連續(xù)兩個(gè)月，廖川沒有睡過一個(gè)安穩(wěn)覺。
生鮮增量市場(chǎng)擴(kuò)展遭遇瓶頸，他在2016年年初迎來最艱難的時(shí)刻。此前，他希望從幫助便利店增加生鮮品類入手，搭建一個(gè)生鮮B2B平臺(tái)。然而，到了2016年5月，他發(fā)現(xiàn)效果并不理想，不得不思考轉(zhuǎn)型。
反思之下，他將目光瞄準(zhǔn)存量市場(chǎng)，利用信息化供應(yīng)鏈體系，簡(jiǎn)化傳統(tǒng)分銷層級(jí)，直接對(duì)接上游品牌商和終端商家，為線下便利店提供智能采購、倉儲(chǔ)和物流等全品類快消品供應(yīng)鏈服務(wù)。
成果顯而易見。2016年5月底，團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型后的第一個(gè)月就實(shí)現(xiàn)日銷售額10萬元。至今，項(xiàng)目已覆蓋上海、蘇州、寧波、無錫等4座城市的2萬家便利店，SKU接近4000個(gè)。
融資方面也屢傳喜訊。2016年，團(tuán)隊(duì)相繼獲得了真格基金、徽瑾?jiǎng)?chuàng)投等機(jī)構(gòu)的投資。次年9月，鮮世紀(jì)完成近億元B輪融資，投資方為IDG、徽瑾?jiǎng)?chuàng)投、星瀚資本、真格基金、世紀(jì)資本和上?；バ拧?/p>
試錯(cuò)3個(gè)月
電商從業(yè)多年，廖川深諳行業(yè)動(dòng)向。創(chuàng)辦鮮世紀(jì)之前，他曾在一號(hào)店和本來生活網(wǎng)任CTO。期間，他發(fā)現(xiàn)飲料、生鮮等品類的線上運(yùn)營效率并不比線下高，“B2C模式不會(huì)顛覆整個(gè)零售行業(yè)，這些品類依然是線下為王”。
他斷定便利店依然有巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：要么自己開店，要么為便利店服務(wù)。兩相對(duì)比，他選擇了后者，一來，自己沒有開店經(jīng)驗(yàn)，二來，此前的從業(yè)經(jīng)歷讓他對(duì)供應(yīng)鏈管理駕輕就熟。
2015年6月，廖川啟動(dòng)鮮世紀(jì)項(xiàng)目，希望從生鮮品類切入，為便利店提供供應(yīng)鏈服務(wù)。究其原因，他分析稱，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系原始落后，商品不僅需要層層批發(fā)加價(jià)，有時(shí)還需要店家自己取貨，而生鮮品類對(duì)供應(yīng)鏈的依賴性更高，普通便利店很難增加該品類。
為驗(yàn)證商業(yè)模型，他跟小伙伴連續(xù)在上海浦東新區(qū)的東旭院小區(qū)水3個(gè)月，了解便利店的實(shí)際痛點(diǎn)和需求。方法看上去“簡(jiǎn)單粗暴”——手把手教便利店賣生鮮。
通過與便利店老板協(xié)商，他們?cè)诒憷牝v出一個(gè)3平米左右的空間，擺放生鮮貨架。團(tuán)隊(duì)將批發(fā)的生鮮包裝和定價(jià)后送到便利店，以此解決生鮮價(jià)格不穩(wěn)定、管理不便、物流不及時(shí)等問題。便利店只管售賣，可獲得20%的毛利。
為說服便利店老板合作，廖川還曾與小伙伴主動(dòng)幫店主發(fā)傳單?！坝袝r(shí)會(huì)被城管阻攔?！边^程雖艱辛，但他們發(fā)現(xiàn)社區(qū)便利店做生鮮品類“前景廣闊”，因?yàn)樯r不僅能為門店帶來客流，還可以增加其他商品的銷售。
8月，鮮世紀(jì)獲得來自真格基金的100萬美元投資。廖川坦言，從與真格接觸到收款僅一周時(shí)間，“他們看中的應(yīng)該是我們?cè)诠?yīng)鏈方面的積累”。
廖川由此開始招兵買馬，將團(tuán)隊(duì)從五六個(gè)人擴(kuò)充到了二十余個(gè)。市場(chǎng)拓展也在加速推進(jìn)，月均覆蓋100余家，“最好的時(shí)候月銷售額300多萬元”。
但問題也隨之而來。生鮮不易管理、運(yùn)營成本高、B端新用戶培訓(xùn)難度大……“十家店里只有兩三家能做成，爆炸性不夠?！?/p>
繼續(xù)前行，可能死路一條。廖川不得不思考轉(zhuǎn)型：既然增量市場(chǎng)跑不通，那存量市場(chǎng)呢？
采購成本降低3~5個(gè)百分點(diǎn)
在廖川看來，增量市場(chǎng)需要大量的時(shí)間和資金去積累，但存量市場(chǎng)未必。基于這個(gè)思考，團(tuán)隊(duì)決定利用此前的供應(yīng)鏈積累，直接對(duì)接上游品牌商和終端商家，為線下便利店提供智能采購、倉儲(chǔ)和物流等全品類快消品供應(yīng)鏈服務(wù)。
事實(shí)上，早在做生鮮B2B平臺(tái)時(shí)，團(tuán)隊(duì)已搭建起完善的供應(yīng)鏈體系。此時(shí)，他們需要做的無非是將快消品品類植入其中，涉及智能采購、倉儲(chǔ)和物流等方面。
采購方面，團(tuán)隊(duì)越過批發(fā)商，直接與上游品牌商合作。目前，鮮世紀(jì)已與50余家品牌商建立了直采合作，包括可口可樂、康師傅、老干媽等。
采購的快消品可存儲(chǔ)到鮮世紀(jì)自建的倉儲(chǔ)端，商家下單后由倉儲(chǔ)員通過PAD完成分揀、發(fā)貨。廖川解釋道，所有分揀員手持一臺(tái)PAD，在接收到系統(tǒng)提醒后，可根據(jù)具體信息將不同小區(qū)的訂單進(jìn)行分揀，等待物流取貨。
而完成從品牌商到便利店這一流程的重要環(huán)節(jié)是物流。鮮世紀(jì)現(xiàn)有合作車輛上百輛。負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)能囕v上線后可根據(jù)據(jù)地圖分單系統(tǒng)、物流交接系統(tǒng)和物流評(píng)價(jià)體系連接整個(gè)物流環(huán)節(jié)，具有極高的時(shí)效性，當(dāng)天中午十二點(diǎn)前下單可當(dāng)天送達(dá)，十二點(diǎn)以后下單次日達(dá)。
運(yùn)用這套供應(yīng)鏈模式，他們發(fā)現(xiàn)，自己的系統(tǒng)可以將便利店的進(jìn)貨成本降低3~5個(gè)百分點(diǎn)，且便利店也不再存貨?！?016年5月，快消品日銷售額就已近十萬，原來則要花半年的時(shí)間才能做到”。
當(dāng)然，取得這一成績(jī)團(tuán)隊(duì)也是下了苦工的。為了獲得B端客戶，業(yè)務(wù)員親自到社區(qū)便利店一單一單地引導(dǎo)便利店老板下單?！巴ǔＴ谕瓿扇龁魏?，他們就會(huì)覺得我們還是很靠譜的，也就成為了我們的客戶。”而“靠譜”的背后恰恰是一套完整的智能化供應(yīng)鏈體系。
過程中，廖川還曾多次蹲點(diǎn)批發(fā)市場(chǎng)，與店主聊天?！暗?016年12月，我們基本證明了這套供應(yīng)鏈體系比傳統(tǒng)模式效率更高?！睆钠謻|新區(qū)開始，團(tuán)隊(duì)在半年內(nèi)將模式復(fù)制到上海各區(qū)。
盈利方面，項(xiàng)目主要來自于優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高物流效率，從中獲取更高的運(yùn)營利潤。
去年9月，鮮世紀(jì)獲得IDG、徽瑾?jiǎng)?chuàng)投、星瀚資本、真格基金、世紀(jì)資本和上?；バ诺葯C(jī)構(gòu)近億元的投資。鮮世紀(jì)由此開始異地?cái)U(kuò)張，先后進(jìn)軍蘇州、寧波、無錫，累計(jì)覆蓋了2萬家便利店，SKU接近4000個(gè)。廖川表示，接下來將繼續(xù)擴(kuò)充華東地區(qū)的市場(chǎng)，今年目標(biāo)是將覆蓋城市擴(kuò)充到10個(gè)。
