梳理2017年的「新零售」動(dòng)作，大致可分為3類：①實(shí)體店體驗(yàn)化。零售+餐飲，零售+科技，賣點(diǎn)是「新零售」下的「新體驗(yàn)」；②線上流量線下化?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭入股永輝、大潤(rùn)發(fā)，賦能夫妻老婆店，打通物流、支付系統(tǒng)；③新業(yè)態(tài)、新技術(shù)應(yīng)用化。無(wú)人便利店，無(wú)人貨架，智能貨柜開始規(guī)模布局，進(jìn)一步縮小貨品和用戶距離。
然而，無(wú)人貨架戰(zhàn)略性收緊，巨頭入局暫無(wú)顯效，盒馬擴(kuò)張速度遠(yuǎn)不如預(yù)期。新零售到底「新」從何來(lái)，還是資本吹來(lái)的春風(fēng)？新零售到底「新」向何處，還是會(huì)在時(shí)間中歸于沉寂？
近日，野草專訪銀河系創(chuàng)投合伙人「蔡景鐘」先生，詳細(xì)講述沃爾瑪，Costco等零售巨頭的演變和選擇，剖析零售的本質(zhì)和背后的規(guī)律，辨析中國(guó)零售的未來(lái)格局，或許你可以借此看見零售的來(lái)處和去向。
「會(huì)員制」就是20年前的「新零售」
1962年，沃爾瑪起步于美國(guó)阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)上，最早的業(yè)態(tài)就是社區(qū)小標(biāo)超。后面發(fā)展到一定規(guī)模，歐洲出現(xiàn)了「家樂(lè)福」這一新業(yè)態(tài)，于是沃爾瑪在80年代開始向大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型。
同樣的，沃爾瑪里有一個(gè)業(yè)態(tài)是「山姆會(huì)員店」，是跟Price Club學(xué)的，當(dāng)時(shí)老山姆去看了這個(gè)業(yè)態(tài)，發(fā)覺十分好玩，原來(lái)零售還可以這么做，把倉(cāng)庫(kù)一打開，只開放給會(huì)員。
后來(lái)，Price Club演變?yōu)楝F(xiàn)在的Costco，可見「山姆會(huì)員店」和Costco本質(zhì)上是沒(méi)有區(qū)別的，出自同一個(gè)基因。
沃爾瑪?shù)暮诵氖墙?jīng)營(yíng)「商品」，相對(duì)的，經(jīng)營(yíng)「客戶」，也就是「會(huì)員制」的「山姆會(huì)員店」，可以說(shuō)是沃爾瑪體系里的異類。
在百分百的會(huì)員體系下，顧客要先交300元的會(huì)員費(fèi)才能買東西，這背后考驗(yàn)的是會(huì)員對(duì)平臺(tái)的信任，也代表平臺(tái)對(duì)會(huì)員的承諾：我的東西是可信賴的，價(jià)格不會(huì)有暴利，品質(zhì)也可以放心，不用會(huì)員費(fèi)心挑選，所有的商品都是經(jīng)過(guò)我們層層把關(guān)，擺在貨架上的。
后來(lái)「山姆會(huì)員店」和京東合作，也是一樣的邏輯，我賺的是會(huì)員費(fèi)，商品上的價(jià)差是很薄的。為什么Costco承諾只收14%的商品利潤(rùn)？商品的盈利只是去彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
其實(shí)90年代「山姆會(huì)員店」進(jìn)入中國(guó)時(shí)，最早的承諾是5個(gè)點(diǎn)的毛利，在20年前，土地便宜、租金便宜、人工便宜，5個(gè)點(diǎn)就夠了。所以不管是5%還是14%，邏輯是相通的，也是可行的。
某種程度上，「會(huì)員制」就是20年前的「新零售」。它不是簡(jiǎn)單的7FRESH，也不是單純的線下倉(cāng)儲(chǔ)式，其核心是會(huì)員發(fā)自內(nèi)心的熱愛，也就是小米講的「粉絲經(jīng)濟(jì)」。300塊一個(gè)會(huì)員，一萬(wàn)個(gè)就是300萬(wàn)，實(shí)際上，在深圳生意最好的一家「山姆會(huì)員店」，一年的銷售額已經(jīng)是20多億。
從社區(qū)店，到百貨、大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心，一直到現(xiàn)在的會(huì)員店、電商、體驗(yàn)店，可以發(fā)現(xiàn)，零售的本質(zhì)沒(méi)有改變過(guò)，新零售也未曾打破，就是用新的技術(shù)手段，用新的環(huán)境去更好的滿足客戶的需求。
零售B2B服務(wù)有巨大機(jī)會(huì)
2018年，Costco要進(jìn)中國(guó)，不僅要面臨各式業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，更重要的是，已經(jīng)失去了慢慢成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。Costco在美國(guó)做得很好，來(lái)到中國(guó)，它的供應(yīng)鏈體系卻不是一夜之間能夠搬過(guò)來(lái)的，能迅速?gòu)?fù)制的只有經(jīng)驗(yàn)。
其實(shí)早在2000年，Costco就有進(jìn)軍中國(guó)的打算，CEO人選都已經(jīng)找好，安排在臺(tái)灣學(xué)習(xí)?？稍诋?dāng)時(shí)，Costco在美國(guó)還有很大的發(fā)展空間，還沒(méi)有到逼不得已要去國(guó)際化的階段。用邊際效應(yīng)去看當(dāng)時(shí)的情況，同樣的資金，在美國(guó)可以穩(wěn)妥的把公司做起來(lái)，有很高的收益。如果分出精力來(lái)做中國(guó)市場(chǎng)，5年、10年之后還不知道能不能走出來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)太大。
國(guó)際化是一個(gè)過(guò)程。當(dāng)年的困境對(duì)于現(xiàn)在的Costco而言，也是成立的。到中國(guó)做生意，不是簡(jiǎn)單的把一個(gè)模式拿過(guò)來(lái)，它的商品力，它的供應(yīng)鏈體系，都需要一個(gè)很長(zhǎng)的磨合期?；趯?duì)客戶需求的洞察，不斷的去試錯(cuò)、調(diào)整、優(yōu)化，做增量，做積累，直到供求關(guān)系達(dá)到平衡。
當(dāng)然，Costco還有一個(gè)機(jī)會(huì)。20多年以來(lái)，中國(guó)已經(jīng)被外資培養(yǎng)起一批優(yōu)秀的供應(yīng)商。一個(gè)供應(yīng)鏈體系基本成型，模式和體系不斷磨合，才有了今天的盒馬鮮生，7 FRESH。它們善于借力，快速成長(zhǎng)，沒(méi)有這個(gè)體系很難實(shí)現(xiàn)當(dāng)下的零售擴(kuò)張速度。
像沃爾瑪原來(lái)的供應(yīng)商，每一個(gè)菜販子，你把他訓(xùn)練成一個(gè)供應(yīng)商，不是那么容易的。2000年的時(shí)候，我們的采購(gòu)人員去跟每個(gè)區(qū)域里送菜的供應(yīng)商溝通，那個(gè)時(shí)候正好有「千年蟲」（一種計(jì)算機(jī)程序故障）的危機(jī)，工作人員去關(guān)心他們，一個(gè)供應(yīng)商說(shuō)，我們的菜很干凈的，沒(méi)有千年蟲。
所以那個(gè)時(shí)候，沒(méi)有人懂系統(tǒng)，也沒(méi)有數(shù)據(jù)、效率的概念，沃爾瑪一步一步的培養(yǎng)了人，搭建了體系，并穩(wěn)定了貨源。
我認(rèn)為，零售B2B服務(wù)還是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。巴菲特投的公司不是很多，其中就有一家為零售做服務(wù)的貨架公司。他認(rèn)為在零售業(yè)，哪家做的好不重要，對(duì)賣貨架的人而言，只要你做的好，肯定是誰(shuí)都會(huì)買的。
零售的兩大趨勢(shì)
過(guò)去兩年很有意思，線上線下融合趨勢(shì)明顯。永輝、沃爾瑪、京東、蘇寧都拿到了一些互聯(lián)網(wǎng)公司的投資，也在供應(yīng)鏈端反向去完善互聯(lián)網(wǎng)體系。
這里面我觀察到兩個(gè)現(xiàn)象。第一，超大型賣場(chǎng)小型化。去靠近社區(qū)，而不是去靠近十字路口、新街口，它們會(huì)離開這些商業(yè)旺地，最貴的地方，跟社區(qū)靠近，并做得小一點(diǎn)。
第二，第三代零售商在崛起，何謂第三代呢？沃爾瑪、永輝是屬于第一代。
第二代以家家樂(lè)、步步高為代表，區(qū)域性明顯，具有一定規(guī)模，也有一定歷史，起步稍晚一些。
第三代是現(xiàn)在崛起的一批區(qū)域性更小的企業(yè)，例如在福州的「冠超市」。它們?cè)趭A縫里殺出來(lái)，在第一陣營(yíng)和第二陣營(yíng)的大本營(yíng)里瘦身擠出來(lái)，不會(huì)做得很大，貼近社區(qū)，生鮮供應(yīng)能力很強(qiáng)。他們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿不在國(guó)內(nèi)，直接到國(guó)外去學(xué)習(xí)，到歐洲去學(xué)習(xí)，歐洲小鎮(zhèn)上是什么樣的業(yè)態(tài)，他們就做成什么樣。德國(guó)的標(biāo)桿就是「ALDI」。
我?guī)笥讶ァ腹诔小?，到門口他就問(wèn)我，這是國(guó)外的超市嗎？你想象不到這個(gè)超市是從平潭，一個(gè)小縣城，一個(gè)小島，很小的一個(gè)島上起步的公司，在福州。
到今天為止，中國(guó)的零售格局比前兩年清晰多了。第一，中國(guó)和歐洲國(guó)家相比，區(qū)別在于居住的集中度和分散性。亞洲是一個(gè)密集型的區(qū)域。這個(gè)就決定了在中國(guó)，包括電商的線上交易會(huì)有很大的市場(chǎng)。
第二是基礎(chǔ)設(shè)施，正因?yàn)榄h(huán)境密集，傳統(tǒng)的零售業(yè)效率不是很高，留下很大的空間給這一撥互聯(lián)網(wǎng)公司做強(qiáng)，比如外賣服務(wù)、商超配送服務(wù)。
如果反過(guò)來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)公司晚幾年，這步零售做得很強(qiáng)大了，就像在香港，零售業(yè)很密集，但也很方便。我不需要互聯(lián)網(wǎng)，到樓下菜市場(chǎng)、超市，生鮮品質(zhì)都很好，電商的機(jī)會(huì)還是很少的。
中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)把零售基礎(chǔ)，特別是物流、支付都做起來(lái)了，和其它國(guó)家形成了差距。在未來(lái)，物流體系有了密度，交付，履約的成本更低的時(shí)候，確實(shí)在線上會(huì)有很大的優(yōu)勢(shì)。
所以我認(rèn)為，未來(lái)的中國(guó)零售行業(yè)會(huì)形成這樣一個(gè)格局：
第一，在人口密集的北上廣深，無(wú)論是生鮮、日用品，還是3C，電商仍然是一個(gè)很大占比的渠道。
第二， 在二三線城市，離社區(qū)很近的小型店會(huì)有比較大的發(fā)展空間。
他們離社區(qū)非常近，生鮮的能力很強(qiáng)，在當(dāng)?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)的滲透率相對(duì)較低，消費(fèi)習(xí)慣偏傳統(tǒng)。大媽去買菜，還是覺得這里挑一挑，葉子撥一撥，是更靠譜的。
