造，是值得每個(gè)B2B從業(yè)者借鑒和學(xué)習(xí)的。只有對(duì)傳統(tǒng)分銷模式進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，才能夠真正的實(shí)現(xiàn)行業(yè)的數(shù)字化升級(jí)與效率的提升。
