易果現(xiàn)在扮演著兩種角色，一個是阿里新零售生態(tài)圈的一員，要平衡與阿里的節(jié)奏；另一個是做B2B生鮮供應鏈的賦能平臺。
在過去的2017年，易果完成了100億的銷售額。在生鮮電商1300億的大盤子里，易果生鮮占據(jù)生鮮電商市場份額的2~3%。
作為阿里新零售的一員，易果在發(fā)展路徑上與阿里相似，“做平臺不擁有”、“只賦能不深度運營”，易果從生鮮電商轉(zhuǎn)型成了一個“幕后”的生鮮供應鏈賦能平臺，想成為生鮮行業(yè)的基礎設施“水電煤”。
2017年的這次轉(zhuǎn)型對于易果而言是突破性的。生鮮行業(yè)的根本問題是上游、是供應鏈、是物流。易果憑借12年的行業(yè)經(jīng)驗，同時依靠“阿里的全渠道、安鮮達冷鏈、云象供應鏈”三個維度的優(yōu)勢，順利轉(zhuǎn)型成為一名賦能者，為當前大火的新零售提升效率。
在外界看來，易果2017年一直都在做加法，但易果生鮮聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊表示，易果在內(nèi)部一直在做減法。
2013年與阿里合作是易果的一次重大轉(zhuǎn)型，隨后代運營天貓超市、蘇鮮生等業(yè)態(tài)，作為阿里、蘇寧唯一的B2C合作伙伴，易果積累了全渠道流量和資源，為后端的發(fā)展積累了經(jīng)驗，了解了生鮮新零售消費者的喜好。
在上游，易果在2016年成立云象供應鏈。生鮮的特性導致上游難以標準化，而云象供應鏈可以介入上游農(nóng)業(yè)，反向為生產(chǎn)端提供市場需求，推動農(nóng)產(chǎn)品上游標準化。
在物流上，易果自成立之初就在自建物流，2015年將自建物流“安鮮達”獨立出來單發(fā)展。金光磊告訴零售前沿社，安鮮達目前已在全國15個城市設立24個物流基地，服務范圍輻射300多個城市。在部分城市，安鮮達正通過搭建高密度的前置倉體系，延伸物流毛細血管，比如，其已在上海設立了40多個前置倉，可實現(xiàn)1小時送達。
總結(jié)來看，易果是一個全鏈路的生鮮運營平臺，上游供應鏈有云象供應鏈，物流有安鮮達冷鏈物流公司，在前端，除了天貓生鮮、蘇鮮生之外，易果在天貓生鮮平臺為2000家店鋪提供服務，讓這些商家省去了供應鏈、倉配、終端配送體系、品控等步驟。金光磊認為，在未來，基于易果的全鏈路平臺，生鮮新零售企業(yè)會變得很簡單。
易果在全鏈路的供應下積累了原始數(shù)據(jù)，如今也在布局生鮮數(shù)字化，金光磊認為數(shù)字化運營可以解決生鮮新零售所面臨的問題，但數(shù)字化也不是最后的解決辦法，因為生鮮門店的發(fā)展水平不一，比如二三線城市的大部分的社區(qū)門店都很落后，數(shù)字化與門店很難結(jié)合。
據(jù)金光磊介紹，云象供應鏈、安鮮達冷鏈物流、線上線下結(jié)合的全渠道體系，這三大核心業(yè)務板塊構成了易果的生鮮賦能生態(tài)。易果之所以能賦能生鮮新零售，是將以下三個優(yōu)勢模塊化，再根據(jù)企業(yè)的需要進行排列整合，針對不同企業(yè)進行定制化服務。
易果作為一個平臺，不做深入的運營，只是做系統(tǒng)和場景的實驗，輸出的是供應鏈。
從客戶的角度來說，需要找到典型的業(yè)態(tài)進行合作，案例成功之后再對外輸出。當易果能夠提供足夠多的案例時，意味著易果越來越模塊化，能排列組合的方案也就越來越多，這種賦能更像是定制化的服務。
易果最典型的兩個案例，一個是與好鄰居便利店合作，另一個是戰(zhàn)略投資了無人貨架哈米。
2018年1月3日，易果宣布戰(zhàn)略領投無人貨架企業(yè)哈米科技，早在2017年8月，哈米與易果就達成戰(zhàn)略合作，由易果為哈米提供商品供應鏈、物流供應鏈以及消費數(shù)據(jù)沉淀。易果向哈米開放自己的供應鏈，為哈米客戶提供1小時送達服務，并接入哈米數(shù)據(jù)，根據(jù)其用戶數(shù)據(jù)優(yōu)化SKU和配送。
接入易果對哈米而言，可以直接獲取易果供應鏈4000多個SKU，履單成本降幅達到80%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從21天降至5天。因為無人業(yè)態(tài)前端運營的密度不夠，在整個銷售體系沒有起來之前，很難降低單體成本。
戰(zhàn)略投資哈米，是因為金光磊認為單個貨架純粹是一個新的零售場景，作為一個新的流量入口，可以幫助易果抓到一些新消費者。金光磊認為，無人貨架的價值在于場景的深挖，單體的價值并不大，關鍵是價值是給消費者提供了哪些服務。
2017年10月29日，鮮生活、易果、綠城服務宣布以8400萬美元全資收購好鄰居。合作后有什么效果呢？以位于北京農(nóng)科院的的好鄰居樣板為例，當前高峰期訂單近500元，日均訂單是300單，隨著生鮮品類的增加，線下客單價可達20元左右。
其官方數(shù)據(jù)顯示，自2017年12月21日全面升級后，這家店的日均線上訂單從80增長至300，日均銷售額翻了約4倍至10650元，單周購買兩次人群比例從7%增長至12%
從實操層面來說，易果連接的并不止好鄰居和哈米，而是向公眾傳達出：易果要做一個開放的平臺的理念。
金光磊表示，在春節(jié)前后，易果將嘗試不同業(yè)態(tài)下不同類型的門店，從單店的操作流程上來說，已經(jīng)有了成功的模型，可以實現(xiàn)快速的復制了。
易果從流量、商品、物流上賦能生鮮新零售，用金光磊的話說，新零售需要專業(yè)的分工和協(xié)同，不是一個人、一個團隊就可以完成的，需要的是互相協(xié)調(diào)、相互合作。
“生鮮新零售競爭應遵循‘木桶效應’，決定勝負的不是跑得最快的那環(huán)，而是其短板。”易果生鮮聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊說，要想在生鮮新零售領域跑贏，必須從短板出發(fā)。
生鮮的短板決定了什么應該是快的，什么應該是慢的。
回到生鮮行業(yè)本身，這是一個“越往上游越慢，越往零售端發(fā)展越快”的生意。在上游，農(nóng)業(yè)非標準化的特點，以及天氣等外界因素的干擾，使得上游種植生產(chǎn)的很難改造。但是在零售端，金光磊說，在淘寶、天貓開店速度很快，但是核心還是在上游供應鏈上，上游和中間的物流是“快”不了的。
對于生鮮而言，并不是人和錢的問題，而是時間的問題，易果在生鮮行業(yè)沉淀12年的時間，金光磊說，踩過的雷、趟過的坑、犯過的錯都需要時間來彌補，這是一個需要積累經(jīng)驗的生意。
金光磊表示，易果可以幫助同業(yè)態(tài)做好生鮮這個業(yè)務，易果供應鏈的關鍵只是生鮮，只要你做的是生鮮，易果就可以針對不同的渠道、不同的模式，建立不同的生鮮云解決方案?！靶铝闶垡欢ú皇菃未颡毝?，而是相互成就”，生鮮越往上游越重、越往上游越慢。
從一個垂直的電商平臺到運營商，在接下來的生鮮新零售上，金光磊除了用易果繼續(xù)賦能新零售，還看到了新的發(fā)展機會，比如垂直類的生鮮電商一定是有前途的，但是要找到合適的定位；再比如，想要做好垂直電商，必須接入后端供應鏈的完成體系。
如今的零售發(fā)展是會變化多端的，行業(yè)在不斷迭代，發(fā)展速度也會越來越快，金光磊說：“今天我們討論的模式，可能兩個月以后又會產(chǎn)生新的模式，但我不認為新生事物能輕易的代替原有業(yè)態(tài)?！?/p>
