如今，許多企業(yè)正試圖大力扭轉(zhuǎn)收入疲軟的頹勢，為投資者帶來更豐厚的回報(bào)。
有些正疲于抗擊主動(dòng)投資者掌控公司的圖謀，有些在試圖存活和重組，有些則在避免破產(chǎn)的命運(yùn)。
各類企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)盈利型增長的唯一手段就是削減成本，而且通常是大幅度削減。
在21世紀(jì)初這樣全球互聯(lián)互通、以數(shù)字化擺脫中間渠道、競爭極為激烈的市場中，當(dāng)事關(guān)利潤時(shí)，沒有任何避風(fēng)港。
企業(yè)在集中精力開源時(shí)，同樣也需要嚴(yán)格地做到節(jié)流。如同有機(jī)體一樣，盈利型的增長離不開同樣大力度的修剪。
企業(yè)增長乏力、地緣政治壓力徒增、監(jiān)管力度趨嚴(yán)、數(shù)字化變革加快……2017年注定成為了充滿疑問的一年。企業(yè)如何在當(dāng)今艱苦的商業(yè)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)并保持增長?
搭建重塑增長的框架
增長對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。因?yàn)橹挥型ㄟ^增長和業(yè)務(wù)增長才能給我們的客戶帶來最大的價(jià)值和利益。但在調(diào)查了全球200家大公司之后，我們發(fā)現(xiàn)只有6%的公司在增長。
這意味著只有非常低的比例的公司在10到15年內(nèi)才能獲得穩(wěn)定的增長，而約40%的公司屬于心不在焉的類型，有14%的公司屬于類型戰(zhàn)略空缺。
所謂戰(zhàn)略型企業(yè)指的是他們沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，他們的增長是由于大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是好的，但是一旦經(jīng)濟(jì)不好他們也就沒有辦法成長。
因此，我們需要專注于這6%的公司，看看他們?cè)谧鍪裁?。也許我們可以從他們的成功經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，這樣其他公司就可以學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)他們成長的因素，從而實(shí)現(xiàn)他們自己的成長。
因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)公司來說,不能僅僅依靠光明的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來推動(dòng)整個(gè)公司的發(fā)展,但是應(yīng)該無論在良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境或壞的環(huán)境應(yīng)該經(jīng)濟(jì)增長的能力,同時(shí)在短期內(nèi)和長期范圍尋求增長目標(biāo)。
準(zhǔn)備這樣做的公司6%將能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的年度增長，并為其股東創(chuàng)造收入，因?yàn)樗鼈冇行У刂厮芰怂鼈兊脑鲩L引擎。
而重塑增長包含四個(gè)要素。
有戰(zhàn)略
首先就是每一個(gè)公司都要有一個(gè)獨(dú)特的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略決定公司的價(jià)值主張，并且要努力體現(xiàn)差異化的能力。
減少成本
一個(gè)公司要想盈利不可能在各方各面都不斷增加成本，我們要聚焦于那些能夠給我們帶來增長的成本。一般來說應(yīng)該有30%的成本聚焦于我們公司的戰(zhàn)略。
重新設(shè)計(jì)組織的架構(gòu)
讓組織的架構(gòu)能夠支持我們的增長，這意味著設(shè)計(jì)一套管理的機(jī)制和方案來鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓員工更有靈活性、機(jī)動(dòng)性和自主性，而不是把所有的權(quán)力都抓在自己的手中，這樣我們才能夠去推動(dòng)它的增長。
推動(dòng)企業(yè)文化的變革
因?yàn)槿绻挥泄镜淖罡吖芾韺又铝τ谶@種文化的變革，致力于去削減成本，公司的發(fā)展就不具有可持續(xù)性，只有公司的每一個(gè)人都參與到削減成本的過程當(dāng)中為公司進(jìn)行考慮，才能夠真正重塑公司的增長。
這四個(gè)要素，所有的企業(yè)不能只做其中的一個(gè)或者是兩個(gè)，而是必須每一個(gè)方面都要兼顧到，要做很多年，一直去堅(jiān)持就可以最終幫助企業(yè)重塑增長。
每一個(gè)公司都應(yīng)該意識(shí)到重塑增長是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，不是一成不變的。
公司必須要關(guān)注到整個(gè)市場的動(dòng)態(tài)，關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的動(dòng)態(tài)，從而針對(duì)這些動(dòng)態(tài)做出相對(duì)的決定和政策的轉(zhuǎn)變，而且每三年都應(yīng)該有一個(gè)政策和戰(zhàn)略的調(diào)整，這樣才能夠更好的去適用于市場和適用于發(fā)展。
所以對(duì)于重塑增長的這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，還要注意當(dāng)公司在改變，在調(diào)整戰(zhàn)略之后，所有相關(guān)的其他要素也都要有所轉(zhuǎn)變。
即調(diào)整自身戰(zhàn)略的時(shí)候也應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身成本的結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)一套管理和組織架構(gòu)，并且也應(yīng)該去重新發(fā)展一種新的文化來支持自己整個(gè)公司的發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)公司增長的重塑。
跨國企業(yè)如何重塑增長
宜家家居的案例可以說是經(jīng)典了，宜家做的很好的一點(diǎn)是有著一個(gè)非常清晰的戰(zhàn)略，也知道自己跟別人不同的差異化能力在哪里。
宜家新一任首席執(zhí)行官在2014年初接受媒體采訪時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)拉動(dòng)公司銷售增長的絕對(duì)主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴(kuò)張上，而不是電子商務(wù)。
宜家的商業(yè)模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠銷售的差價(jià)來獲取收益。宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競爭力的零售品牌，強(qiáng)勢的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強(qiáng)大的號(hào)召力。
相比我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運(yùn)營優(yōu)勢，這主要反映在低價(jià)、塑造獨(dú)特購物體驗(yàn)以及會(huì)員營銷上。
首先來看低價(jià)。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個(gè)環(huán)節(jié)削減成本的機(jī)會(huì)，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。
其次是購物體驗(yàn)。宜家的商場已經(jīng)超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗(yàn)時(shí)間和額外的消費(fèi)。
依靠這種方式，宜家實(shí)現(xiàn)了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費(fèi)者頻繁光顧。
宜家每年大概有3000多款新品，消費(fèi)者每次到店都會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)， 也都會(huì)購買不少計(jì)劃之外的東西，“沖動(dòng)性購買”占據(jù)了其銷售額的很大一部分比例。
最后來看會(huì)員營銷。宜家一直非常注重會(huì)員體系的建設(shè)，建立了名為“IKEA Family ”的會(huì)員俱樂部，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬計(jì)的忠誠會(huì)員。
在此基礎(chǔ)上，宜家利用先進(jìn)的CRM系統(tǒng)對(duì)會(huì)員進(jìn)行分類，提供針對(duì)性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊(cè)和時(shí)常帶來驚喜的會(huì)員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺(tái)上。
宜家家居在電商潮流中仍能夠完成重塑增長是難能可貴的，它有著聚焦于差異化的能力。
其實(shí)每個(gè)公司都會(huì)有自己獨(dú)特的一面，有自己差異化的能力，那么就要去對(duì)其進(jìn)行投資，進(jìn)行選擇，到底是在哪一個(gè)領(lǐng)域要下大的功夫來超越其他的公司，而在哪一個(gè)領(lǐng)域能夠去維持日常的運(yùn)營，做到有效運(yùn)轉(zhuǎn)就可以了。
中國的國情和企業(yè)發(fā)展
整體上來說在中國企業(yè)所面臨的問題，除了系列運(yùn)營方面，成本方面和能力方面的問題，更多的是還是如何抓住一些結(jié)構(gòu)性、風(fēng)口性、歷史性、窗口性的機(jī)會(huì)的問題，這還是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
在這個(gè)過程當(dāng)中，外資企業(yè)和中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是不一樣的，嚴(yán)格來看外資企業(yè)現(xiàn)在無論從哪一個(gè)角度上都是腹背受敵，銷售額和利潤水平都在面臨很大的挑戰(zhàn)。
在銷售額層面，大多數(shù)外資企業(yè)在中國基本上都呈現(xiàn)增長乏力的趨勢，原因有很多，但是最重要的是來自于中國企業(yè)本身的高速發(fā)展和實(shí)力增強(qiáng)。
從利潤水平來說，很多外資企業(yè)當(dāng)時(shí)在中國設(shè)廠，建生產(chǎn)基地，其實(shí)不僅僅是本地銷售，而是中國生產(chǎn)全球銷售。
但是過去五到十年，中國的市場經(jīng)濟(jì)，包括環(huán)保等等一系列的規(guī)范，勞動(dòng)力成本的上升，匯率的變化等等，都使得外資企業(yè)的利潤水平面臨的巨大的挑戰(zhàn)。
對(duì)于國企，國資委有明確的要求，這些行業(yè)本身就面臨著成本要優(yōu)化，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要優(yōu)化，這個(gè)組織要調(diào)整，文化也要調(diào)整的問題。
對(duì)于民營企業(yè)，現(xiàn)在聽到最多的是做二次創(chuàng)業(yè)，雖然很多企業(yè)處在的發(fā)展階段不同，但是也是在中國經(jīng)濟(jì)高增長的三十年之間，他們由于站對(duì)了風(fēng)口，抓住了機(jī)會(huì)，才獲得了高速增長。
我們有時(shí)候碰到很多民營企業(yè)家，覺得很不能理解，他們這樣的管理基礎(chǔ)怎么能把企業(yè)做到這么大，原因就是他占據(jù)了一個(gè)在特定歷史時(shí)期才出現(xiàn)的賽道獲得了發(fā)展，而其自身什么章法都沒有，但是這樣的情況這幾年看來越來越不行了，甚至包括當(dāng)時(shí)的一些明星企業(yè)也不行了。
國內(nèi)企業(yè)如何重塑增長
TCL的品牌重塑，或者正是這樣一個(gè)絕佳的案例。TCL品牌團(tuán)隊(duì)全面開花，開展了一系列品牌重塑、消費(fèi)者關(guān)系重構(gòu)的活動(dòng)，不斷豐富品牌內(nèi)涵，打造與用戶溝通的全新品牌形象。
與此同時(shí)，為了更好地與年輕一代溝通，TCL集中發(fā)力娛樂營銷和體育營銷，以精準(zhǔn)的內(nèi)容撬動(dòng)巨量的輿論市場，最終達(dá)到刷新品牌形象、重塑品牌內(nèi)容的目的。
跨界整合，精準(zhǔn)營銷以小博大?；诟鞔螽a(chǎn)業(yè)與母品牌之間緊密的互相投射與支持的關(guān)系，TCL在品牌重塑過程中用“感動(dòng)”連接產(chǎn)品的創(chuàng)意與消費(fèi)者的生活，圍繞“解讀品牌精髓，創(chuàng)意來自產(chǎn)品，生活來自消費(fèi)者體驗(yàn)”等理念深化TCL“創(chuàng)意感動(dòng)生活”品牌內(nèi)涵。
借助于這次重塑，TCL這個(gè)傳統(tǒng)的家電品牌開始煥發(fā)出互聯(lián)時(shí)代的奪目光彩，其品牌重塑之路更成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)經(jīng)典范本。
2015年，TCL品牌價(jià)值達(dá)到710.28億元人民幣，居中國百強(qiáng)品牌第7位，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
胡潤研究院發(fā)布的《2015胡潤品牌榜》亦顯示，TCL集團(tuán)品牌價(jià)值漲幅比例達(dá)448%，較2014年上升4倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。
所以對(duì)于中國企業(yè)來說，無論是國企轉(zhuǎn)型還是民企二次創(chuàng)業(yè)，都有一個(gè)規(guī)律，就是中國企業(yè)在做大做優(yōu)做強(qiáng)的過程一般有四步走。
從最初把握機(jī)遇到真正打造實(shí)力，在新興市場中包括在中國這樣的發(fā)展中國家市場能夠獨(dú)占鰲頭，再到做大做強(qiáng)，成為國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者，然后所謂邁向高遠(yuǎn)，大概代表中國企業(yè)在做大做強(qiáng)幾個(gè)階段。
TCL屬于第二階段的企業(yè)，它們正在向世界水平看齊，但是有一些企業(yè)已經(jīng)走到第三步或者第四步，比如華為，華為已經(jīng)快走到第四步了，已經(jīng)成為了一個(gè)全球化的企業(yè)，成為了民族產(chǎn)業(yè)的驕傲。
但是即便是這樣的優(yōu)秀企業(yè)，也在時(shí)刻面臨重塑增長的挑戰(zhàn)。所以不僅僅是華為這樣，真正在國際舞臺(tái)上能夠得到尊敬這樣的企業(yè)，實(shí)際上每個(gè)企業(yè)都在面臨一個(gè)轉(zhuǎn)變，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)華麗轉(zhuǎn)身的過程。
為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利能力，投資的重點(diǎn)不僅在于增長。企業(yè)需要更多地關(guān)注在保持瘦身的同時(shí)投資于應(yīng)對(duì)競爭所需要的能力上。
過去，增長需要不斷地投資和關(guān)注，以全面的“擴(kuò)張和征服”來解決問題，但游戲已經(jīng)改變?，F(xiàn)在面臨的問題是“放棄”或“瘦身”。
對(duì)于大多數(shù)公司來說，中國不是一個(gè)可以“放棄”的重要市場，所以真正的問題是如何“瘦身”，更具體地說，如何做到精實(shí)增長。
其實(shí)，真正意義上的精實(shí)增長型企業(yè)在以下三個(gè)方面堅(jiān)持不懈，始終如一：
1.聚焦少數(shù)差異化能力，即比其他企業(yè)做得更好的方面。
2.圍繞能力調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。
3.設(shè)計(jì)適合增長的組織。
過去被廣泛采納的方式就是一刀切地降低成本。但屢見不鮮的是，這種方式可能會(huì)帶來災(zāi)難性的后果。
作為公司生命線的職能部門嚴(yán)重受損，旨在為未來創(chuàng)新而進(jìn)行的初期嘗試和為長期競爭優(yōu)勢而打造的能力被扼殺。鑒于中國的增長潛力，企業(yè)需要確定差異化能力和必備能力，以便能繼續(xù)在當(dāng)下和未來開展競爭。
