注：本文來自熱電場創(chuàng)始人羅西于普華資本首期獨角獸進化營上的分享。
今天這篇是從一個品牌孵化者的角度來看品牌實操和投資這件事，有很多不一樣的視角。
其中我最喜歡的一個顛覆認知的觀點是：新品牌所做的事情應該是 2C 的，但這里的 2C 不是 To Consumer，而是 To Channel。
熱電場成立于 2015 年，已經成功孵化了十多個項目，在這里我們遇到了一些通用的問題。
一個全新的品類不被人認知，就會有幾個問題反映在銷售上面：
1. 在電商里面根本沒有搜索量。如果沒有搜索的話，流量從哪里來？
2. 廣告投入根本不劃算。90% 的廣告預算都沒有用，因為這個品類沒有在消費者心中產生認知，用戶基本盤就很少，轉化的結果可想而知。你花的越多，虧得越多。
3. 轉化率會非常低。我們最早做某新品類產品的時候，轉化率只有 1‰ 到 2‰。但熬到今天，整個市場的轉化率能夠做到 1% 到 1.5%。
所以，當任何一家公司進入新品類的時候，我們從表面看到的是流量問題。而沒有流量的原因是因為沒有搜索，沒有劃算的廣告投入，沒有轉化率，沒有平臺支持。
因為你是一家全新的公司，全新的品牌。新品牌是不受平臺、消費者認可的。資源方、渠道商也不認同。
創(chuàng)業(yè)公司可能看起來估值還可以，但能拿出來的市場預算是極低的，而且很多錢還要拿來壓貨。很多創(chuàng)業(yè)者和我說，我們想做品牌的，但因為在起步階段，研發(fā)、模具都很費錢，實在拿不出錢來做市場。
所以，很多公司在前期品牌投入上不敢花錢。第一是沒錢，第二是拿了錢以后不知道結果會怎么樣。但當一個品類處于高速爆發(fā)的過程當中，如果不能找出市場機會往前走，我們會錯過品類的機會。
基于這些問題，很多創(chuàng)業(yè)公司在理解銷售這件事上其實是麻木的。很多公司認為銷售和品牌是 2C 的，圍繞消費者來走的。
其實并不一定。在我們的邏輯里面，一家品牌公司的銷售反而是 To B 的，To 渠道節(jié)點的，而它的產品開發(fā)是應該 To C 的，To 場景的。
有非常多的公司他的產品開發(fā)是圍繞渠道走的，是圍繞訂單走的，因為他以前是做外貿的，因為他也是工廠，所以這些人在進行產品開發(fā)的時候，其實沒有消費者，沒有圍繞消費者或場景來進行定義，但是這些公司奇怪的是什么？它在銷售的時候永遠都盯著消費者，在銷售的時候認為消費者是最重要的。
其實熱電場跟他的理念剛剛相反，我們認為產品開發(fā)是 2C 的，我們需要圍繞消費者的需求，對產品進行重新的定義和重新的設計。而在銷售的時候，我們第一眼要著眼的不是消費者，因為消費者是盲目的，消費者是盲從的，消費者是沒有判斷力的，消費者是易于引導的，而且消費者是愛占便宜的。
第一，如果平臺認為你賣不動，你就一定賣不動。（我只講線上。當然你有能力做線下，那另說。）
所以很多人都花太多精力去研究怎么在天貓、京東上面做運營。其實這些人從來沒有想過一個問題：怎么讓天貓、京東認為你賣得動，讓他們來幫你賣？
任何銷售行為都不是商家單方面的行為，而是品牌商、平臺方、服務商三方共同達到的一個結果。
第二，如果資源方認為你賣不動，你就一定賣不動。
任何一個品牌公司的業(yè)務從來都不是做起來的，而是大規(guī)模的資源壘起來的。我是聚劃算的第一個員工。當年做聚劃算的時候，我們只花了九個月的時間從零做到一百個億。
很多人都認為這個團隊很厲害，其實不是。你背靠著一家萬億規(guī)模的公司，挖出一百個億其實并不難，因為也就 1%。我們出來挺多年了，沒有一個人做到當年聚劃算的高度，這說明什么？
這說明任何一個品牌的高速發(fā)展都離不開快速的資源整合。我們在聚劃算里面最常說：聚劃算的業(yè)務是一邊做事，一邊扎扎實實地做亮點、做事件，做最基礎的事情，不斷地通過營銷、傳播、宣傳，把平臺、資源的影響力往上吹。當我們吹起來過后，我們快速往里面裝資源，保證這些品牌的快速增長。
舉個例子。某家公司我們接手前做的一般，我們接手后只做了幾件事情：
第一件事情重新開天貓店，做一次首發(fā)。第二件事情做了一次眾籌。第三件事情是某渠道平臺投資了。就這三件事情做對了，其他事情都無所謂。
很多品牌公司真的是靠做起來的嗎？不是。每一家公司背后都離不開大規(guī)模的資源整合。高速增長的背后，其實都離不開資源。而人在這個事情里面價值是什么？成為資源的臨界點和資源的承接點，具備資源的向心力。
第三，經銷商認為賣不動，你一定賣不動。
在中國，全靠直營做起來的品牌并不多。一個品牌在中國能夠高速發(fā)展，一定需要非常多既有實力、又有意愿投入的經銷商跟我們共同發(fā)展。然而，大多數初創(chuàng)品牌公司都忽略了如何搭建經銷商的影響力，如何搭建經銷商網絡體系。
第四，資本認為你賣不動，你一定賣不動。如果資本看好你的公司，整個公司的杠桿率會高很多。杠桿率上去后，資源就會圍繞你跑。如果你的杠桿系數上不去，資源絕對不會跟你玩。
再比如，我們的某個項目給了某明星一些股份，換來她的代言，折算下來我們沒有花一分錢。但是為什么她愿意免費來做？因為這背后有資本的杠桿。如果沒有資本的杠桿，很多明星的代言費小公司根本支付不起。
所以說，我們會更關注于解決節(jié)點式的銷售，而不是追求分散式的消費者。當然，分散式的消費者我們要做，但我們的最高目的肯定是讓平臺商說你好，讓你上雙 11 主會場、618 主會場。
第一個是高速增長的拐點行業(yè)。我們監(jiān)控了所有電商平臺的銷售數據，發(fā)現很多行業(yè)都是緩慢增長一段時間后，經過幾個拐點，然后一根直線拉上去。
第二個是品牌集中度不高的行業(yè)。比如卷發(fā)棒、拖把，沒有人知道這個品類下有些什么品牌。
第三個是產品同質化嚴重的行業(yè)。
第四個是競爭對手電商、營銷水平不高的行業(yè)。我們現在比較喜歡這種年齡比較大的、熬不動的行業(yè)。很多傳統(tǒng)公司的二代不愿意接班，就有了更多機會。
比如，沒有人關心垃圾桶、塑料手套。但是我們的塑料手套做了 14 個品項，有吃大閘蟹的手套，有吃小龍蝦的手套，有洗碗的手套，有廁所的手套，有陪小孩子玩的手套，有逗狗的手套。
談完選擇什么樣的行業(yè)，再看看選擇什么樣的客戶?？蛻魧α?，我們就成功了一半，如果客戶錯了，你一定輸。
第一種是明星創(chuàng)業(yè)公司。你產品做得很好，有很好的團隊背景和股東背景，比如說堅果、小怪獸、8H、小吉。他們都是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，有非常優(yōu)秀的曾經的從業(yè)背景和從業(yè)經驗。
第二種是頂尖的上市公司。我們現在做的合資品牌，幾乎每一家公司都是這個領域里面最大的，或者至少是前三。每一家公司都是在這個領域里面，足以讓平臺去仰望的公司。
第三種是電商里面最大的賣家。阿里一年有 4 萬億交易規(guī)模，真正核心的可能就幾千個賣家。
很多創(chuàng)業(yè)公司認為他東西賣不動的原因是銷售能力不行。但我們看過的 90%公司都不是銷售能力不行，而是產品不行。如果大家產品都長得一模一樣，你又怎么賣得動呢？
賣不動怎么辦？只能打價格戰(zhàn)。比如說大家想到的手套，洗碗的手套大家都一模一樣，就比價格，你賣九毛九，我賣五毛三，拼多多上面可以賣三毛，賣了300 萬只。
如果大家只能打價格戰(zhàn)的話，沒有人打得過南方醫(yī)療——一年做 200 多億只。所以，如果大家不能夠在產品上面創(chuàng)新，最終就是拼制造能力，而創(chuàng)業(yè)公司是一定干不過制造業(yè)巨頭的。
“普通設計公司以設計稿為交付單位，優(yōu)秀設計公司以產品為交付單位，我們以渠道要不要為交付單位?！?/p>
我們的產品設計和銷量是密切掛鉤的，因為在產品設計階段，渠道、經銷商、資源方就已經全部參與了。所以我們基本上能預測產品的銷售，我們的每一個產品都是得到了渠道的認同才上線。
任何一個品牌想要快速打擊，都必須要資源的支持。我們把整個資源做了一個分類。每一個項目進來以后，我們會開始問阿里、京東、天貓、唯品等平臺、商超經銷商要不要這個產品？這都是確保我們新品牌上線以后有足夠的市場資源，包括有戰(zhàn)略資源的羅列。
我們在正式做每一個項目之前，會把資源先搞定，資源先行。資源如果談不定，寧可在整資源的時候累一點，也不要在賣的時候累一點。我們寧可累在前，因為在水上和水下的感覺是不一樣的。
而這一切都是為了最終搶奪消費者。在前面的 20 年，所有的資源、人才、資金都在思考如何搶奪消費者。大家都在搶奪流量。
但所有人會忽略一個現實是什么呢？
零售的世界永遠離不開最頂尖的貨源。
所以我們在大家并不關注貨源的時候，快速去布局貨源。當我們能夠捏住貨源，總有一天我們就一定能捏住河流。就像為什么印度一直怕中國，因為印度的兩條河流，恒河和印度河的源頭在我們的喜馬拉雅。所以我們堅信這件事情，只要我們捏住中國最優(yōu)秀的貨源，我們就能夠捏住最終這個市場。
