“開源迭代·解碼未來”源碼資本2018年年會上，源碼資本投資企業(yè)CEO們共同探討了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新零售OMO、出海、創(chuàng)業(yè)心法、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏、人才引進(jìn)與管理等多種話題，分享了自己的觀點(diǎn)。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面，源碼資本投資部副總裁呂月梅與小藥藥創(chuàng)始人李萌、銳錮商城創(chuàng)始人高瑒、掌上快銷創(chuàng)始人鄭毓彬分享了對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨大市場和如何賦能的心得與體悟。
呂月梅說：“S2B(Supply chain platform To business)已經(jīng)是初步的平臺和生態(tài)概念?？梢园奄x能的服務(wù)做到標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，最終形成生態(tài)體系，這個體系比過去傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條更有效率?！?/p>
創(chuàng)始人金句 / CEO QUOTES：
頭部品牌占比在持續(xù)下降，小而美品牌占比持續(xù)上漲。
很多友商講我要壟斷小B，倒逼上游大B，這是非常不理性的。
B2B是一條高速公路，而S2B是森林。
很多VC認(rèn)為B2B難賺錢，原因在于高速公路上車越來越多時只能打價格戰(zhàn)，仍然是賣貨行為。
只有給對方賦能，讓下游生意好做，我們的生意才好做。
批發(fā)的毛利是有限的，你幫他省幾個點(diǎn)，自己貼幾個點(diǎn)虧進(jìn)去，還不如幫他多賺幾個點(diǎn)。
能賦能幫助小B經(jīng)營自己的公司，才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該追求的本質(zhì)。
核心基礎(chǔ)是技術(shù)革命和科技的進(jìn)步。
你要吃到毛利就必須要承擔(dān)產(chǎn)業(yè)角色，我們要比普通省級批發(fā)做得更好。
我們的使命是做醫(yī)藥行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，變成醫(yī)藥行業(yè)的水和電。
如果我們把品牌到消費(fèi)者的高速公路打通，大家會發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)的效率就大大提升了。
以下為論壇環(huán)節(jié)全文
源碼資本 呂月梅：源碼成立的時候，曹總帶領(lǐng)我進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)這個大賽道，然后我們在這里面花了近四年的時間。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道上經(jīng)歷了從萌芽到非常多的創(chuàng)業(yè)者涌入但其實(shí)不夠靠譜，再到成熟穩(wěn)健，陸續(xù)出現(xiàn)非常多的投資機(jī)會的過程。我覺得我們非常幸運(yùn)，避開了一些坑，也通過與各位CEO的互動，通過對產(chǎn)業(yè)近距離的觀察和持續(xù)研究，不斷迭代行業(yè)認(rèn)知和對未來的判斷。簡單回顧一下，在投這個賽道時，我們大概提出了三個概念。
首先，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。之前曹總有一篇文章講到，九縱三橫。每一個縱是大的領(lǐng)域和大的行業(yè)。每一個行業(yè)有兩面，一面是2C，一面是2B，所有C的需求、產(chǎn)品和滿足來自于B端的供給。B端分很多的環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)、物流、商品匹配等，一直到次終端，整個鏈條我們把它定義為叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
2014-2015年，當(dāng)時的概念是B2B，B2B是指兩個環(huán)節(jié)之間的交易平臺，那會兒還是相對比較簡單的一個定義，大家還在討論是做自營還是撮合。到2017年初，出現(xiàn)了S2B概念。我自己認(rèn)為這個是對B2B很大的升級，拆開看它其實(shí)是個供應(yīng)鏈平臺的概念，指的是說我通過整合B端不同環(huán)節(jié)的資源，為最后一個層級B賦能，再由這個B給到C端，給客戶更好的服務(wù)。
最終買單的是消費(fèi)者C端，如果能夠給到它最好的服務(wù)和產(chǎn)品，我們次終端最后一層B才會有競爭力，這才是我們做S2B的意義。這是一個共性理解。今天想在座的三位CEO，他們的行業(yè)各自不同，可以一起來探討，站在他們的角度如何去理解S2B，具體怎么落地。
小藥藥 李萌：大家好！我是小藥藥的創(chuàng)始人李萌，我們是一家專注于醫(yī)藥領(lǐng)域的B2B電商及科技服務(wù)公司。醫(yī)藥行業(yè)非常傳統(tǒng)，有非常強(qiáng)的監(jiān)管門檻。我們主要服務(wù)上游的藥廠和下游數(shù)十萬家藥房和百萬家診所，除了B2B交易本身，我們還通過SaaS系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)算法為上下游賦能，降低成本提高全產(chǎn)業(yè)鏈效率。
銳錮商城高瑒：大家好！我是銳錮商城的創(chuàng)始人高瑒，銳錮商城是一個MRO工業(yè)品的自營電商平臺。我們目標(biāo)客群是全國60萬家的工業(yè)品零售次終端，包括很多KA客戶的大型終端采購。工業(yè)品市場相對比較復(fù)雜，在批發(fā)市場中通常以很混亂的方式進(jìn)行交易。銳錮商城通過自營的倉儲、物流，來給所有線下的60萬家零售商進(jìn)行賦能。
掌上快銷鄭毓彬：我是掌上快銷的CEO，我們是華南最大的快消B2B平臺，簡單講就是給小商鋪供貨，取代過往傳統(tǒng)冗長的批發(fā)渠道，直接連接品牌方和門店。我們做純自營，專注于做二三線城市。我們從2017年底進(jìn)入這個賽道，特別感謝源碼資本曹毅、星石、月梅的支持。目標(biāo)是今年底，或明年上半年，成為中國最大的自營模式快消B2B平臺。
全國性基礎(chǔ)設(shè)施
源碼資本 呂月梅：大家能否站在行業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上談?wù)剬2B的理解，以及做S2B的目標(biāo)？
掌上快銷 鄭毓彬：談S2B之前說下B2B吧，B2B是對存量市場做基礎(chǔ)設(shè)施的改造，比如快消品行業(yè)，美國的小商超包括餐飲，上游只有50-60家大型的供應(yīng)鏈企業(yè)。而中國600萬家門店的上游卻只有10-30萬小批發(fā)。沒有任何一個品牌商可以直接對接這么多的渠道商，所以在小批發(fā)之上，圍繞撮合交易和貨物分發(fā)的需求又形成大批、中批等冗長的鏈條，這從效率的角度來看是不科學(xué)的。
所以我認(rèn)為在中國商超行業(yè)，未來上游會出現(xiàn)成規(guī)?，F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈企業(yè)，這是非常確定性的機(jī)會。昨天在新消費(fèi)論壇上我們在討論一個問題，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求碎片化的趨勢很明顯，頭部品牌占比在持續(xù)下降，小而美品牌占比持續(xù)上漲。
可能想象5年后，整個消費(fèi)品市場中大比例的份額是由用戶定義非常精準(zhǔn)的的小而美品牌所占據(jù)，未來出現(xiàn)像飄柔這樣的國民品牌的幾率會越來越小，也就意味著越來越少的品牌有能力獨(dú)立去建立全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)或者完整的渠道矩陣，所以像快消B2B平臺這樣的基礎(chǔ)設(shè)施會越來越剛性。
同時我們也要對行業(yè)抱有敬畏之心。任何一個品類剛出來時都是一個新的渠道，都有自己要服務(wù)的客戶和行業(yè)鏈條的鏈主，所以要扎扎實(shí)實(shí)的把渠道價值做出來，把自己在行業(yè)鏈條上的位置明確出來。
很多友商講我要壟斷小B，倒逼上游的大B，這是非常不理性的。同時作為一個新渠道，發(fā)展是有周期的，現(xiàn)在我們快消B2B還處于行業(yè)補(bǔ)充渠道的階段，下一步會成為一個主流渠道。再后面才有可能成長為強(qiáng)勢渠道，這個周期也許會挺長， S2B的創(chuàng)業(yè)者要有耐心。
兩個曲線突破。S2B其實(shí)是做存量市場，存量生意意味著肯定是搶了某個環(huán)節(jié)的生意，我一直告訴團(tuán)隊，要有兩個邊界觀念。首先要圍繞核心用戶訴求突破行業(yè)服務(wù)水平邊界，例如在我這個生意里，小店最看重的是優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的貨源和送貨的速度，所以我們搞自營，把貨權(quán)和履約機(jī)器抓在自己手里。
這樣一來我們的模式會比較重，早期成本會比較高，但是我們的規(guī)模也在快速上漲,所以我們要研究怎樣通過規(guī)模上漲，把費(fèi)比壓下去，直到突破行業(yè)的成本效率邊界，這樣你的服務(wù)好了，效率還高，對傳統(tǒng)模式就是降維打擊。所以B2B要有兩個邊界的概念。把前面做好了，當(dāng)體量足夠大的時候，再來看怎么樣連接,做整個行業(yè)鏈條的連接，這其實(shí)是有步驟的。
源碼資本 呂月梅：我理解這是一個非常接地氣的、符合快消這個大賽道的一個解答。
充分賦能下游小B
銳錮商城 高瑒：我是學(xué)理科的，但是今天的問題很文科。S2B和B2B是語言文字上的說法，在我眼中本質(zhì)區(qū)別在于，B2B是一條高速公路，而S2B是森林。
所謂高速公路，B2B連接的是點(diǎn)和點(diǎn)之間產(chǎn)品的銷售連接。無論自營還是撮合，從上游進(jìn)貨，賣到下游去，本質(zhì)是產(chǎn)品交易。在這個過程中，更多是信息是否對稱，更赤裸的說法是價格是否透明。而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革過程中，價格是否透明已經(jīng)不夠重要。
產(chǎn)能過剩是當(dāng)前中國的大背景，價格一定會越來越透明，上游想盡快出貨，因為貨出不掉，一定會打通信息對稱。很多VC認(rèn)為B2B難賺錢，原因在于高速公路上車越來越多時只能打價格戰(zhàn)，仍然是賣貨行為。
S2B是一片森林，森林里一定是自然的生態(tài)系統(tǒng)，有水、空氣和肉，給下游B端賦予的能力是巨大的。比如在B2B的過程中，量的變化是物流配送效率的提高改變了傳統(tǒng)省代給下游次終端一周配送兩次的行為，變成今天下單，明天送貨，天天配送。
這是配送頻率的量變。質(zhì)變是什么？幫助下游B端加快庫存周轉(zhuǎn)，降低庫存壓力，去釋放下游次終端的資金流，讓它更高效做生意。這是賦能小B的其中一個例子。
只有賦能和改革的過程，未來才有可能延展到比如C2B、C2M。只有給對方賦能，讓下游生意好做，我們的生意才好做，才能打出一片你的天地。銳錮不是所有的產(chǎn)品都是最便宜的，但很多客戶仍然愿意從銳錮采購，是因為銳錮讓他們能夠賺到錢，而不是簡單降低進(jìn)價。
批發(fā)的毛利是有限的，你幫他省幾個點(diǎn)，自己貼幾個點(diǎn)虧進(jìn)去，還不如幫他多賺幾個點(diǎn)，這是整體產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。其實(shí)不只是品類結(jié)構(gòu)的改變，物流、后續(xù)服務(wù)和操作，到最后，能賦能幫助小B經(jīng)營自己的公司，才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該追求的本質(zhì)。
科技紅利是制勝秘訣
小藥藥 李萌：從宏觀角度來看，中國改革開放近40年，我們經(jīng)歷了快速發(fā)展的時期，經(jīng)濟(jì)增速長期8%以上，我們沒有經(jīng)歷過低增長或負(fù)增長。各行各業(yè)都活的很好。比如醫(yī)藥領(lǐng)域，全國藥批1萬多家，而美國是3家壟斷95%，最大的一家去年銷售兩千多億美金，在世界五百強(qiáng)排名11。
30年前的美國醫(yī)藥流通和現(xiàn)在的中國的情況類似，行業(yè)相對散亂，經(jīng)過30年大整合、信息化效率改造，留下大的巨頭。但中國的區(qū)別是，美國有30年信息化改造，而我們直接跳躍到互聯(lián)網(wǎng)，從PC跳到移動支付等等，這是B2B巨大的機(jī)會。
對于我們來說，B2B一開始是單純的賣貨。我們現(xiàn)在做的事情第一步是去中間化，把原來無效冗余的一級、二級、三級去掉。比如我們從藥廠拿貨賣給藥房，以前要經(jīng)過一二三級批發(fā)，通過小藥藥可以實(shí)現(xiàn)比如恩施土家族自治區(qū)下面村里一個村醫(yī)能夠拿到北京最核心區(qū)域藥房同樣的供給，這就是互聯(lián)網(wǎng)的紅利。
第二步，給小店賦能。有了互聯(lián)網(wǎng)工具，有算法、有數(shù)據(jù)，這是從B2B進(jìn)化到S2B的核心點(diǎn)。幫他做人臉識別、會員管理、金融，幫他打造好生態(tài)，比單純賣貨、配送更近一步。當(dāng)數(shù)據(jù)積累到一定程度之后，通過算法才有可能出現(xiàn)所謂的C2M、C2B。這是一步一步演化的過程，核心基礎(chǔ)是技術(shù)革命和科技的進(jìn)步。
源碼資本 呂月梅：李總用非常樸素的語言來描述我了們投產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的驅(qū)動力，就是看到中國產(chǎn)業(yè)的低效，去對標(biāo)歐美成熟的行業(yè)，看到了巨大空間。在歐美，從上游生產(chǎn)端到中間的流通，甚至到下游整個零售都是非常集中化，可能只有三家五家，甚至他們有的行業(yè)是自上而下由一家公司或者一個體系完成，包括生產(chǎn)流通到到最后零售所有的環(huán)節(jié)，這是極大效率的提升，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念的終極目標(biāo)。
在終極目標(biāo)之下，不可能一蹴而就。B2B可能是第一階段的打法，有第二階段2.0、3.0、4.0，S2B是當(dāng)前2.0的做法。最遠(yuǎn)的未來，我們能夠利用數(shù)據(jù)滿足客戶的需求，做定制化的生產(chǎn)，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。
掌上快銷 鄭毓彬：補(bǔ)充一下，這個過程可能比我們想象的更快。不只我們B2B、S2B的創(chuàng)業(yè)公司在努力，各行各業(yè)的巨頭也在開放，很多東西逐漸變成社會的基礎(chǔ)設(shè)施：比如供應(yīng)鏈平臺，城配的基礎(chǔ)設(shè)施，包括大的連接器(2C 場景)，這些基礎(chǔ)設(shè)施如果用的好，可以將廠—店—人很好的鏈接在一起。可能對于我們來講，怎么樣去獲得這些資源，是需要認(rèn)真考慮的事情。
小藥藥 李萌：B2B最大的機(jī)會在哪兒？前一段時間母嬰電商特別的火，有蜜芽，有貝貝，還有京東天貓母嬰，你會發(fā)現(xiàn)整個母嬰市場線上只占不到10%，90%在線下。未來最有價值的是數(shù)據(jù)，有能獲取整體行業(yè)的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)將是最有價值的，B2B的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是能力和機(jī)會去獲取行業(yè)整體數(shù)據(jù)的。
以藥品為例，全北京市通過B2C電商銷售出去的藥品不到2%，98%的銷售來自于線下藥房、醫(yī)院、診所。通過賦能下游的信息化系統(tǒng)和給予SaaS改造，交易和數(shù)據(jù)都在渠道內(nèi)累積。比如年初時，我們就提前感知到了流感爆發(fā)，因為我們監(jiān)測到了感冒藥、抗生素以及診所處方的銷售數(shù)據(jù)異常。
源碼資本 呂月梅：為什么我們產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會持續(xù)有價值？正如李總所言，其實(shí)是有數(shù)據(jù)。而且這個數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)非常的大，有非常多節(jié)點(diǎn)，掌握這些數(shù)據(jù)，短期是我們S2B的一個方向，長期也是我們賴以生存持續(xù)跟C端巨頭抗衡的價值點(diǎn)、立足點(diǎn)。
產(chǎn)業(yè)角色定位
源碼資本 呂月梅：我們先回到S2B，想問問大家具體是怎么落地的？
銳錮商城 高瑒：工業(yè)品S2B的過程要從產(chǎn)業(yè)決策來看。S2B在森林的情況下怎么運(yùn)作？B2B所承擔(dān)的產(chǎn)業(yè)角色只是個產(chǎn)品的交易過程。但在產(chǎn)業(yè)演變過程中會有很多角色變化，比如一批承擔(dān)集貨功能，二批承擔(dān)散貨職能，零售承擔(dān)服務(wù)職能。
從毛利分布看，很多創(chuàng)業(yè)者會說萬億級市場，但這中間有多少是你能吃到的？比如工業(yè)品萬億市場里，6000億是工廠出廠價，只要你不開工廠，這6000億跟你一點(diǎn)關(guān)系沒有。渠道里會有1200億到1800億的增加值，零售端產(chǎn)生3000億的增加值。
你要吃到毛利就必須要承擔(dān)產(chǎn)業(yè)角色，我們要比普通省級批發(fā)做得更好。物流方面，我們要更快速，銳錮提出了方便、快捷、有保障的服務(wù)理念。產(chǎn)品方面，普通B2B可能想辦法把產(chǎn)品賣給你。我們想到的是怎樣組成產(chǎn)品線，幫客戶提前篩選好賺錢的好產(chǎn)品。
當(dāng)客戶挑選時，我們能引導(dǎo)他挑選更適合他的產(chǎn)品，幫他通過互聯(lián)網(wǎng)手段、CRM等分析出某款產(chǎn)品是不是囤貨太多。我們給予客戶更好的服務(wù)，讓他們覺得我們不是賣貨的公司，而是幫他更好做生意的一個大靠山。
小藥藥 李萌：我們的使命是做醫(yī)藥行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，變成醫(yī)藥行業(yè)的水和電?，F(xiàn)在產(chǎn)業(yè)里面沒有更先進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營公司。以藥品為例，有大的一級批發(fā)商，只承擔(dān)搬運(yùn)、賒貨金融的服務(wù)，非常初級。但無論上游還是下游，需求點(diǎn)都非常多。2B的客戶不同于2C，采購是為了服務(wù)他的消費(fèi)者，藥店老板要靠這個養(yǎng)家糊口，需要資金，需要被培訓(xùn)，需要促銷，需要引流，還需要擴(kuò)張。這些是真正的賦能點(diǎn)。
生產(chǎn)企業(yè)也需要賦能，很多單品年銷過十億的藥品，藥廠不清楚貨品在渠道內(nèi)的情況，也不知道最終賣給了誰。我們先往前跑，把科技手段、基礎(chǔ)設(shè)施、賦能做出來后，體量很快就能起來。行業(yè)留給我們非常多的機(jī)會，把基礎(chǔ)設(shè)施這件事情做好，幫上下游解決的問題，多維度賦能。為什么有些小批做得好，在區(qū)域內(nèi)沒有敵手，因為它把用戶大部分痛點(diǎn)都解決了，但是這是相對低效的線下貼身服務(wù)。
我們要做的是把流程標(biāo)準(zhǔn)化，通過科技手段從時間、空間上復(fù)制這種服務(wù)并且附能，這是S2B最應(yīng)該做的事情。
掌上快銷 鄭毓彬：我非常認(rèn)同李總的觀點(diǎn)，很多行業(yè)現(xiàn)在都很原始。快消品天然是被消費(fèi)者消費(fèi)的，行業(yè)最終的模式一定是B2B2C。過往像一線的護(hù)發(fā)品牌30%的成本花在渠道上，25%成本花在對消費(fèi)者營銷上，無論渠道還是營銷，最終都是希望把錢花到消費(fèi)者上，如果我們把品牌到消費(fèi)者的高速公路打通，大家會發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)的效率就大大提升了。
源碼資本 呂月梅：最后做個總結(jié)，S2B已經(jīng)是初步的平臺和生態(tài)概念。大家剛才探討如何去賦能，有什么維度，包括IT、金融、物流、商品、自有產(chǎn)品、外部流量、新增流量等不同角度，可以把賦能的服務(wù)做到標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，最終形成生態(tài)體系，而我們是這個體系的核心，這個體系比過去傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條更有效率。類似于水從高處往低處流，產(chǎn)業(yè)也會自然而然地從一個低效的狀態(tài)往高效的狀態(tài)去演進(jìn)。
