注：本文來(lái)自熱電場(chǎng)創(chuàng)始人羅西于普華資本首期獨(dú)角獸進(jìn)化營(yíng)上的分享。
今天這篇是從一個(gè)品牌孵化者的角度來(lái)看品牌實(shí)操和投資這件事，有很多不一樣的視角。
其中我最喜歡的一個(gè)顛覆認(rèn)知的觀點(diǎn)是：新品牌所做的事情應(yīng)該是 2C 的，但這里的 2C 不是 To Consumer，而是 To Channel。
熱電場(chǎng)成立于 2015 年，已經(jīng)成功孵化了十多個(gè)項(xiàng)目，在這里我們遇到了一些通用的問(wèn)題。
一個(gè)全新的品類不被人認(rèn)知，就會(huì)有幾個(gè)問(wèn)題反映在銷售上面：
1. 在電商里面根本沒(méi)有搜索量。如果沒(méi)有搜索的話，流量從哪里來(lái)？
2. 廣告投入根本不劃算。90% 的廣告預(yù)算都沒(méi)有用，因?yàn)檫@個(gè)品類沒(méi)有在消費(fèi)者心中產(chǎn)生認(rèn)知，用戶基本盤就很少，轉(zhuǎn)化的結(jié)果可想而知。你花的越多，虧得越多。
3. 轉(zhuǎn)化率會(huì)非常低。我們最早做某新品類產(chǎn)品的時(shí)候，轉(zhuǎn)化率只有 1‰ 到 2‰。但熬到今天，整個(gè)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)化率能夠做到 1% 到 1.5%。
所以，當(dāng)任何一家公司進(jìn)入新品類的時(shí)候，我們從表面看到的是流量問(wèn)題。而沒(méi)有流量的原因是因?yàn)闆](méi)有搜索，沒(méi)有劃算的廣告投入，沒(méi)有轉(zhuǎn)化率，沒(méi)有平臺(tái)支持。
因?yàn)槟闶且患胰碌墓?，全新的品牌。新品牌是不受平臺(tái)、消費(fèi)者認(rèn)可的。資源方、渠道商也不認(rèn)同。
創(chuàng)業(yè)公司可能看起來(lái)估值還可以，但能拿出來(lái)的市場(chǎng)預(yù)算是極低的，而且很多錢還要拿來(lái)壓貨。很多創(chuàng)業(yè)者和我說(shuō)，我們想做品牌的，但因?yàn)樵谄鸩诫A段，研發(fā)、模具都很費(fèi)錢，實(shí)在拿不出錢來(lái)做市場(chǎng)。
所以，很多公司在前期品牌投入上不敢花錢。第一是沒(méi)錢，第二是拿了錢以后不知道結(jié)果會(huì)怎么樣。但當(dāng)一個(gè)品類處于高速爆發(fā)的過(guò)程當(dāng)中，如果不能找出市場(chǎng)機(jī)會(huì)往前走，我們會(huì)錯(cuò)過(guò)品類的機(jī)會(huì)。
基于這些問(wèn)題，很多創(chuàng)業(yè)公司在理解銷售這件事上其實(shí)是麻木的。很多公司認(rèn)為銷售和品牌是 2C 的，圍繞消費(fèi)者來(lái)走的。
其實(shí)并不一定。在我們的邏輯里面，一家品牌公司的銷售反而是 To B 的，To 渠道節(jié)點(diǎn)的，而它的產(chǎn)品開發(fā)是應(yīng)該 To C 的，To 場(chǎng)景的。
有非常多的公司他的產(chǎn)品開發(fā)是圍繞渠道走的，是圍繞訂單走的，因?yàn)樗郧笆亲鐾赓Q(mào)的，因?yàn)樗彩枪S，所以這些人在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候，其實(shí)沒(méi)有消費(fèi)者，沒(méi)有圍繞消費(fèi)者或場(chǎng)景來(lái)進(jìn)行定義，但是這些公司奇怪的是什么？它在銷售的時(shí)候永遠(yuǎn)都盯著消費(fèi)者，在銷售的時(shí)候認(rèn)為消費(fèi)者是最重要的。
其實(shí)熱電場(chǎng)跟他的理念剛剛相反，我們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是 2C 的，我們需要圍繞消費(fèi)者的需求，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新的定義和重新的設(shè)計(jì)。而在銷售的時(shí)候，我們第一眼要著眼的不是消費(fèi)者，因?yàn)橄M(fèi)者是盲目的，消費(fèi)者是盲從的，消費(fèi)者是沒(méi)有判斷力的，消費(fèi)者是易于引導(dǎo)的，而且消費(fèi)者是愛(ài)占便宜的。
第一，如果平臺(tái)認(rèn)為你賣不動(dòng)，你就一定賣不動(dòng)。（我只講線上。當(dāng)然你有能力做線下，那另說(shuō)。）
所以很多人都花太多精力去研究怎么在天貓、京東上面做運(yùn)營(yíng)。其實(shí)這些人從來(lái)沒(méi)有想過(guò)一個(gè)問(wèn)題：怎么讓天貓、京東認(rèn)為你賣得動(dòng)，讓他們來(lái)幫你賣？
任何銷售行為都不是商家單方面的行為，而是品牌商、平臺(tái)方、服務(wù)商三方共同達(dá)到的一個(gè)結(jié)果。
第二，如果資源方認(rèn)為你賣不動(dòng)，你就一定賣不動(dòng)。
任何一個(gè)品牌公司的業(yè)務(wù)從來(lái)都不是做起來(lái)的，而是大規(guī)模的資源壘起來(lái)的。我是聚劃算的第一個(gè)員工。當(dāng)年做聚劃算的時(shí)候，我們只花了九個(gè)月的時(shí)間從零做到一百個(gè)億。
很多人都認(rèn)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)很厲害，其實(shí)不是。你背靠著一家萬(wàn)億規(guī)模的公司，挖出一百個(gè)億其實(shí)并不難，因?yàn)橐簿?1%。我們出來(lái)挺多年了，沒(méi)有一個(gè)人做到當(dāng)年聚劃算的高度，這說(shuō)明什么？
這說(shuō)明任何一個(gè)品牌的高速發(fā)展都離不開快速的資源整合。我們?cè)诰蹌澦憷锩孀畛Ｕf(shuō)：聚劃算的業(yè)務(wù)是一邊做事，一邊扎扎實(shí)實(shí)地做亮點(diǎn)、做事件，做最基礎(chǔ)的事情，不斷地通過(guò)營(yíng)銷、傳播、宣傳，把平臺(tái)、資源的影響力往上吹。當(dāng)我們吹起來(lái)過(guò)后，我們快速往里面裝資源，保證這些品牌的快速增長(zhǎng)。
舉個(gè)例子。某家公司我們接手前做的一般，我們接手后只做了幾件事情：
第一件事情重新開天貓店，做一次首發(fā)。第二件事情做了一次眾籌。第三件事情是某渠道平臺(tái)投資了。就這三件事情做對(duì)了，其他事情都無(wú)所謂。
很多品牌公司真的是靠做起來(lái)的嗎？不是。每一家公司背后都離不開大規(guī)模的資源整合。高速增長(zhǎng)的背后，其實(shí)都離不開資源。而人在這個(gè)事情里面價(jià)值是什么？成為資源的臨界點(diǎn)和資源的承接點(diǎn)，具備資源的向心力。
第三，經(jīng)銷商認(rèn)為賣不動(dòng)，你一定賣不動(dòng)。
在中國(guó)，全靠直營(yíng)做起來(lái)的品牌并不多。一個(gè)品牌在中國(guó)能夠高速發(fā)展，一定需要非常多既有實(shí)力、又有意愿投入的經(jīng)銷商跟我們共同發(fā)展。然而，大多數(shù)初創(chuàng)品牌公司都忽略了如何搭建經(jīng)銷商的影響力，如何搭建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系。
第四，資本認(rèn)為你賣不動(dòng)，你一定賣不動(dòng)。如果資本看好你的公司，整個(gè)公司的杠桿率會(huì)高很多。杠桿率上去后，資源就會(huì)圍繞你跑。如果你的杠桿系數(shù)上不去，資源絕對(duì)不會(huì)跟你玩。
再比如，我們的某個(gè)項(xiàng)目給了某明星一些股份，換來(lái)她的代言，折算下來(lái)我們沒(méi)有花一分錢。但是為什么她愿意免費(fèi)來(lái)做？因?yàn)檫@背后有資本的杠桿。如果沒(méi)有資本的杠桿，很多明星的代言費(fèi)小公司根本支付不起。
所以說(shuō)，我們會(huì)更關(guān)注于解決節(jié)點(diǎn)式的銷售，而不是追求分散式的消費(fèi)者。當(dāng)然，分散式的消費(fèi)者我們要做，但我們的最高目的肯定是讓平臺(tái)商說(shuō)你好，讓你上雙 11 主會(huì)場(chǎng)、618 主會(huì)場(chǎng)。
第一個(gè)是高速增長(zhǎng)的拐點(diǎn)行業(yè)。我們監(jiān)控了所有電商平臺(tái)的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)都是緩慢增長(zhǎng)一段時(shí)間后，經(jīng)過(guò)幾個(gè)拐點(diǎn)，然后一根直線拉上去。
第二個(gè)是品牌集中度不高的行業(yè)。比如卷發(fā)棒、拖把，沒(méi)有人知道這個(gè)品類下有些什么品牌。
第三個(gè)是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的行業(yè)。
第四個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電商、營(yíng)銷水平不高的行業(yè)。我們現(xiàn)在比較喜歡這種年齡比較大的、熬不動(dòng)的行業(yè)。很多傳統(tǒng)公司的二代不愿意接班，就有了更多機(jī)會(huì)。
比如，沒(méi)有人關(guān)心垃圾桶、塑料手套。但是我們的塑料手套做了 14 個(gè)品項(xiàng)，有吃大閘蟹的手套，有吃小龍蝦的手套，有洗碗的手套，有廁所的手套，有陪小孩子玩的手套，有逗狗的手套。
談完選擇什么樣的行業(yè)，再看看選擇什么樣的客戶?？蛻魧?duì)了，我們就成功了一半，如果客戶錯(cuò)了，你一定輸。
第一種是明星創(chuàng)業(yè)公司。你產(chǎn)品做得很好，有很好的團(tuán)隊(duì)背景和股東背景，比如說(shuō)堅(jiān)果、小怪獸、8H、小吉。他們都是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，有非常優(yōu)秀的曾經(jīng)的從業(yè)背景和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
第二種是頂尖的上市公司。我們現(xiàn)在做的合資品牌，幾乎每一家公司都是這個(gè)領(lǐng)域里面最大的，或者至少是前三。每一家公司都是在這個(gè)領(lǐng)域里面，足以讓平臺(tái)去仰望的公司。
第三種是電商里面最大的賣家。阿里一年有 4 萬(wàn)億交易規(guī)模，真正核心的可能就幾千個(gè)賣家。
很多創(chuàng)業(yè)公司認(rèn)為他東西賣不動(dòng)的原因是銷售能力不行。但我們看過(guò)的 90%公司都不是銷售能力不行，而是產(chǎn)品不行。如果大家產(chǎn)品都長(zhǎng)得一模一樣，你又怎么賣得動(dòng)呢？
賣不動(dòng)怎么辦？只能打價(jià)格戰(zhàn)。比如說(shuō)大家想到的手套，洗碗的手套大家都一模一樣，就比價(jià)格，你賣九毛九，我賣五毛三，拼多多上面可以賣三毛，賣了300 萬(wàn)只。
如果大家只能打價(jià)格戰(zhàn)的話，沒(méi)有人打得過(guò)南方醫(yī)療——一年做 200 多億只。所以，如果大家不能夠在產(chǎn)品上面創(chuàng)新，最終就是拼制造能力，而創(chuàng)業(yè)公司是一定干不過(guò)制造業(yè)巨頭的。
“普通設(shè)計(jì)公司以設(shè)計(jì)稿為交付單位，優(yōu)秀設(shè)計(jì)公司以產(chǎn)品為交付單位，我們以渠道要不要為交付單位?！?/p>
我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷量是密切掛鉤的，因?yàn)樵诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，渠道、經(jīng)銷商、資源方就已經(jīng)全部參與了。所以我們基本上能預(yù)測(cè)產(chǎn)品的銷售，我們的每一個(gè)產(chǎn)品都是得到了渠道的認(rèn)同才上線。
任何一個(gè)品牌想要快速打擊，都必須要資源的支持。我們把整個(gè)資源做了一個(gè)分類。每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)來(lái)以后，我們會(huì)開始問(wèn)阿里、京東、天貓、唯品等平臺(tái)、商超經(jīng)銷商要不要這個(gè)產(chǎn)品？這都是確保我們新品牌上線以后有足夠的市場(chǎng)資源，包括有戰(zhàn)略資源的羅列。
我們?cè)谡阶雒恳粋€(gè)項(xiàng)目之前，會(huì)把資源先搞定，資源先行。資源如果談不定，寧可在整資源的時(shí)候累一點(diǎn)，也不要在賣的時(shí)候累一點(diǎn)。我們寧可累在前，因?yàn)樵谒虾退碌母杏X(jué)是不一樣的。
而這一切都是為了最終搶奪消費(fèi)者。在前面的 20 年，所有的資源、人才、資金都在思考如何搶奪消費(fèi)者。大家都在搶奪流量。
但所有人會(huì)忽略一個(gè)現(xiàn)實(shí)是什么呢？
零售的世界永遠(yuǎn)離不開最頂尖的貨源。
所以我們?cè)诖蠹也⒉魂P(guān)注貨源的時(shí)候，快速去布局貨源。當(dāng)我們能夠捏住貨源，總有一天我們就一定能捏住河流。就像為什么印度一直怕中國(guó)，因?yàn)橛《鹊膬蓷l河流，恒河和印度河的源頭在我們的喜馬拉雅。所以我們堅(jiān)信這件事情，只要我們捏住中國(guó)最優(yōu)秀的貨源，我們就能夠捏住最終這個(gè)市場(chǎng)。
